【案例088】
柯尼卡美能达深度转型暗号
有关柯尼卡美能达在中国市场的战略调整，这一问题很少有人知晓。
最近，日本一家影像公司研制出了一种乳腺癌诊断系统PCM。据悉，这是世界上首次成功利用“相位成像技术”进行乳腺检查数字成像的高科技产品。2006年12月末，当这套PCM系统的研制方——柯尼卡美能达公司的高层带着一套医疗设备捐赠给北京北大医院。这时候，人们才惊讶地发现，这个原本以相机闻名全球的影像巨头，在放弃全球影像市场之后，如今正加大力度投入医疗和印刷器材市场。
一、忍者潜行
自2006年以来，关于柯尼卡美能达公司翻天覆地的变化令人大跌眼镜：什么退出数码相机市场并将相关业务转让给了索尼，什么进军中国彩色办公打/复印机市场，等等。
但是，尽管舆论炒翻了天，一向低调行事的柯尼卡美能达公司除了一些例行新闻发布之外，其他再无信息外传，真可谓是“咬定金口不放松，任尔东南西北风”。于是，有关柯尼卡美能达在中国市场究竟有着怎样的整体战略？为了实现它的战略，柯美正在按部就班地从事着哪些事情？这一系列问题确实很少有人知晓。
柯美对北大医院的捐赠，引起了人们对它深度转型的兴趣。《环球财经》记者趁机作了一番深入的采访。
据一位曾经在柯美工作的张先生透露，目前，面向中国高端大客户的柯美OA 渠道总共拥有销售人员1500人左右。在2005年左右，柯尼卡美能达在进军中国中小企业办公市场的思路指导下，在中国首选了济南、郑州、南宁、昆明、广州、长春6大城市作为重点市场，并计划以此辐射周边更多的二、三、四级市场。
“柯尼卡美能达合作开发中国的彩色打/复印市场是在2003年左右开始的，那时候惠普、爱普生等都已在中国一线重点城市有所发展。”张先生对《环球财经》记者说，“再加上重点发展中小企业客户，柯美当初如此布局是正确的。当然，现在这一营销额策略又有了优化整合。”
“一般来讲，中国市场对低端机的消费比较多。比如在内陆的一些地方，因为购买力相对比较低，所以我们在这些地方通常通过传统的经销商，或者是通过其他生意合作伙伴来售卖一些相对比较低端的机器。”柯尼卡美能达的一位高管对《环球财经》记者说，“但在中国沿海，比如大连、北京、上海、浙江、苏州、深圳这些城市的购买力都比较强。现在，像北京、上海、广州这些主要城市都有我们的产品展示厅。我们希望帮助经销商吸引中高端客户提高其销售能力，并为客户提供更好的解决方案。”
另据了解，柯尼卡美能达目前在中国已经熟练掌握了分行业销售。比如中高端机，他们往往会重点推向金融、电力、高速公路、基建等行业。
这是柯尼卡美能达在中国打/复印市场的发展情况，随着2006年年底柯美把刚刚出生不久的新乳腺诊断系统PCM捐赠给北京北大医院，柯美高调进军中国医疗器械市场的号角也已吹响了。
不错，此次柯美的捐赠还是一种公益活动，但未来，由于北大医院在北京医疗市场的高端影响力和强大的市场号召力，这种公益活动势必会为柯美带来一定的医疗口碑和可观的商业价值。
看来，柯美这次进军中国医疗器械市场的策略跟上一次进军打/复印机市场又有不同。但是不管怎样，转型后的柯美已经制订了一个雄心勃勃的中国计划。
“到2010年，柯尼卡美能达的营业收入要实现1.5万亿日元的目标。”铃木茂树信誓旦旦地对《环球财经》记者说。
二、寡头化征兆
就在对柯尼卡美能达公司进行采访期间，《环球财经》记者偶然获悉，2007年伊始，索尼和柯达又达成了一份交互授权协议。根据该协议，索尼和柯达将都可以广泛地利用对方的专利组合。至于该协议的具体条款，双方公司拒不外传。
这让人直接联想到，2006年1月初，索尼和柯尼卡美能达达成协议，柯尼卡美能达相机及相关产品的顾客服务平台转让给了索尼。柯美的战略转型就是从这时候开始的。
由于共属国际影像市场，《环球财经》接着又对柯达和富士进行了调查。
据悉，柯达正在分拆低端民用数码相机业务，计划主力进军高端数码相机市场。同时，柯达在办公打/复印市场和影像领域都有了长足的进展。不但打印机、复印机品种齐全，数码成像产品也阵容强大，包括放射成像信息系统（RIS）、激光成像仪、乳腺放射和肿瘤放射成像系统、X光胶片系统等，产品类目越来越多。
