理解组织变革和管理组织变革都是复杂的难题。所计划的变革可能没有实现，或者它的后果与最初的设想很不相同。在许多领域，组织为了继续生存必须有迅速而有效的适应能力。组织变革的速度和复杂性，严峻地考验着管理者和员工是否有足够快的适应能力。但是，一旦组织变革失败，那么失败的代价是相当高的。因此管理者和员工必须明白变革的性质，以及不同变革方法的可能后果。
一、组织变革的压力
由于组织处于不断变化的环境中，自身也在不断变革，因此，强调官僚体制和机械体制的组织有效性日益低下。如果一个组织有着严格的等级制、高度专业化的职能、狭窄而有限的工作分工、缺乏弹性的规章和程序、毫无感情的专制管理，它就不可能对变革的要求作出充分反应。组织应该有弹性和适应性。组织的体制应该要求并且允许更多的授权，尽可能发挥员工和管理者的才能。
组织变革可能是困难的，代价是高昂的。尽管有这些挑战，许多组织仍成功地进行了变革。但同时，失败也普遍存在。大量证据表明：与严格的静态组织相比，适应性的、弹性的组织有着竞争优势。结果管理变革已成为有效性组织的中心问题。这也创造了变革的新语言概念呈现了随着更加强调有效的组织变革，而广泛采用的概念的一部分。这些观念在本书中以各种形式出现。在许多方面，有效的管理变革要求理解和使用组织行为的重要原理和概念。
发达工业化国家和发展中国家，都以对组织有重大影响的重要方式发生着变革。例如，政府会改变政策；电子商务费用会攀升；生物技术会到来；网络联系会变得越来越快；小机械会更受到冷落。
许多组织不得不对其做生意的方法作出激进的重新取向。正如《财富》杂志所言，下列趋势被认为多年以来已对组织发生深远的影响。
以上分析表明，很好利用这些趋势的组织和公司会兴旺，而忽视则会失败。几乎有无数压力冲击着组织的变革。
二、全球化的挑战
组织面临空前规模的全球竞争。全球化意思是世界经济的主要玩家是跨国或多国公司。它们的出现给国内公司施加压力，促使国内公司去全球化和重新设计运作方式。全球市场现在对大多数产品都存在。但为了有效竞争，公司常必须改变其文化、结构和运作方式。
从历史上看，全球化的主要力量包括：
第二次世界大战中战败的德国和日本的经济的复苏。
新兴“工业”国家和地区出现，如韩国、中国台湾、新加坡。
中国、东欧、俄罗斯和前苏联其他加盟共和国，从计划经济向市场经济的转变。
正在进行的欧洲经济一体化产生了新的国际贸易“力量壁垒”，日本及其太平洋周边贸易伙伴的壁垒。
这些强大的全球化力量，也正使得全世界的国内公司为保持竞争力而放弃“通常的商业”。在许多工业国家里，全球战略正在取代一国接一国的生意方法。例如，看看吉列公司向世界产品的转变，作为一家典型的消费者货物公司，传统上，吉列在某时段在一个市场发展新产品，逐渐扩展到全世界。但是随着其高级刮胡刀出现，吉列公司开创了全球相同的改良产品。同时，经过广告宣传，这些产品在全世界的任何地区都可方便买到。虽然成功的全球化战略不易实施，但许多组织已有效地走出国内市场。如福特、IBM和惠普公司在欧洲有着强大的获利的运作。麦当劳、迪斯尼、杜邦和安利公司在亚洲获得高度成功。安利公司每年在日本挨家挨户卖出5亿多美元的家用器皿。宝洁公司最近重新组织以便保证其销售活动努力在全世界同时进行，公司已取消地区商业单元，将利润责任放在执行官手上。应付国际竞争要求具有柔性管理，这是传统组织所没有的。因此信息技术革命允许许多组织发展所需的柔性管理。
三、信息技术革命
组织面临的第二种主要变化，来自于精密的信息技术革命的发展。信息技术包含计算机网络、远距离通信系统和遥控装置。信息技术（IT）对单个个体、团队和组织有着极深的影响。例如，有专家研究过IT对组织的影响力：
几乎改变公司的所有方面，结构、产品、市场和过程。
增加了无形资产的价值，如知识、能力和培训。
使公司民主化，因为员工获得了更多的信息，能够和公司里每个人交谈。
