你的激励为什么没效果
领导者都希望员工能够好好地工作，也为此采取了种种激励措施。然而，实际的激励效果却令人不满意，因为他们往往是凭自我感觉或经验来做事的，不知激励也需讲究技巧，显然他们是误入了激励的陷阱。激励无效的原因在于以下几个方面：
无效原因之一：激励不考核
有的企业管理制度不健全，部门职权不清，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。因此，企业效益好的时候，领导者觉得可以就发奖金，谁多谁少，主观研究一下就敲定。在大多数企业里，一般是按职位大小划分奖金，“当官”的得到的多，员工得到的少，不做事的也发奖金，使得奖金发了也白发，员工戏称为“统统有奖”。
激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。科学地讲，企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报。这样才能调动大家的积极性，才能使工作一步一个台阶，使企业不断发展。
无效原因之二：重物质轻精神，形式太单一
现实中，有的管理者没有认真思考和了解员工的内心需要，在激励时不分层级、不分时期，都给予物质激励，形式太单一造成激励的边际效应逐年递减。管理者责怪员工要求太高，员工们则抱怨激励太单调，结果企业费时、费财，员工们还不满意。显然，重物质轻精神不行，重精神轻物质也不行。作为领导者切记：在激励时必须将物质与精神进行结合，必须在形式上丰富多样，这样才能保证实现激励效应动态化、最大化。因此，一是要分析和了解员工最需要什么；二是要想方设法用对号入座的方式去满足他，形式是不固定的，可以灵活多样。
无效原因之三：汽车房子留人才
有不少企业在留人才时，常常以汽车或房子为诱饵，试图以此来留用人才。虽然不能完全否认企业采取这些激励措施可以留住一些人才，但这肯定不是充分的条件，因为也有很多企业靠这些仍没留住人才。留用人才不要只注重外在形式，过高的物质投入会造成人才趋高的心理，反而留不住人才，越留越跑，有时连企业的技术、市场一块带着跑，使企业陷入困境，使决策者陷入困惑。
对员工的激励应当把形式与内容结合起来。企业要在保证人才有较高收入的情况下，提供较好的环境，让人才有真正的用武之地。仅靠提高收入不行，这样会让员工心里空虚，或引发员工无止境地追求物质利益。当然，只注重使用人才，而没有相应回报也不行，这会让人才感到不受尊重，得不偿失。
无效原因之四：轮流坐庄
有些企业每年都要进行评奖或评选的活动，尽管企业在总体上提出了评选的条件和要求，但往往都要附加名额分配，即各部门不得不根据公司员工数量按一定的比例来开展评选活动。这就难以做到真正拿标准来衡量，结果出现这种见多不怪的现象：按标准可能谁也不够格，按比例必须评出个优秀人员。于是大家轮流坐庄得奖，今年我当，明年你当。几年后回过头来一看，几乎所有人都当过优秀人员或得过奖。时常如此，激励不再让人动心。
解决的办法就是建立合理的激励机制，根据职位情况和工作标准来考核是否够标准，同时还要考虑到满足当今员工多样化需求，实现激励手段多样化。
无效原因之五：士气低落才激励
领导者一般都专注于处理大事或紧急事务，总觉得激励是常规性的事务，不须花太多的精力。因此，将其搁置一边，直到感到士气低落时才想起激励，可已经来不及了。这时为激励员工所花费的时间、财力等成本要比原来大得多，效果也不会好。众所周知，在人的健康问题上，一分预防胜过十分治疗，激励也不例外。不要等到员工的士气失去后才去珍惜它，激励应如长流水。
领导者要想不陷入激励陷阱，就得像关心生产、关心市场一样来关心员工的激励问题。激励同样需要科学，需要规范，也需要技巧。
不要让你的奖励计划适得其反
作为心桥软件公司的首席执行长，特斯塔对自己所制定的员工激励计划颇为自豪。该计划旨在激励销售队伍勇攀新的业绩高峰。公司承诺，业绩出色者可以去他想去的任何一个地方度过一个周末，公司将为其支付最高达3000美金的机票及住宿费用。特斯塔说：“作为一家快速成长的公司，我们一直都在寻找有效的激励措施，以激发员工的工作积极性。”他还记得，当他向15位销售人员宣布这一奖励计划时，自己心里在想：“这肯定是万无一失的。”不幸的是，这一看似“万无一失”的奖励计划却产生了适得其反的效果，最终以大挫员工士气而收场。特斯塔这才意识到他所设立的得奖门坎太高了。尽管一个普通的销售人员一个月能为公司带来20万美金的销售收入，但是特斯塔所制定的获奖标准是：销售人员要想赢得豪华之旅的机会，必须一个月创下50万美金以上的业务量。特斯塔承认，这个数字只是一时想到的，事先没有问过员工或其他主管的意见。“显然，这个目标是不可能实现的。”他说，“我总是在会议上听到人们对它的低声嘲讽。最后，有个销售经理跟我说了实话，他说这些销售目标太高了。”这个奖励计划在开始实施的第一个季度就被取消了，并最终成为销售人员口耳相传的一个笑话。