另据研究人士分析透露，富士胶片控股株式会社2006财年（每年4月1日－9月30日）度上半财年销售收入同比增长3．7%，但是拉动其业绩增长的因素也不是富士胶卷，而是平板液晶显示屏材料、医疗成像设备、印刷领域的CTP 版材和彩色数码多功能一体机等。
更有甚者，2006年年末，富士胶片的企业LOGO竟然去掉了胶卷的标志，其转型的决定可窥一二。柯尼卡美能达、柯达、富士全部在萎缩自己的全球影像市场，相反索尼却在大手大把地接盘。另据透露，目前在中国每年500万台数码相机的需求就有50%左右被索尼抢走。看来，全球影像市场正在走向寡头化。
三、业界启示录
“柯尼卡美能达集团是拥有130多年历史的公司，其事业领域主要集中在‘影像领域’。我们的技术优势主要集中在光学技术、显示器技术、合成技术、机电一体化技术、感光体技术、测量技术等领域。”
柯尼卡美能达中国投资有限公司总经理铃木茂树对《环球财经》记者说，“未来，柯尼卡美能达的技术将会不断地提高。预计今后在不断扩大的‘HD‐DVD’及‘蓝色光DVD’市场也会安装柯尼卡美能达镜头，新一代游戏机及移动电话也会采用柯尼卡美能达公司的光学模块。目前，我们在各事业领域（产品）及地区，正推行‘高端产品’战略。”
据铃木茂树介绍，尽管柯尼卡美能达已经退出了全球影像事业，但是今后在其他的映像/影像领域还要谋求增长，目前正有意进军光学显示部件、医用测量等映像领域。
另据分析，柯尼卡美能达的计划绝对不是虚妄的。比如TFT平面液晶显示屏的偏光板保护膜（TAC）就必须应用影像领域银盐胶片的相关技术生产。但目前这一技术，世界上只有柯尼卡美能达公司和富士有能力生产。
《环球财经》记者还调查了解到，目前富士正在研究如何利用自身在感光材料、相机生产上的技术优势快速开发与市场需求吻合的相关数码技术产品。比如商用印刷、医疗影像、手机拍照镜头组件（全球市场占有率为70%）、TFT平面液晶显示屏、偏光板保护膜（TAC）等。
全球影像巨头纷纷转型，索尼正在悄然做大。在这种情况下，柯尼卡美能达（中国）投资有限公司总经理铃木茂树的雄心壮志给了我们一个启示：国内现有影像企业——凤凰光学（600071）和S乐凯（600135）未来如果想通过转型生存的话，一个首要的条件就是它们必须占据某领域某些技术的全球制高点。
【案例089】
克莱斯勒：灵活生产的威力
克莱斯勒的历史是一部夹杂着光荣与羞辱的历史。
1979年，克莱斯勒与破产擦肩而过，最后因美国政府施以援手才得以生存。20年后，作为美国汽车业三巨头之一的克莱斯勒被德国戴姆勒-奔驰收编。迄今，这仍是一些美国人的心头之痛。在戴克合并之初，克莱斯勒陷入巨额亏损，成为随时可能吞噬整个集团的资金黑洞。
然而，在底特律另外两大汽车巨头通用汽车和福特汽车麻烦缠身的今天，克莱斯勒却时来运转，成为一大亮点。2005年，克莱斯勒营业利润达到19亿美元，比2004年同此增长11．7%。而全球最大汽车公司通用，2005年的亏损高达86亿美元。
克莱斯勒的成功并不只是偶然的运气。灵活生产模式的成功实施，不仅使克莱斯勒在通用发动的价格血战中游刃有余，也使它在劳动成本重压下仍能够灵活腾挪。
一、被逼出来的灵活生产
在美国伊利诺斯州的贝尔维迪，克莱斯勒有一个规模庞大的装配厂。
在美国汽车业，这个厂曾经很出名。
2001年，克莱斯勒设计出了一款新车“PT巡洋舰”，并在墨西哥的一个厂生产。由于销路好，订单大增。一方面，为了增加产量，克莱斯勒希望在贝尔维迪组装部分“PT巡洋舰”。然而，克莱斯勒工程师们发现，“PT巡洋舰”的高度高了1英寸，进不了该厂的喷漆间。当时处于亏损之中的克莱斯勒无奈之下只好投资3亿美元扩大在墨西哥托卢卡市的PT巡洋舰装配线。
另一方面，由于在贝尔维迪装配的车型Neon销量低，克莱斯勒又不得不减产。结果贝尔维迪厂每天只开工8小时，造成大量昂贵设备闲置。