增加工作柔性，允许更多人在家里工作，在路上工作，或在适合他们的任何时间工作。
允许公司将其全球运作融为一体，在世界范围内每天24小时工作。
但是，IT的潜在影响并不都是积极的。依赖于尖端信息技术的组织易遭到破坏、打击、间谍刺探和蓄意捣乱。此外，虽然IT把人们聚在了一起，但它也能带来新的社会区分（如，计算机用户和非计算机用户，受教育者和非受教育者）。如果IT的整个潜力被意识到，则员工必须比历史上任何时候所受的训练、教育和激励都要更好。但是，智慧和直觉对好的管理仍是必需的。更多更快的信息并不能取代聪颖的判断和丰富的常识。
互联网使得一个设计、一种时尚、一个观点立即被全世界知道已成为现实。一家纽约服装制造厂将其弹簧生产线放在互联网上，几个小时之内收到中国北京来的五份订单。信息技术允许IBM的工程师在面对难题时可以请求任何国家同行的帮助。通用电器公司建立了自己的全球电话网，世界上任何地方的员工只要拨数字就可以彼此直接交流。
全球化现象和信息技术革命以有趣的方式连在一起。高度分散的组织，由于其运作单元散布于全世界，故合作方面就面临某些巨大挑战。但是，先进的计算机和远距离通信技术使组织可以将员工连接起来，这在过去仅是幻想。例如，许多跨国公司依赖于虚拟团队去完成他们的工作。虚拟团队是通过远距离通信和信息技术将地理上、组织上分散的员工组织起来从而形成的完成组织任务的小组。这种团队很少面对面开会或一起工作，虚拟团队可以临时组建，被用来完成特殊任务，也可以相对持久用来完成持久的战略计划。虚拟团队的成员流动性强，根据任务来变换成员，甚至对有持久性作业的团队也是如此。
第二节组织变革的阻力
组织中变革的阻力存在于个体和组织的群体。现实里人们常常搞不清楚到底哪些是变革阻力，因为它的形式有多种多样，公开的阻力可以通过罢工、降低生产率、低劣的工作甚至破坏来表达。隐蔽的阻力可以通过更多的拖拉和缺勤、要求调离、辞职、失去动机、较低的士气、较高的事故率或错误率来表达。最具破坏性的抗拒形式之一是员工的被动抗拒，很少参与变革。
变革阻力来自各种源头，有些可以追溯到个体，但另一些则涉及组织的性质和结构。管理者和员工需理解变革阻力的理由及其源头。
一、来自个体的变革阻力
显示六个主要的个体阻力的源头。这些虽然不是个体抗拒变革仅有的原因，但它们是普遍存在的。
1.知觉
在前面单元我们讨论了知觉防御。一种知觉错误，人们倾向于有选择性地知觉事物，以使它符合自己对世界的看法。一旦个体已建立了对现实的理解，他们可能抗拒改变它。在其他事情上，人们可能抗拒变革对自己生活产生的可能影响，措施是：只读或听他们同意的东西；故意忘记可能导致其他观点的任何知识；曲解信息交流，如果正确理解则与其目前态度和价值观不符。例如，进入训练中的管理者面临不同的价值哲学和技术。在公开场合他们可以充分讨论和回答有关这些新观点的问题，但在头脑里他们将不曾用过的观点与他们已实践过的观点分离开。
2.个性
个体个性的某些东西，如，教条或依赖性，可使人有抗拒变革的倾向。高度教条的人其观点是封闭的，与教条主义较少的人相比更可能抗拒变革。依赖性如果走向极端能导致抗拒变革。高度依赖他人的人，常缺乏自信，他们可能一直抗拒变革，直到他们信赖的人认可这种变革。高度依赖上司提供业绩反馈的员工，很可能不会接受任何新的技术或方法，除非上司支持这种变革，或表明这些变革会促进绩效和对员工有利，他也跟着改变。
管理者必须小心避免过分强调个性在抗拒变革中所扮演的角色，因为他们容易做出基本的归因错误。有一种倾向，将工作场所中的抗拒归咎于个性。虽然个性可能有作用，但它很少在涉及变革的情境中作为重要因素。
3.习惯
