激励之前，深入了解每个员工
麦肯锡公司是全球领先的全球管理咨询公司，1926年成立于美国。麦肯锡在全球40多个国家有80多家分公司。麦肯锡目前集结了近万名优秀的咨询管理顾问，他们分别来自于近80个国家，均取得世界著名学府的高等学位。这些专家个个才华横溢，但却对麦肯锡俯首称臣，主要原因之一就是麦肯锡深入了解每一名员工，对他们每个人能够明察秋毫，关怀备至，使他们心甘情愿、忠心耿耿地为麦肯锡贡献终身。
麦肯锡认为，依靠权力和制度简单地要求员工为公司做事，不会调动员工工作的积极性和创造性，使员工的才华不能得到充分发挥。因此，要想最大限度地调动每一名员工的工作积极性，发挥他们的潜力，就需要尊重每一名员工，营造相互尊重的氛围，关心他们，看看公司能为他们做点什么，能为他们的成功做点什么。而要做到这些，就必须深入了解每一名员工。
麦肯锡认为，要想激发员工的敬业精神，就要点燃他们的工作激情；要想点燃他们的工作激情，就要想方设法让他们吐露自己最真实的心声，讲述他们自己的故事。作为高管，要仔细倾听他们的诉说，与他们进行推心置腹的交谈，告诉他们麦肯锡就是他们实现自己抱负和施展自己才华的最理想的地方，以此感动和鼓励他们为实现公司的使命而努力奋斗。
因此，作为麦肯锡的高管，总是在恰当的时候，选择合适的地点，如工作时间之外可以到高尔夫球场，或者选择一个环境雅致的咖啡馆，也可以上班时间在办公室，单独约每一名员工沟通交流。
当对每一名员工进行深入的了解之后，就会发现此举有助于调动和激发他们工作的积极性和创造性。深入了解每一名员工之后，就会发现员工与员工之间是完全不一样的，每个员工都是独一无二的。即便是有着相似的观点、想法，甚至做过同样事情的员工，他们也是有差别的。例如，有些人喜欢安静不被打扰，有些人喜欢热闹；有些人想得到赞许，有些人想得到尊重；有些人想自我管理，有些人想团队合作等等。了解这一点非常重要，麦肯锡认为，了解了每个员工之间的差别，公司就能够尽最大努力为他们创造出适合他们各自特点的舒适的工作环境，帮助他们每个人取得更大的成就，就能够想出让每个员工都积极行动起来的办法，从而为公司创造出更大的生产效益。
由于每个人的志向不同、理想不同、奋斗目标不同，因此他们工作的兴奋点也不相同。麦肯锡认为，公司需要了解每一名员工的兴奋点，因为利用他们各自的兴奋点可以推动他们的工作，实现公司肩负的使命。
其实，每个人都有自己的故事，甚至是一个传奇故事，这些故事可能包罗万象，如关于学习、勤奋工作、追求梦想、发现人生目标、做出过的巨大牺牲、击败对手、挽救家庭或者挽救自己。
对于多数人来说，工作在他们的个人传奇故事中扮演了极其重要的角色。身为管理者需要了解员工的兴奋点，这样你就可以用这些兴奋点来推动他们的工作，以实现公司和部门的使命。让你的员工有机会多讲述他们丰富多彩的传奇故事，也让他们多谈谈工作是如何与生活紧密相连的，你会惊讶于每个员工对于这种联系有各自不同的看法。员工的故事会启发你怎样帮助员工利用工作实现他们的梦想。他们每个人的自我认知都有令人敬佩的一面，这个自我认知可以驱使他们不断奋进。你要知道员工的自我认知是什么，并了解他们的自我认知是如何与公司的目标相联系的，这可比任何用薪水、升职机会和物质奖励所得到的敬业精神都更长久。
管理者需要在恰当的时候单独约见每一名员工，让他们说说自己的故事，这些才是员工的心声。但有些管理者总是把这个对话错误地变成一大堆可以量化的调查意见。调查也许很重要，但调查不会点燃员工的工作激情和兴奋点。你一定看过很多关于“做自己喜欢的事”的书，但你什么时候见过关于“填好调查表，利润就随之而来”的书呢？
管理者要让员工知道公司就是实现他们终极理想最好的地方，以鼓励他们实现公司的使命。想要真正让员工敬业，就要首先点燃他们对工作的激情；想要真正点燃员工的激情，就要首先让他们说出自己最真实的心声和故事。