为避免类似情况再次发生，克莱斯勒决定对整个生产系统进行一次深入细致的反思，细到包括组装车门的顺序，挡风玻璃是用手工安装便宜还是用机器安装划算。最后，该公司决定按照灵活生产的原则对现有生产体系进行改造。
时任克莱斯勒CEO的泽策（Zetsche）将拉索达（LaSorda）提拔为负责生产的副总裁。在通用汽车干了20年的拉索达是着名汽车生产专家，在通用建造德国埃森纳赫厂的过程中，拉索达立下了汗马功劳。该厂因吸收了日本的精益生产技术而成为通用的样板工厂。2000年，拉索达被克莱斯勒挖走，并成为泽策的得力干将。
拉索达首先想到了曾任克莱斯勒生产经理的弗兰克和艾瓦希辛。拉索达给艾瓦希辛下达的第一项任务是在无需大量投资购置机械工具的前提下，设法提高工厂的灵活生产能力。艾瓦希辛开始到全球各地的汽车厂和机械厂考察。几个月后，他根据拉索达的设想做出了一个生产系统模拟图，他还设计出了一套新系统，使装配厂里的机器人能够灵活地更换工具，组装不同车型。这是一个极大的突破，因为当时克莱斯勒每条生产线只能组装一种车型。
2003年，贝尔维迪厂成为克莱斯勒第一个建有完全机器人化的车身装配车间的工厂。这也是该公司灵活生产的一个样板工厂。在这里，最引人注目的就是那些鲜橙色的机器人。实际上，这些机器人就是大型机械臂。
弗兰克是负责指挥在贝尔维迪安装这套系统的经理。一天他到现场指导，车间里的十几部机器人正在组装车门。
“注意了！”他指着一根有四盏彩灯的柱子对工人喊道。蓝灯亮了。“这表示要装Caliber车了！”一名工人给机器人递过去一根横梁。一台机器人接了过去，转过身，把横梁摆到由第二台机器人抓着的门的内侧。第三台机器人伸出机械爪，将横梁与门焊在一起。其他机器人将门的把手递过来，一台机器人又将它焊起来。短短42秒钟，车门已经组装完毕。
黄灯亮了。“现在装Compass车了！”弗兰克再次大声叫道。这时，只见所有机器人都转过身去，将安装Caliber 车门的“手”挂起来，拿起专门设计用来组装Compass车门的工具。眨眼之间，一扇Compass车的门又装好了。
也许有人会以为，机器人的成本很高。实际上，与旧式的机械设备相比，机器人的成本要低1/3。而且，由于机器人不是为生产一种车而设计的，因此使用时间也更长，预期可达10～12年，相当于老式工具的两倍。据克莱斯勒官员称，该厂车身装配车间的全部成本投入约为4．19亿美元，而传统的此类车间投资要超过6亿美元。
机器人的使用使得克莱斯勒的一个装配厂能够灵活生产三种车。2006年年底，该厂还准备开始生产新的爱国者（Patriot）吉普车。
工序的标准化也降低了成本。在同一条装配线上组装一种以上的车型意味着要按同一方式组装所有的车，即使其部件各有差异。以前，每个车间都有各自的装配方法，而且效率都不高。
二、最大的挑战在于人
不久前，克莱斯勒CEO拉索达到位于墨西哥东北部萨尔提略市的装配厂视察。到那里之后，他并没有按照下属精心安排的行程走，而是亲自跑到车间去和工人们聊天。拉索达似乎与汽车工人有天生的亲和力。这种关系也减少了克莱斯勒灵活生产实施过程中的阻力和挑战。
贝尔维迪安装新设备后，克莱斯勒希望对工人的工作方式进行改革。
在以前，这可能会遇到来自联合汽车工人协会的阻力。而这次，该厂的工会领导却爽快地接受了这种改变，因为唯有如此才能使工厂继续开张。
拉索达清楚地知道，一个重要的挑战来自培训工人，使他们能熟练操作新机器人。另一个问题是，这种改变要求公司中所有职能部门都进行相应地改变，从而更加有效地协作。当然，新的生产方式也重塑了工人与机器、工人与工人之间的关系。改革后，工人们每天按6个工种进行轮班。但工厂经理库尔特·卡瓦杰兹认为，这种不再将工人固定在一种工作上的生产方式最大限度地发挥了工人的潜能，也提高了产品的质量。
就库尔特·卡瓦杰兹本人而言，改革后他得以与各班组更密切合作，持续不断地提高他们的业绩。他说：“现在，我一天有一个小时是呆在车间里，什么都不干，只是和班组长及他们的组员一起召开小组会。”在会上，他们会一起想办法解决存在的问题，讨论如何解决涉及维修、质量或原材料等方方面面的问题。