习惯使个体适应世界和处理世界。如果不是情境有变化，个体可能继续以其惯常方式来对刺激作出反应。习惯可能是合适、安全、满意的源泉，而习惯是否成为抗拒变革的一个来源，在某种程度上取决于个体是否认识到从改变其行为中获得好处。例如，如果组织宣布所有员工的工资立即提高20%，很少有人会反对，尽管工资提升会导致行为上的变化，比如员工可能享受到更昂贵的生活内容。但是，如果组织宣布提高20%工资仅是因为他们从正常的白天工作转到傍晚和晚上工作，许多人可能反对。员工将不得不改变许多根深蒂固的习惯，比如那时他们同家人一同睡觉、吃饭和交流等等。
4.对权力或影响力的威胁
组织中有些人可能认为变革是对其权力或影响力的威胁。控制其他人的需要，如信息或资源。一旦权力位置建立起来，个人或团队常抗拒他们认为降低其影响他人能力的变革。例如，改善工作质量计划（QWL）倾向于以与非管理层员工为中心，常被认为增加他们的权力，结果，主管们可能拒绝该计划。新奇的观点或资源的新的使用也可能破坏组织中个人和部门的权力关系，因此常被拒绝。
5.害怕未来
多数人在面对未知的事物时会感到焦虑。每次工作情境的重大变革，都伴随这种不确定性。开始一项新工作的人们，可能关心其能力是否足够。组建家庭之后再工作的妇女因为长期没有在工作场所，可能担心她们怎样和其他员工协调一致。如果员工被重新分派到位于另一个州的公司总部，他可能想知道什么事情可能发生。我的家人喜欢它吗？我能找到朋友吗？如果我拒绝重新安置，高级管理者会怎么想呢？这些决定的结果不可能事先知道，因此人们非常焦虑。个体可能对变革感到非常焦虑和体验到强烈的威胁感，以至于他们拒绝要求到新的地方工作。
6.经济原因
钱是人们重要的衡量变革的标准，人们肯定会抗拒降低其收入的变革。真正意义上讲，员工已对他们的工作现状有所投资。那就是他们已学会如何将工作干好，如何得到好的业绩评价，如何有效地和他人交往。已建立的工作惯例或工作职责的变革，可能威胁到他们的经济安全。员工害怕变革做出后，他们不能做得跟以前一样好，这样可能不被认为对组织、上司和同事有价值。
二、来自组织的变革阻力
在某种程度上，组织的性质就是抗拒变革。组织常常在做日常性任务时效率最高，而第一次做某件事情时则绩效很差。这样，为了保证操作的效率和效果，组织可能强烈地反对变革。此外，部门、团队和正式群体长时间以来已建立和接受了区域权利和决策特权，变革会破坏既定的利益和打破原有的这些权利。
1.组织设计
为了有效发挥作用，组织需要稳定和一致性。事实上，“组织”暗示了个体、团队和正式的群体活动有某种结构。个体已分配的角色，已建立起的做事的程序，获得必要信息的一致方法等等。但是这个对结构的合理需求也可能导致抗拒变革。组织可能已经狭隘地定义了工作，明确了权威和责任的界限，限制了信息由高到低的流通。严格设计和强调权威等级可能使员工仅用某种特别的沟通渠道，狭隘地以自己的职责和责任为中心。这种设计增加了任何新观点被剔除的可能性，因为它威胁现状。更有适应性和柔性的组织被设计以降低变革抗拒，严格的组织结构是抗拒变革的。
2.组织文化
组织文化在变革中扮演着重要角色。文化并不容易修正，且可能成为抗拒变革的一个主要源头。有效组织文化的一个方面是它是否有弹性从而利用机会去变革。无效的组织文化（就组织变革而言）严格地把员工禁锢于旧的文化中，即使它已不再有适应性。
IBM和通用汽车公司（GM）在它们各自行业中居领先地位，都用文化创造组织。该文化擅长于生产大规模产品，计算机主机和大规模强力的汽车。当要求它们的产量急剧下降时，IBM和通用汽车公司为了保持利润被迫进行了激烈的文化变革。
3.资源限制
有些组织想保持现状。变革需要资本、时间、许多胜任的个体。在任何特定时间里，组织管理者和员工可能确定了应做的变革。但由于资源限制，它们不得不延期或放弃某些所希望的变革。
4.固定投资