一直以来，员工奖励计划就被吹捧为激励员工的最佳途径。但是很多公司都逐渐发现，要制定一个合适的激励计划，他们得像走钢丝一样小心翼翼。很多公司的奖励体系都制定得不够理想。这种失败之举不仅令管理者扫兴，还会令员工觉得失望，进而导致生产率和销售额的降低。以美国加洲的一家位列《财富》五百强的保险公司为例，这家公司奖励顶级销售人员的办法是，给他们发放参加当地一家大教堂举行的圣诞庆典的入场券。问题是公司三分之一的销售人员都是犹太人，他们有自己的宗教信仰。这些员工觉得很生气，他们不敢相信公司竟然会发放这样的奖品给他们。公司的原意是为了奖励员工，结果此举却引发了一场大灾难。
最后，员工联合起来抵制公司，在接下来的6个月中，保险类、投资类产品的业务量只达到了最低要求。在那段时期，公司销售额损失了75万美金，最终损失达到150万，因为很多出色的销售人员都因为此事离开了公司。
管理专家称，公司的表扬与奖励计划也可能对员工毫无作用，甚至产生相反的结果。盖洛普公司员工激励全球实践的负责人考夫曼说：“在无效的奖励计划之下，很多员工对工作丧失了责任心，总是把自己的工作量压至最低。从根本上来说，他们是不尽责的。”
一位美国专家估计，对于员工人数在100人以下的公司而言，因失败的奖励计划而招致的损失可高达20万美金，包括重新培训员工的费用、生产率降低的损失，这还不包括它对员工士气的无形打击。根据某人力资源和福利协会的研究，对大多数公司来说，这笔费用达到了员工薪资总额的2%，高出了一个典型的奖励计划的实施成本。盖洛普公司的考夫曼建议企业抛弃过去常用的那些奖励方式。他说：“我们发现，诸如年度销售人员、年度经理这类荣誉称号对员工所起的激励作用并不大，虽然获奖人当时会很高兴。这种奖励方式会演变成轮流坐庄。怎么才能获奖？怎样才算优秀？现在大多数的员工激励计划都无法就此给出一个明确的答案。”考夫曼提到，另一个大问题是，这种奖励常常不够人性化，公司总是在员工取得骄人的成绩之后很久才会对他做出奖励，有的时候时间甚至长达一年。他认为，对员工的表扬应该一周进行一次，不管你是说“干得很好”，还是说“我注意到你是怎么应对那个顾客的”，简单的一句话就能让员工干劲更足。考夫曼说，管理者当面对员工做出表扬是最佳的奖励方式。这意味着公司在制定奖励计划的时候，必须应用亲身体验的方法，了解员工的真实需求。
考夫曼承认他甚至从自己犯的错误中得到了不少教训。例如，他手下有一名对工作非常专心的出色员工，经常和客户通电话而且关上办公室门。因此考夫曼常常把自己给他写的表扬便条从门缝里塞进去。但是有一次，这名员工从他的办公室里冲出来，对考夫曼说：“难道你就没有勇气把门推开，当面把它交给我吗？”有一名优秀的保险销售员，已经连续多年获得公司授予的年度销售人员的称号，也因此而捧回了一大堆奖杯与奖章，最后，他再也不参加公司的颁奖仪式了。有个聪明的经理注意到了他的缺席，他便问别人道：“此人看重的是什么呢？”后来他发现，这名销售人员的生活重心是他的太太以及三个女儿。于是在第二年，公司请人给他们全家画了一张全家福的像，以此作为奖励，这名员工对此是喜不自禁。
团体成绩比个人成绩更重要
很多企业现在都实行绩效管理，绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理只是工具和过程。
某饮料企业原本仅仅考核员工的个人业绩，没有从企业整体业绩方面入手，结果显而易见：员工绩效好不能带来企业绩效优异。高绩效的企业往往设有绩效管理委员会，由企业高层亲自领导，其成员包括企划、财务、人力资源等部门负责人。他们的任务是确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的个人目标与企业的目标协调一致，不仅管理员工的绩效，而且使团队、部门、企业整体的绩效联系起来，得到很好的管理。
小心掉进沟通盲点
有效的、正确的沟通有助于管理者迅速地消除冲突和误解，解决矛盾，并增强上司与员工，员工与员工之间以及本部门与外单位之间的亲密度，使部门内部更为团结，有利于公司的成功与组织的发展。但是管理者在沟通之中也应当意识到，并不是每一种沟通都是有效和实用的。这时，你有必要改进自己沟通的方式，同时要使自己走出沟通的盲点。一般来说，管理者在沟通中最易犯的错误有如下几个方面：
对谈话对方所谈的主题没有兴趣。
被谈话对方的态度所吸引，而忽略了对方所讲的内容。
仅注意事实，而不肯注意原则和推论。
过分重视条理，而对欠条理的人的讲话不够重视。
过多注意造作掩饰，而不重视真情实质。
过于分心于别的事情，心不在焉。
在听别人讲话时还思考别的问题，顾此失彼。