付出型员工：“我需要工作之外的个人空间。”
助人为乐是付出型员工的基本特点，这类员工自我满足于乐于奉献的行为中。他们乐观慷慨，将为别人创造价值看作是实现自我价值的途径。
舞台上耀眼的明星并不值得佩服，那些搭建舞台的幕后团队才是值得尊敬的。他们是工程师，是智囊团，也是最低调的一个团体。企业中同样也存在着这种团队，这种团队就是由我们通常所说的“付出型员工”组成的。这些人乐于奉献，不计名利，任劳任怨。
付出型员工一般性情温和，多数性格比较内向，从不给他人增加麻烦。在企业里，他们如同后勤部队一样，默默无闻地奉献着。可是，这种员工创造力相对弱一些，习惯按部就班，不喜欢改变，对人对事也很少有主见，属于比较平庸的群体。
虽然付出型员工在工作能力方面显得比较平庸，但这并不是说他们对企业没有贡献。企业就像一台运转的机器，除了机器运行的核心组件之外，也不能缺少那些螺丝钉，一台机器只有每个零件都完好无缺，才可能正常进行运转。企业也是这样，既不能缺少才华横溢的优秀员工，但也需要在上级安排下按照规章制度开展工作的付出型员工。
此前说过，付出型员工会积极地为他人牺牲奉献，他们以此获得一种自我满足。其实，这透露出他们是缺乏自信和自我认同感的，他们往往希望从别人的需求中寻求认同感。作为管理者，对这类员工应该多鼓励，帮助他们培养自信。
因为付出型员工缺乏主见，所以在安排工作时，这类员工能不能发挥出最大职能，往往取决于管理者的安排是否恰当。有人说过：“宝贝放错了地方，就可能变成废物；即使放对了地方，却不能好好加以利用，那么同样还是废物。”每个员工都有自己的闪光点和优势，重要的是所处的位置是否有利于他的优势的发挥和闪光点的闪现。尤其是付出型员工，要想发掘出他们身上的潜能，开发他们身上的价值，关键是要能为他们提供一个合适的平台，这是企业管理者必做的工作之一。
有这样一则寓言故事：
在一个大庄园里，蜘蛛、壁虎、蜻蜓和青蛙都在里面工作。夏夜蚊子很多，嗡嗡声不断，还咬庄园的主人，主人非常气愤，就吩咐蜻蜓、青蛙、蜘蛛和壁虎赶紧处理掉这些讨厌的蚊子。
于是，它们四个在一起商讨对策，并明确分工：壁虎和蜘蛛负责清除后院的蚊子，蜻蜓和青蛙负责清除卧室里的蚊子。
明确责任后，它们立即开始了工作。壁虎和蜘蛛去池塘边准备清除后院的蚊子，可是，壁虎害怕水，因为它不会游泳，担心会掉进池塘里淹死。蜘蛛胆子大一些，慢慢靠近池塘边结网捕捉蚊子，可网还没织完就被水给浸坏了，蜘蛛来来回回织了几次都失败了。于是，它们只能眼巴巴地看着蚊子嗡嗡地到处乱飞。
蜻蜓和青蛙它们也遇到了难题。虽然蜻蜓和青蛙从地面和空中对蚊子进行封锁，但讨厌的蚊子实在狡猾，藏在房顶的黑暗角落里，让青蛙和蜻蜓什么办法也没有。
看到这种情况，庄园主人大怒，狠狠地责骂它们一顿之后，把蜻蜓、青蛙、蜘蛛和壁虎赶出了庄园，于是它们四个就失业了。
蜻蜓、青蛙、蜘蛛、壁虎本来都是捕蚊能手，可它们捕蚊行动全都失败了，为什么？因为它们没能给自己一个准确的定位，没能站在适当的平台，因此无法施展自身具备的本领，结果是劳而无功，做不出任何成绩。如果它们调换一下工作安排，让结网爬墙能手蜘蛛和壁虎到卧室工作，让游泳能手青蛙和飞翔能手蜻蜓到池塘边工作，那么结局必然不是这样的。
企业里的员工本身也是各具特长和优势，而这些特长和优势能不能得到恰当的发挥和灵活运用，则在于他们能不能准确定位自己。作为企业管理者，当你觉得手下的员工毫无特长和优势时，或许应该思考一下，究竟真的是他们一无是处，还是他们缺少适合的位置？
付出型员工是最不起眼的群体，同时也是最踏实肯干的群体。他们讲奉献，肯吃苦，那些无人问津的工作，几乎都是他们在承包。
对付出型员工，管理者应该给予更多的关注和激励，努力帮助他们寻找合适的位置，让他们拥有自己的发展空间，为企业做出贡献。
冒险型员工：“成长机会重于一切。”