并不是没有足够资产的组织才有资源限制的问题。资本集中的组织，因为固定资本投资是不易改变的资产（设备、厂房和土地）。许多城市里商业中心区的苦境也说明了变革的这种阻力。多数大城市是在汽车出现前发展起来的，现在已开始不能满足交通和停车的要求。在建筑物、街道、运输系统和公用事业方面的固定投资是巨大的，这样的固定投资通常阻止迅速和实质性的变革。因此，许多老中心城市区域不能满足城市购物中心的竞争。
固定投资不限于物理资产。它们也可以在人身上体现出来。例如，想想那些不再对组织有贡献但资深的员工。如果他们不做得更好或进行再次培训以适应新的岗位，那么从长远看，他们的薪水和福利就代表了不易改变的固定投资。
5.组织间的协议
组织间的协议通常把约束组织行动的义务强加给组织。劳动谈判和协议就是一些例子。一度被认为是管理层特权的事情（解雇和雇佣、分派任务、提升和降级等等）可能变成谈判的内容，并以谈判协议的形式固定下来。其他类型的协议也可能束缚组织。例如，变革的提议者可能面对这样的耽搁，因为要与竞争者协商，供应商和其他协议者参与，向政府官员保证以取得执照、许可证、资助或更低的税收。
三、克服变革的阻力
事实上，变革阻力永远不会完全消失。但是，管理者和员工能学会识别阻力和将阻力最小化，从而成为更有效的变革者。
人们常对清楚理解涉及变革的情境有困难。部分原因是当大量的变量需要加以考虑时，即使分析变革问题可能也是十分复杂的。社会心理学家克特·勒温发展了一个看待变革的方法，它对面临变革挑战的管理者和员工非常有用。勒温认为变革不是事件，而是一种向反方向起作用的动力平衡。他的方法叫“力场分析法”。该方法认为，任何情境都可认为是彼此推动的力量间的平衡状态。情境中某些力量是变革的阻力，倾向于保持现状。同时，各种变革压力与这些力量相反，推动变革。就它们对计划的群体绩效的改善的影响而言，两种力量的联合作用的效果。
为了启动变革，必须通过下列三个行为中的一个或更多个来打破当前的力量均衡：
增加变革压力的力量。
降低阻力的力量或完全将它们从情境中消除。
改变一种力量的方向，如将阻力变为变革压力。
用力场分析法来理解变革过程有两个基本优点：
第一，管理者和员工被要求分析目前情境。个体变得有能力诊断变革压力和阻力后，他能更好理解变革情境的相关方面。
第二，力场分析法强调能改变和不能改变的因素。人们考虑与他们基本不能控制的力量有关的行动，是典型的浪费时间。当个体和团队集中于他们能够部分控制的力量时，则改变情境的可能性就增加了。
当然，仔细分析情境并不能保证变革成功。例如，有控制力的人们有一种自然倾向，那就是增加情境中的变革压力，以产生他们希望的变革。增加变革压力，可能导致很快变革，但也可能导致高成本。对个人和团体的强大压力可产生使组织混乱的冲突。必需的变革的最有效的方法，是识别出存在的变革阻力，集中火力消除阻力或尽可能降低它。
勒温变革行为的方法的有三个步骤：
（1）解冻。这一步通常是减少保持组织行为现状的力量。有时，通过引入信息以显示员工期望的行为和当前显现的行为之间的差异，解冻得以完成。
（2）移动。这一步将组织行为提到新的水平。它包括通过组织结构和过程变革来发展新的行为、价值观和态度。
（3）再冻。这一步使组织行为在新的平衡状态下稳定下来。通过使用支持的机制来强化新的组织状态如组织文化、规则、政策和机构。这样，再冻得以完成。
除了完成这三个步骤以外，其他重要因素也在克服变革阻力中发挥作用。例如，研究表明，成功地处理变革的方法也包括以下方面：
移情和支持。明白员工怎样体验变革是有用的。它有助于识别出那些受变革困扰的人和理解他们问题的性质。当员工感到那些管理变革对他们的问题有助于解决时，他们更愿意提供信息。这种开放性，反过来有助于建立合作性的问题的解决，可以克服变革障碍。
沟通。当人们对结果不能确定时，更有可能抗拒变革。有效沟通能降低流言飞语和无根据的恐惧。充分的信息有助于员工准备好变革。
参与和卷入。克服变革阻力的有效手段是让员工直接参与计划和实施变革。参与的员工更乐于承担义务去实施计划好的变革。