当然，以上几个方面并不能完全代表沟通中存在的这样或那样的陷阱，作为领导者也常常需要具体情况具体分析，这样才能准确地把握自己所犯的错误，然后找出正确的处理方式，果断、坚决地执行或操作。走出沟通中的盲点并不是一件很困难的事，它只需要你做一个生活之中的有心人而已。
考核员工也要培训员工
绩效考核是对员工进行管理的一种方式，但是现在有的上司对员工只注重考核，而忽视了其他的管理方式。其实管理的目的不仅仅是要让你的下属把一件工作做好，更重要的是要让你的下属在把一件工作做好的同时，提升他的工作能力。仅仅关注考核而忽略其他管理方法的做法，如同一个学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。
绩效管理乃一动态过程，它通过绩效计划而设定绩效目标，并明确达成目标时的激励。通过目标管理界定员工的行为，清楚的目标和透明的激励制度使员工清楚知道付出什么样的努力即会获得何种结果和收获。然而，在执行的过程中目标是否能达成还取决于许多因素。员工自身的努力和投入、员工的知识和能力、工作环境、组织中的障碍、资源的缺乏等都将制约绩效目标的达成。从企业的角度，应该持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过指导、培训、清除组织内影响绩效的障碍、提供支持等各种方式，帮助员工实现既定目标。管理者的角色不是在制定目标后袖手旁观，而是要做咨询师、教练、后勤主管。绩效评估和绩效激励工作完成还不是绩效管理周期的终点。为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该与员工共同制定员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、职位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，以便在新的一个绩效周期中在绩效上“百尺竿头、更进一步”。
世上没有万能的制度
制度是企业管理中必不可少的一部分，但有些人往往过度迷信于制度的作用，在费尽心思研究出一套“完美”的管理制度后，对下属的管理就不再过问了，自以为已经万事大吉，高枕无忧。岂不知，制度并不是一成不变的静止、僵化的体系。建立了制度不等于管理工作一劳永逸。由于外部经济、政治、技术、社会环境的变化以及企业内部自身战略发展的需要，制度也需要不断地变化并完善。何况，一种管理制度是否适合一企业，在管理实践中需要针对本企业特殊的文化作出何种修订，如何博采各种管理工具之长为本企业所用，都是企业管理人员，特别是高层管理者们所必须思考并不断解决的问题。今天的许多企业管理者们已经不完全迷信于西方的管理制度，而是加入了一些本土的内容在里面，这就是一个进步。制度是死的，人是活的，管理方式没有对错，只有合适与不合适的问题，所以我们要灵活地运用制度，而不要完全依赖于制度。
高待遇为何也留不住人的“心。”
一个人才，特别是作为一个优秀人才，自我价值的实现度对他来说十分重要。许多人求职时首先考虑的最重要的因素不是金钱，而往往是某项工作是否符合职业长期发展的要求，是否有利于自我进一步提高。
国外许多企业深入了解这一点，因而对员工的奖励不是单纯的物质刺激，往往将接受新的教育作为重要的内容，最大幅度地为员工创造发展的条件。生活和工作的经验告诉我们：用钱买不到人心。一个只为金钱而工作的人不会具有对公司的忠诚感，不具有忠诚感的人就不会尽心为公司作贡献。忠诚只能源于工作的乐趣和有效的自我价值表现。
在知识经济时代，员工的工作积极性和忠诚感是企业最宝贵的资产。任何把员工积极性和忠诚感的来源仅看成金钱或地位等价交换的领导人，都会在或长或短的时间内丧失他所需要的东西。人们通常不会从事无法实现自我价值和满足不了志趣要求的工作。虽然有人因为自己有某种能力或接受某种报酬而从事自己并不喜爱的工作，但是由于不满意这项工作，他就可能对此产生厌倦感，不再尽力工作，甚至跳槽。虽然人的工作能力并不完全由兴趣决定的，但人的兴趣却会决定人去喜爱某项工作，也因此产生工作忠诚感，增加敬业精神。
不少管理人员错误地假定工作出色的人就是对工作满意的人，有时也只是根据员工的工作能力来安排晋升的机会，而并不去考虑他是否真正喜爱或适合这个职位。这里的错误就是混淆了工作成就与工作满意之间的质的区别。一个人从事某项工作，仅仅是由于某种压力或某种优惠待遇的话，那么如果与其志趣相悖，他也决不会保持长久的耐性，也决不会发挥他的创造性。
一般来讲，许多人并不能一下子说清楚自己的志趣，往往是根据他人的期望或劝告而选择工作。或许有的人选择阻力最小的职业，或许有的人为了待遇和地位选择了自己并不喜爱的工作。如果管理人员对此不作仔细观察和深入了解，就不能充分调动人才的积极性，那么，他们跳槽就是可能的。跳槽带来的不仅是缺少了人才，而且还会带走公司的专有技术，若反过来为原来的竞争对手工作，这时的损失往往是不可估量的。