冒险型员工通常具有野心，勇于突破自我，敢于挑战。在工作中，他们更渴望得到升迁机会。他们爱好冒险，不甘平庸，注重体验，常有出人意料的表现，但同时风险系数也高。
企业在发展过程中，冒险型员工担任着先锋角色，在企业中发挥着举足轻重的作用。他们对新鲜的事物充满兴趣，极富冒险精神。
冒险型员工特别看重的是自己的工作目标或任务是否能为其带来发展机会，是否能突破自我，挑战自我。这种刺激感常常能让冒险型员工感到满足。
英国某公司销售部的部长奥利弗是一名典型的冒险型员工，此人精明强干，才华出众。奥利弗工作十分积极，尤其在面对困难时从不退缩，深得领导的赏识，同事也都对其佩服得五体投地。然而，奥利弗却在事业春风得意之时毅然辞职了，这让众人很迷惑。
后来有人从奥利弗的一位朋友那里获悉，原来当时奥利弗的总公司人事部门曾多次表示想提拔他，但奥利弗的直属上司非常赏识奥利弗，不肯轻易放人。
后来，当奥利弗的这位直属上司调离后，第二任上司又来了。这时总公司人事部门再次提出了对奥利弗的调动建议，但这位新上司担心刚上任工作无法展开，故而希望留下奥利弗做自己的帮手，于是奥利弗只能留了下来。
后来，同样的事情又上演了数次。随着时间的推移，奥利弗开始不甘心了，工作也不再有热情，以致在工作中犯了错误，最终引咎辞职。
在任何一家企业中，让员工长期处在一个岗位对企业是不利的，尤其是对优秀的冒险型员工，那样只会导致其消极工作，丧失工作热情。
想要留住员工的企业，最关键还是在于领导者能不能为员工提供机遇。而冒险型员工，他们最适合成为企业的先锋军，他们最在乎的是机遇。
职场中的跳槽现象非常普遍。按常理，员工跳槽往往是因为福利和更高的薪资。但如果你细心观察，你一定会发现，一些人薪资高，福利好，工作轻松的人，也会跳槽进入收入和福利等都相对较低的一些企业工作。某机构曾对此开展了一项调查，结果显示，在这些选择跳槽的人中，40%以上是因为没有晋升机会而选择跳槽，25%是因为业绩没被肯定而选择跳槽，只有15%的人是因为薪资问题选择跳槽。
对于冒险型员工来说，真正能打动他们的，是工作成就和发展前途等因素。
来看这样一个故事：
李先生经营一家网络公司，在年底庆祝丰收之时，没想到，公司竟然有7名员工同时请求辞职。在这7名员工中，有4名刚进入公司没几个月。李先生对此很费解，虽然年轻人跳槽频率高早已是职场中的通病，但李先生自认为公司已经为员工提供了相当不错的薪资、福利待遇，为什么他们还要辞职呢？
吴林是7名提出辞职的员工之一，进入李先生公司刚一年，工作表现很棒，李先生一直很欣赏他，可是没想到，他也要辞职。
接到辞职信后，李先生找来吴林交流了一番，一开始，吴林只以家事、要考公务员等托辞为由，后来在李先生的再三追问之下，吴林才坦陈了真实的原因：“我挺喜欢这份工作，我自认为我还是很有能力的，也做出了一定的成绩，但每当有晋升机会时，公司总是优先考虑老员工，虽然我进公司晚，但不代表我的能力比他们差。总之我觉得在这里干没意思。”
职场中普遍存在一种现象，就是将晋升机会尽量留给老员工。这主要有两个原因：一是老员工做的贡献多，且工作也较为稳定；二是老员工工作经验丰富，对公司业务非常熟悉。当然，也会有一些敬老的成分在里面。其实，这样对于企业的发展来说并不好。从心理学角度来说，大部分年轻员工都是冒险型的，他们有朝气，敢于挑战，他们渴望证明自己，于是积极地争取晋升机会。假如这种追求长期被压制，他们的工作热情就会受挫，最终就会像吴林那样选择跳槽。
作为企业管理者，应该纠正错误观念，建立起一套科学合理的晋升制度，让新老员工都有晋升的机会。
公平、合理的晋升制度，不管对于企业还是员工来说，都具有积极意义。优秀员工可以获得与其能力相匹配的机会和职位，企业也可以择优录用。
忠诚型员工：“给我百分之百的信任。”
忠诚型员工的团队意识极强，做事谨小慎微，不轻易相信他人，但他们比较迷信权威，且安于现状，喜欢群体生活。忠诚型员工忠于自己的团队，同时也渴望被信任和接纳，融入团队往往能满足他们内心对安全感的需求。
