本章导读 计划给出未来企业工作的方向，是此岸到达彼岸的桥梁，是组织协调的基础，是管理控制的依据，是管理的首要职能。
决策是计划职能的核心，是计划的前提，为计划提供依据。计划是决策的逻辑延续，是决策的结果，为决策所选择的目标活动的实施提供保证。在实际工作中，决策和计划相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起。
第一节 决策
一、决策概述
（一）决策的概念与特点
决策是指决策者在拥有大量信息和丰富经验的基础上，对未来行为确定目标，并借助一定的手段、方法和技巧，对有关影响因素进行分析研究后，从两个以上备选方案中选择一个满意方案的分析判断过程。它有以下特点：
1.目标性。
任何组织决策都必须首先确定组织的活动目标。目标是组织在未来特定时间内完成任务程度的标志。没有目标，人们就难以拟定未来的活动方案，评价和比较这些方案就没有标准，对未来活动效果的检查也就失去了依据。
2.可行性。
决策的目的是为了指导组织未来的活动。组织的任何活动都需要利用一定资源，缺乏必要的人力、物力和技术条件，理论上非常完善的方案也只能是空中楼阁。因此，决策方案的拟定和选择，不仅要考察采取某种行动的必要性，更要考虑其可行性。
3.选择性。
决策的实质是选择，没有选择就没有决策。要有所选择，就必须提供可以相互替代的多种方案。事实上，为了实现相同的目标，组织总是可以从事多种不同的活动。
这些活动在资源要求以及风险程度等方面均有所不同。因此，不仅有选择的可能，而且有选择的必要。
4.动态性。
决策是建立在大量的组织内外信息的基础上，而且通过决策使组织和外部环境保持平衡，但外部环境（包括自身条件）是变化的，因此应与时俱进，不断掌握新情况，解决新问题。
（二）决策的分类
决策所涉及的范围相当广泛，且各有特点。为了便于决策者从不同管理层次上掌握各类决策的特点，根据管理工作的需要，这里介绍几种较为普通的决策分类。
1.按决策层次划分，决策可分为战略决策、管理决策和业务决策。
（1）战略决策。它是指事关组织未来发展的全局性、长期性的重大决策。战略决策一般由组织的最高管理层制定，故又称之为高层决策或宏观决策。进行战略决策的目的在于提高组织的管理效能，使组织的业务活动与外部环境的变化保持良好的动态平衡。企业的战略决策主要包括企业经营目标和方针的决策、新产品开发决策、投资决策、市场开发决策等。
（2）管理决策。它是指组织为实施战略决策，在人、财、物等方面作出的战术性决策。管理决策一般由组织的中间管理层作出，故又称为中层决策或中观决策。进行管理决策的目的在于提高组织的管理效能，以实现组织内部各环节的高度协调平衡和资源的充分利用。管理决策具有指令性和定量化的特点，其正确与否，关系到战略决策的顺利实施。企业的管理决策主要包括生产计划决策、设备更新改造决策等。
（3）业务决策。它是指在组织的日常工作和活动当中，为提高工作效率和合理开展活动而进行的决策。这种决策一般由组织的业务或基层管理层作出，故又称为基层决策或微观决策。在企业中属于这种决策的有生产作业方法的决策、库存物资发放方式的决策等。
战略决策、管理决策和业务决策之间没有绝对的界限之分，尤其是管理决策和业务决策在不少小企业中往往很难截然分开，制定决策的各级管理层次也并非不可逾越的。一般来说，为了调动各级管理人员的积极性，提高决策的质量，各管理层在重点抓好本层次决策的同时，三个层次的决策者都应或多或少地参与相邻管理层的决策方案的制定。
2.按决策事件发生的频率划分，决策可分为程序化决策和非程序化决策。
（1）程序化决策。它是指日常管理工作中以相同或基本相同的形式重复多次出现的决策。由于这类决策问题产生的背景、特点及其规律较为相似，且易被决策者所掌握，所以决策者可根据以往的经验或惯例来作出决策。这种决策具有常规性、例行性的特点。如生产决策、采购决策、设备选择决策等均属于此类决策。