在社交中，人们往往容易根据与他人的亲疏关系来判断是否接受他人的某些观点及立场，甚至可能因为关系亲密而对对方的错误观点或缺陷视而不见。心理学把这种现象被称为“自己人效应”。在职场中，尤其是在忠诚型员工身上，“自己人效应”更是体现得淋漓尽致。
忠诚型员工在职场中乐于进行团队合作，但这并不意味着他们容易相处。忠诚型员工非常容易根据个人主观来做出决定，他们往往迷信和崇拜权威，心甘情愿成为权威的追随者。与此同时，他们的性格中又掺杂着怀疑和提防，总是与他人保持一种安全距离，特别在意别人对自己的看法，所以，要想得到忠诚型员工的信任是一件比较难的事。可是，一旦你赢得他们的信任，他们将会成为你最忠诚的追随者。
忠诚型员工在社交方面缺乏安全感，他们既怀疑又忠诚，既主动又保守，这实际上都暴露了他们渴望被他人接纳、信任的需求。要想赢得他们的忠诚，最有效的方式是让他感受到你对他的信任，以及对他的关怀，跟你建立一种亲密的关系，以满足他们内心对安全感的需求。
这里有一个古代的故事，大家一定能从中受到启发：
战国时期，魏国魏文侯派遣大臣乐羊带兵讨伐中山国，但乐羊的儿子乐舒效力于中山国，所以，魏文侯的决定遭到了大臣们的反对，大臣们据此一致认为，乐羊此去定不能竭心尽力放开手脚。魏文侯听了以后却不以为然，坚持派遣乐羊征讨中山国。
乐羊抵达中山国后，根据战况分析，对比了敌我的实力，分清了形势，决定采取围而不攻的策略。魏国得知后，大臣们一片哗然，相继上书弹劾乐羊，认为他心存顾虑，有意拖延时间。但魏文侯却置若罔闻，反而让人带着礼物到前线慰问三军将士。魏文侯甚至下令给乐羊建了一座豪华的宅院，以表示对乐羊的信任。
后来事实证明，乐羊的攻城计划是正确的，他率领魏军以最小的伤亡代价成功拿下了中山国。当乐羊凯旋时，魏文侯为他大摆庆功宴。在宴会上，魏文侯把一个密封的箱子赐给乐羊，箱子里装满了弹劾他的奏章。看到这些以后，乐羊大为感动：原来魏文侯一直对自己深信不疑，不为反对之声所动。自此以后，乐羊对魏文侯更加忠心，辅佐其成就了魏国霸业。
在这场战争中，乐羊处境尴尬，魏文侯的心里难道不曾怀疑，不曾动摇过吗？魏文侯对乐羊可能产生过动摇，魏文侯也很可能怀疑过自己的决定是否正确。魏文侯非常聪明，也深谙人心。魏文侯知道，无论自己对乐羊有多怀疑，也绝对不能表现出分毫，他唯一能做的，就是对乐羊表示信任和支持。结果证明，魏文侯的决定是正确的。
中国有句古话叫“用人不疑，疑人不用”，身为领导者，充分信任自己的团队和员工是迈向成功的第一步。没人会愿意为一个怀疑自己的人努力工作，极度缺乏安全感的忠诚型员工更是如此，怀疑只会将他们越推越远，而如果你加以信任，对他们委以重任，反而更能激发他们的斗志，获得他们的忠诚。
信任是企业最好的投资，但信任绝非无条件的，盲目的信任往往可能为你带来灾难。在管理中，可能存在不信任的监控，但绝不可能存在毫无根据的信任。作为管理者，要想激励员工，赢得员工的忠诚，调动员工工作的积极性，信任确实不可缺少，但同时，管理者或领导者也绝不能没有丝毫的警惕，毕竟人心隔肚皮，你永远不知道对一个人的信任到底会让你获得丰厚的回报还是灾难。
英国巴林银行对新加坡分行的管理者倾注了绝对的信任，而结果却是整整三年的假账和巨额亏损，最终巴林银行宣告破产。
职场中的信任并不是绝对安全的，适度的监控必不可少。但在监控时，管理者要注意两个重点：一是跟进要及时；二是要注意适度。管理者要明白，在跟进时，你需要做的是给予员工鼓励，而不是事必躬亲，对员工指手画脚。
适度的监控是管理者对工作重视的表现，也只有在健全的制度下，信任才可能成为领导与员工的良好纽带，领导才可能做到疑人不用、用人不疑。
成就型员工：“请夸奖我！请表彰我！”
成就型员工一般性格外向，善交际，渴望事业成功，渴望得到他人的关注。成就型员工实现人生价值的方式是对成功的追求，以此获得社会认可。他们通常会成为工作狂人，为了名誉、财富和实现目标而放弃或牺牲个人家庭生活。
作为企业管理者，成就型员工无疑是他们的首选类型，因为成就型员工一般都是工作狂，并且有事业野心，在追求成功时态度超常坚决，这样的员工总能为企业创造奇迹。
声望、地位、荣誉、事业，都是成就型员工所追求的东西，通过获得这些，他们能得到前所未有的满足感，这也是成就型员工实现自我价值的一种方式，同时也是一种寻求肯定的方式。
成就型员工本身就是积极进取的人，适当地给予他们激励，往往能收获丰厚的回报。而成就型员工的“激励点”也是所有类型员工中最明显，最直接的。
1.对成就型员工最直接的肯定——公开表扬
赞美和表扬可以说是一门管理艺术，合格的领导人都要懂得适时运用赞美的艺术。而公开表扬则是赞美这门艺术中最激励人心的方式。在公开场合对出色的员工提出表扬，不仅是对员工最大的肯定，也能提升员工的荣誉感，进一步激励其努力工作。
成就型员工在工作上渴求他人的认可和表扬，所以，当他们取得一定成绩时，管理者宜在公开场合对其进行表扬，这无疑是对他们最直接的肯定。但公开表扬同时也存在着一个弊端，因为很可能会引起其他员工的不满和嫉妒，导致其他员工情绪消极，激化企业内部矛盾。因此，在对员工进行公开表扬时，一定要注意这几个细节：
（1）表扬要有依据
领导者公开表扬员工时，要有理有据，通过具体的事和成绩进行褒扬，以使其他员工无话可说，心悦诚服。
（2）切忌褒此贬彼
很多领导者在公开表扬优秀员工时，习惯对其他员工顺带进行“批评教育”，这种做法实际上是非常不可取的。其实在表扬某名员工时，已经对其他员工造成了一定的心理影响，如果此时再批评教育其他员工，就如同在这些员工的伤口上撒盐。如此一来，就可能伤害到他们的自尊心，从而激化员工之间矛盾，瓦解企业的凝聚力。
（3）适可而止，把握分寸
在公开表扬某位员工时，一定要顾及其他员工的感受，需要适可而止。不管你对该员工有多么喜爱，也一定要把握尺度，考虑其他员工的心情。在对个别员工进行表扬后，也可适当地对全体员工进行表扬，毕竟不管什么样的成绩，都不可能只是个人努力的结果，集体的贡献也是领导者不可忽视的。
（4）不以个人好恶评定员工
每个人都有自己的好恶，作为管理者，自然也有自己较为偏爱或亲近的员工。在表扬他们时，管理者一定要坚持公平公正的原则，不能只凭自己的好恶。
2.让成就型员工感受到自己的重要性
人在群体中都有一种地位需求。因此，不管什么人，都希望自己能在群体中占据“一席之地”。
当你希望员工工作勤奋，当你希望提高员工工作积极性时，不妨给予他一定的地位，此举将会带给他自信、被欣赏感以及一种发自内心的责任感。
这里所说的“地位”，并不是某种职位，它可以是一种头衔，这个头衔虽然不是实在的职位，但它是一种对员工的肯定。比如，当你想激励一名优秀员工时，你可以对他说：“你工作非常认真，有责任心，有技术，可以说是公司的中坚力量，希望你能指导并带领其他员工好好干！
这种“赞美”其实是虚无的，并没有给予该员工看得见的利益，但却肯定了该员工在所有员工中的地位，这无疑是对他最大的肯定与激励。
3.向成就型员工请教问题是对其能力的最大赞美
每个人都有自己的特长和不足，即使你是管理者或领导者，也不代表能面面俱到、无所不知。
在面对专业技术问题时，领导者应该端正自己的心态，学会不耻下问，在遇到不明白的问题时，敢于向员工请教。这样不仅能积累知识和经验，还能拉近与员工的距离。更重要的是，这意味着在无形中对员工的能力进行了赞美，能给予他们极大的激励和满足感。
活跃型员工：“我只做有乐趣的工作。”
活跃型员工性格热情，喜欢跟潮流，相比工作报酬来说，他们更喜欢精神上的快乐。这类员工精力充沛，追求新鲜，熟悉玩乐，且乐此不疲。所以，轻松快乐的工作氛围往往比高薪和权力更吸引他们。