（2）非程序化决策。它是指由于大量随机因素的影响，很少重复出现，常常无先例可循的决策。这种决策问题由于缺乏可借鉴的资料和较准确的统计数据，决策者大多对处理此类决策问题感到经验不足，所以，在决策时没有固定的模式和现成的规律可循。这样就需要充分发挥决策者及其智囊机构的主观能动性，通过他们敏锐的洞察力、科学的思维方式、丰富的知识积累和处理此类问题的经验，来解决好这类决策问题。如经营方向及经营目标定位决策、新产品开发决策、新市场的开拓决策等均属于此类决策。
3.按决策的时间跨度长短划分，决策可分为长期决策与短期决策。
（1）长期决策。它是指1年以上，一般是3～10年的决策，关系到企业发展的前途和方向，属于长期性的、全局性的战略决策。如企业的长期投资、市场开拓、技术改造、产品开发、人力资源开发、组织革新等方面的决策均属于此类决策。
（2）短期决策。它是指1年和1年以内的战术性决策，如日常的营销策略、广告策略等。短期策略应该服从和服务于长期策略。
4.按决策的确定性程度划分，决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
（1）确定型决策。它是指决策者对每个备选方案未来可能发生的各种情况（自然状态）及其后果十分清楚，特别是对哪种自然状态将会发生，已有的确定的把握，此时只需要对各备选方案的结果进行比较，就可从中选择一个最有利的方案。此种决策在企业中较为普遍。
（2）风险型决策。它是指决策事件未来多种自然状态的发生是随机的，决策者可根据类似事件的历史统计资料或实验测试等估计出各种自然状态所发生的概率，计算各备选方案的期望损益值，然后根据计算的结果作出决策。此种决策带有一定风险，主要源于自然状态的概率是估计值。
（3）不确定型决策。它是指决策者无法确定事件未来多种自然状态的概率，只是凭借经验、感觉和估计所作出的决策。此类决策在企业外部环境变化较大时是经常发生的。
5.按决策的时态划分，决策分为静态决策和动态决策。
（1）静态决策。静态决策又称单项决策，它是仅根据某一时点的状态所作出的一次性决策，其内容比较单一。
（2）动态决策。动态决策又称序贯决策，它是随着时间的推移，针对在执行过程中可能会顺次发生的不同情况，而采取相应对策的一系列相互联系的多个决策。比如，在作出的某一产品的销售决策时，要同时考虑以下一些因素：假如市场需求量变大怎么办？在销售过程中如果遇到强硬竞争对手，该采取何种对策与之抗衡？当某种对策失效后又应该采取何种补救策略？这需要制定一系列的决策，可以一次把一系列决策制定出来，也可以分阶段作出决策。
6.按决策者的不同划分，决策可分为个人决策、专家决策和群体决策。
（1）个人决策。它是由决策者个人作出的决策。一般来说，在个人分工负责的职责范围内或在某些特殊情况下，这种方式是非常必要的，特别在某些随机性很强的突发事件面前，要求当机立断时，更应当承认个人决策的必要性。
（2）专家决策。它是由各方面专家集体作出决策。关系到组织长远的、战略性的决策，往往涉及面广、影响因素复杂，单靠个人决策是不行的。这就需要集中各方面专家的集体智慧，请专家集体参与决策。领导者要学会依靠专家集体，善于利用“外脑”提高决策质量。
（3）群体决策。它是由广大职工共同参与作出的决策，是实行民主管理的集中体现。对于组织而言，与职工切身利益密切相关的问题，最好让职工自己来决策。这样既充分发扬民主，调动职工参与管理的积极性，同时又进一步加深职工对组织领导工作的认同感，增强组织的凝聚力及向心力。
为了使组织在决策中能达到预期的目的，科学地划分决策的类型，合理地采用不同的科学决策方法和手段是十分必要的。实际上，各种类型的决策常常是相互影响和交叉的。在决策工作中，主要研究的是战略决策、非程序化决策、风险型决策和不确定型决策等。
（三）决策的意义与作用
1.决策的正确与否关系着组织的兴衰存亡。
决策的过程就是从多个可行性方案中选定理想方案的过程，也就是选取所付代价最低、耗费时间最短、取得效果最理想的方案。只有这样才能把决策后的不良经济或社会后果降到最低限度。所以说，决策的成功是最大的成功，决策失败是最大的失败，决策正确与否关系着组织和事业的兴衰存亡。因此，管理者必须掌握正确的决策艺术与技巧，审时度势，综观全局，于千头万绪之中找出关键问题所在，权衡利弊，及时作出正确可行的决策。