活跃型员工与成就型员工截然相反，活跃型员工始终坚持一种观点：工作是为了更好地生活。所以，他们不会将大部分时间投入到工作中，而是会尽可能地享受或安排自己的私生活。虽然活跃型员工不可能将自己的大部分时间和精力放到工作中，但他们灵活的头脑和在工作中的活跃能力也让他们在企业中占据了特殊的地位。
活跃型员工的特质决定了他们抗压能力比较差，这类员工往往容易感到挫败，从而导致情绪消极，甚至逃避问题。在他们眼里，无论多么可观的薪酬和前景，都不如快乐重要。因此，轻松快乐的工作环境或氛围、充满人情味的企业文化，才是吸引活跃型员工的关键。
美国凯姆朗公司一开始只是一家很小的服务性公司，只有五个工人和两辆汽车，主要业务是承接为住宅提供草坪修剪和喷药的工作。但15年以后，凯姆朗公司达到了3亿美元的营业额，堪称商界神话。凯姆朗公司到底用什么魔法留住员工的呢？这不得不说到该公司对员工的人文关怀了。
凯姆朗公司老板杜克是一个非常和气的人，杜克一直对员工关怀备至。为了防止员工饿了影响工作，他会给员工准备点心，就连员工生病时他也会亲自探望。
杜克曾向员工承诺：即使整个行业都不景气，凯姆朗公司也绝不会轻易裁员。
有一次，一名新进公司的员工的父亲去世了，杜克知道后，带着公司所有人一起帮忙为该员工的父亲料理后事，葬礼结束之后，杜克还亲自将该员工的母亲送回家。杜克的所作所为让该员工万分感动。该员工表示：“在凯姆朗公司，我能感受到了浓浓的人情味，这让我很快乐。从那时我就下定决心，为了老板，我愿意牺牲生命！”
凯姆朗公司的成功离不开员工的付出和对企业的忠诚，而凯姆朗公司之所以能获得这一切，离不开杜克对员工的真诚关怀。无论哪家企业，其经营的最终目的都是获取利益，睿智的管理者懂得在获取利益的同时，对员工展开“情感攻势”，给予员工心灵和精神上的满足感。
企业管理中最活跃同时也最有效的管理方式就是感情管理，领导者如果能与员工进行精神思想上交流以致统一，企业团队的凝聚力就会得到增强，员工对企业的忠诚度也会提升。
员工不是机器，而是活人，但凡是人，都是有感情的，都渴望得到心灵和精神上的慰藉与关怀。薪资待遇和晋升福利，这些物质条件能激励员工努力拼搏，勤奋工作；而人文关怀则是管理者为员工提供的“柔性”管理，这种管理模式能让员工对企业产生依赖感，从而自觉自愿地为企业付出。
在人文关怀的影响下，公司对于员工来说是第二个大家庭，作为“家庭成员”，无论从感情上还是从理性上来说，员工自然都会为自己的“家”做出无私奉献。
无论大小企业，都应该重视对员工的人文关怀，领导者更要懂得以人为本，关爱员工，让员工感受到集体的温暖和工作的快乐，从而激发起员工的集体荣誉感。
1.请学会微笑
微笑是缩短人与人之间距离最有效也最快速的方式，有了笑，人类的感情就沟通了。微笑虽然不能替代有效的管理制度，但微笑有超越一切管理制度的威力。在社交中，微笑能给人留下温和的印象；在管理员工的过程中，微笑能拉近上下级的心理距离。作为管理者，面对员工时，要学会微笑。
微笑可以说是所有激励方式中最方便的方式。微笑应该发自内心，只有这样的微笑，才能将乐观积极的情绪传递给每一名员工，让他们轻松工作，为公司创造价值。
2.员工的生活状况要去了解更要关心
作为企业领导，应该关心员工的工作情况，同时也应该关心员工的生活状况。员工的生活影响着员工的工作情绪，从而影响员工的工作效率和质量。
在惠普，领导从来都不会让员工在周末加班。他们认为，员工的休息时间和工作时间同样重要。甚至在某些时候，惠普的领导宁愿牺牲工作时间，以满足员工的愿望。在他们看来，当员工心中渴望做某件事时，如果不让他去，他很难静下心来工作。干脆让他去做想做的事情，做完了再回来工作，这样他就能全情投入，工作效率也会高得多。
3.提供舒适的工作环境和工作条件给你的员工
工作环境与条件直接影响到员工工作时的心情，环境好了，心情自然也会更加舒畅，工作效率才能提高。活跃型员工特别看重工作环境和条件，优越的环境总能使人心情愉悦。
完美型员工：“希望大家认可我的进步。”
完美型员工通常个性比较严谨，原则性强，对自我要求很高，脚踏实地，做事有条不紊，追求质量，注重效率。但完美型员工通常有个缺点，就是略显高傲，喜欢指责和批评别人。
能保质保量提供工作成果的人才，通常都是完美型员工，他们属于完美主义者。在社交方面，完美型员工通常都表现不佳。
在跟完美型员工交往时，很多细节应该小心谨慎，要不然你可能会撞上他吹毛求疵的枪口。
第一，从价值上来说，完美型员工是企业的“财产”，所以，对于完美型员工，领导应该给予足够的重视。
第二，完美型员工大多比较敏感，易受外界影响，易受伤害，从而陷入负面情绪，降低工作积极性。因此，当领导要批评完美型员工时，应注意语气措辞，以免影响他的工作成效。
第三，在跟完美型员工沟通时，不能粗心大意、邋遢混乱，完美型员工向来无法忍受这种情况。所以，作为领导在管理他们时，应尽可能表现出你的有条不紊、逻辑性强的一面。
第四，完美型员工往往因为对工作精益求精可能导致不能按时递交成果，给企业带来损失。对此情况，领导者应该予以重视，在对其工作进行肯定的同时，也要指出其时效性方面的不足。
第五，领导在完美型员工面前，要保持整洁有礼，这样才不会引起他们的反感，减少接近及管理他们的阻力。
完美型员工对于职业的期许常常注重自身的进步。因此，企业要想留住完美型员工，就要树立起“经营即教育”的理念。
可口可乐公司是全世界最大的饮料公司，该公司的员工工作热情极高。可口可乐公司的一名员工对此曾说过：“好的公司自然能留住员工，我们为公司创造价值，同时也拥有了一个实现自己价值的平台，这让我深刻地感受到，我不仅是在为公司工作，同时也是在为自己工作。”
可口可乐公司的培训制度十分健全，分为低、中、高三级。其中对低层员工的培训主要专注于技能训练，对中层员工的培训以管理内容为主，而对高层员工的培训则主要侧重于总部培训发展小组所制订的项目。
可口可乐公司正是依靠这种针对性、完整性的培训，让员工持续进步，在为企业创造价值的同时，也实现员工的人生价值。
可口可乐公司能留住员工，原因在于公司不但为员工提供一份工作，而且还促进了员工的自身发展。在现实中，企业的管理者也希望自己的员工能接受培训，以便更好地为企业服务。但同时他们又担忧，如果耗费资金对员工进行培训之后，员工一旦离开，就会给企业造成更大的损失。这的确是一个矛盾，但换个角度来说，如果企业连留住员工的自信都没有，那只能说明企业自身有问题。
在对员工展开培训时，需要注意遵守以下几个原则：
1.重视岗前培训，激发员工工作热情
岗前培训是引导新员工进入工作状态的重要方式，对新员工进行岗前培训，不仅能帮助其熟悉业务，还能激发其工作热情，同时能让新员工对企业各方面有所了解，并为自己设定未来的职业目标。
2.重视员工诉求，制订合理的培训方案
培训的主要目的，是为了提高参训员工的知识和技能。所以，在培训内容方面，应该充分考虑到员工的需求，在制订培训方案时，领导者应该对员工的诉求予以重视。
3.重视培训多样化，激发员工的兴趣
在培训员工的过程中，为了让员工保持参加培训的兴趣，在制订培训方案时，应该进行多层次和全方位的思考。
培训的形式多种多样，培训细节都能创新和改变。为了确保培训不枯燥单调，领导可以考虑不同形式组合的方法进行培训。比如办讲座、员工分享从业经历、观看影视作品以及员工“一对一”辩论等，让培训充满趣味，充满惊喜。
4.重视员工发展目标，培养员工的主人翁意识
在对员工进行培训时，应对员工进行引导，将员工发展目标与企业发展目标进行结合和统一，让员工产生这样的意识：努力工作不仅是为公司实现目标努力，同时也是为实现个人目标努力。这一意识得到深化后，才容易激发员工对企业的主人翁意识。
领袖型员工：“我的目标是接班者、超越者。”
领袖型员工一般手握权力，独断专行，渴望控制大局，通常极具正义感。这类员工个性独立，不轻易求人，因此非常注重自我能力的增值。领袖型员工尊重强者，刚直而又坚强，同时又喜欢充当弱者的保护人。