2.决策是充分发挥管理职能的重要前提条件，是管理的核心。
现代决策理论的创始人西蒙教授有一个精辟结论：“管理就是决策。”他认为，要经营好一个企业，使其发挥最大的效益，就必须具备有效的组织、合理的决策和良好的人际关系。三者之间，决策是基础和核心，脱离了决策就谈不上管理。西蒙认为，管理可以从纵向和横向两个方面来看。纵向就是从管理的程序看，包括计划、组织、人员配备、领导与指挥以及控制等。从横向看，各项管理职能中都存在着如何合理决策的问题。例如，在计划职能中，选择什么样的目标，为实现这个目标如何分配人力、物力和财力；在组织职能中，如何建立合适的管理机构，如何划分职权，如何选配各机构的管理人员；在领导职能中，采取什么形式沟通上下级；在控制职能中，如何选择控制手段和控制方法等。以上这些抉择都是决策，决策是管理中最本质的东西。决策所涉及的面很宽，上至国家领导，下至组织内的科长及班组长，都在他们的工作中进行着各种决策，只是决策的重要程度和影响范围不同而已。
3.科学决策是市场经济的客观要求，是完成现代化建设任务的根本保证。
决策将使我们避免盲目性和风险性。随着现代社会化大生产的迅速发展和科学技术的巨大进步，人们的生活也更加复杂多变。领导者单靠个人经验、才能进行决策已经远远不够了。要发展社会主义市场经济，需要领导者运用科学决策的手段和方法。如企业在对商品的生产和销售等多种因素作出分析判断后，才能对产品定位作出科学决策，从而在商战中取胜。
决策具有社会性的特点，所以决策是否讲求艺术，决定着行动效果的好坏。随着现代社会化大生产的不断发展，各个部门、各个领域联系广泛，往往“牵一发而动全身”，产生一系列连锁反应。因此，成功的领导者，必须做到多谋善断，科学决策，可以收到事半功倍的效果。
二、决策过程
（一）确定决策目标
决策目标的确定是组织进行决策的起点，也是决策工作的归宿，因为决策的最终目的就是要达到既定的目标。目标确定得不明确或不合理，往往就会导致决策的失误。所谓决策目标，就是用来判断方案优劣的标准。
确定决策目标的过程可以分为以下几个基本步骤：通过对外部环境和组织自身状况的研究分析，找出应达到的目标与实际状态之间的差距；根据存在的差距，找出主要问题及其产生的原因；根据主要问题，确定初步目标；对初步目标进行可行性分析，遇到有多个目标时，认真搞好多目标处理；在可行性分析的基础上，确定决策目标。
1.确定决策目标要解决的问题。
决策目标是由决策所要解决的问题所决定的。确定决策目标，必须对需要解决的问题从性质到产生的原因进行认真、全面的分析。
解决问题首先就要找出差距，找出组织在活动中存在的问题，即从实际出发，分析在特定环境下实际达到的现实状况与应达到的理想状况有多大的差距。因为理想状况在很大程度上受客观条件的影响，所以，要找出差距首先要对组织活动的客观条件进行科学的分析。而现实状况主要是由主观条件决定的，一个企业的主观条件包括经营战略与策略、经营管理水平等。
找差距有两种基本方法：一是横向分析法，即同国内外同类型组织的现实状况进行对照，经过比较发现存在的问题，寻找差距的大小；二是纵向分析法，即通过对组织活动所面临的形势及程度的分析比较，总结经验教训，以利于认清组织所面临的形势及需要进一步完善和改进的工作。
2.明确决策目标。
决策目标必须明确，不能含糊不清。否则，在以后制定、评价和选择备选方案时，就会感到无所适从，难以遵循。决策目标应当具体、详细，有具体衡量组织现实状况的标准，不能抽象空洞。有些无法直接用量化指标表示的目标，可以采取间接表示的方式使其量化，如用评分法、百分比法等。
3.处理好多目标问题。
较复杂的决策问题，往往有多个目标，有时各个目标之间还存在一些矛盾。由于目标的多项性，造成决策标准的多元化，给决策带来一定的困难。因此，在确定目标时，处理好多目标的问题是非常重要的。