领袖型员工是企业的人才，他们具有较高的管理才能。他们既具备煽动舆论的力量，同时又是带领企业员工的“领头羊”。这类员工必将成为企业重点培养与提拔的对象。
领导者不妨适当下放权力给他们，培养他们成为企业新生代主要管理力量，也方便对其各方面的能力做出考评。那么，企业领导者或管理者该怎么做呢？
1.激发领袖型员工的主人翁精神
有这样一则故事：
一位新婚的新娘刚走进院子时，突然看到一只老鼠从院子蹿过去，就半开玩笑地对新郎官说：“你们家真富有，还养得起老鼠呢！”新郎官笑着回答说：“是啊，我家的老鼠还养得特别肥呢。”
当天半夜，新郎被一阵“啪啪”声吵醒了，原来是新娘在拿着扫帚追打老鼠，一边打一边说：“死老鼠！让你来偷我们家粮食！”
故事很有意思，结婚之前，新娘看到老鼠并不感到心疼，因为那是“你们家”，但结婚之后，“你们家”就变成了“我们家”，这意味着老鼠造成的损害关乎“我”的利益。
这个故事虽然是虚构的，但却反映出当下企业中一个普遍存在的问题：员工缺乏归属感和主人翁的心态。
在现实中，多数员工将企业当作“你们家”，对于他们来说，“你们家”的利益得失与他们的利益是没什么关系的，他们总是没有责任感，得过且过。这种心态实际上与那位新娘在结婚之前如出一辙，说到底就是缺乏主人翁心态。因此，作为企业领导者，应该注意培养员工的主人翁精神，让员工从心里觉得自己是企业的主人，从而自觉地为工作负责，以全新的精神面貌积极工作，创造一个全新的、和谐双赢的局面。
企业领导者在激发员工的主人翁心态时，可以参考以下步骤：
（1）树立公司即为“家”的理念
家是避风港，是一个温暖的地方，同时又是人们坚守的乐土。
在现代企业管理中，企业领导者都在向员工灌输“公司就等于另一个家”的理念，而在这个大家庭中，上自老总，下至员工，都是不可或缺的成员。“家”的理念一旦根植于员工心中，就将公司的利益与员工的利益联系了起来，从而激发员工的主人翁心态。
（2）对员工进行“情感投资”
当然，要使员工认同公司为“家”，单靠喊口号是不够的，更重要的是企业领导是否能让员工感受到切切实实的归属感，以及“家”带来的温暖。这里面就涉及公司以及领导者对员工所进行的“情感投资”。
情感投资的方式有许多种，比如不定期地组织员工活动，或者定期地进行员工家访等，其目的都在于拉近企业与员工之间的关系，增强团队凝聚力，让员工感受到公司的人文关怀。
（3）培养员工爱岗敬业的理念
企业的兴衰与员工的命运之间有着不可分割的联系，企业兴盛，员工生活舒畅。企业濒临破产，员工的日子就过不好。领导者应该让员工清醒地认识到这一点，并引导他们爱岗敬业，与企业同呼吸共命运，从心底去关心企业的发展。这一理念一旦根植于员工心里，员工就会自觉地承担起推动企业不断创新和发展的重任。
2.让领袖型员工适度参与公司决策
对于领袖型员工来说，能有参与到公司管理层的机会对他才有吸引力。
领袖型员工渴望权力，渴望成为领导者。企业领导者可以考虑让他们适度参与公司的决策。一方面，这种“放权”必然会对领袖型员工产生激励，促使他们为企业奉献；另一方面，企业领导也能通过“放权”对这些员工进行考察，从中物色未来企业的接班人。
3.全员参与性的管理方式
企业在培养员工的责任感时，可以让每一名员工都参与到企业管理中来，让员工与领导处于平等的位置，共同研讨企业中的问题。这样更有利于促进领导与员工之间的交流，领导将能直观地了解到员工对于公司的种种感受，而员工也能及时向领导反馈意见。
根据日本和美国公司的调査统计，“全员参与”的管理方式可以使员工的工作积极性显著提高，企业经济效益明显增长。
为什么让员工参与企业管理能有如此显著的效用呢？
领导者让员工参与企业管理，实际是一种无形的信任，也是对员工的肯定，从而提高了员工工作积极性，并激发了员工对工作的责任心。
