“如玉姐，上周我的那个计划怎样？按咱们的进度今天应该是流程讨论会吧？”任立一边开着车一边问道。
“嗯，下午确实是流程讨论会。2点，一会议室。资料以及下发给各参会人员了。”
“人力资源测评目前方案全部准备完毕，那明天就是工作布置会咯。”
“嗯，明天的布置会你是主角哦，有没有信心？”
“还好，我也是准备了很久。应该不会有太多的问题。”任立自信地说道。
望着后视镜里那张年轻俊秀的脸，如玉心里说不出地安全和踏实。
下午二点，宁远集团一会议室。
公司所有高管及各部门负责人全部到场，对于宁远人来说，这次会议将意味着很多，意义重大。
会议室两侧的墙上挂着巨幅的投影，将会议的内容展示在上面。8月的天气正是两江最为炎热的季节，尽管空调已经调到20℃，但依然有人觉得汗如雨下。
分管行政的常务副总张总住处会议。
“尊敬的温总，各位同仁，今天是集团的流程讨论会。在此之前，各位相比已经收到公司的文件，组织结构调整必然带来流程的重建。之前我们由行政部和信息部联合编写的新的流程初稿经过大家的反馈以后，现在已经进行了第一次修改。等会我们会将各位反馈的意见进行分类和归纳，以便进行讨论。下面请信息部的曹敏部长就集团的主要流程进行解读。”张总简单开场，宁远集团很务实，很少有人在会议上作官样文章。
曹部长是位30出头的年轻男士，水木大学的计算机高材生。有丰富的从事企业管理的信息化和智能化经验。
会议主要讨论了集团的管理流程，包括战略管理、财经管理、人力管理、风险控制等方面近20个主要流程。因为这些流程涉及到所有的部门，所以大家的积极性和参与度非常高。期间，发言十分踊跃。
任立对于企业流程建设几乎是空白，之所以能听懂只能得益于最近学习的关于企业管理方面的知识，同时，小新一直在为他解说。
最近很多年，流程再造这样的词汇频频出现。对于不懂企业管理的人来说，感觉十分高冷和深奥。实际上，无论流程管理发展到什么阶段，从1.0到现在的5.0，其目的和初衷都没有变过，那就是对于企业管理者而言，流程能最高效地实现自己的管理目的，对于员工来说，流程意味着一整套做事的方法和标准，对于客户来说，流程意味着摆在你面前的是很多人努力的结果。
流程来源于组织结构，来源于组织结构中各单位的职责和权限。拿企业最基本的采购流程来举例。
生产部门需要买一台设备用于生产，于是便需要制定一个设备采购的计划，买什么设备，具备什么样的性能，买多少台。这份计划首先要生产部门内部形成一致，比如技术员、生产主管、设备主管、生产部门负责人以及分管生产部门的高管，他们必须从技术上从生产需求上形成统一的意见。这个意见统一的过程，就需要流程来实现，否则只能大家坐在一起讨论，大型设备可以开会来决定，但是小型的常规设备也这样操作，哪有时间干其他事了。所以这个内部流程很重要。
接下来，这个采购计划就会提交到采购部门。采购部门收到计划后，就需要去验证这个设备有没有必要买，是不是和年初的生产计划有冲突，是新增设备还是设备更换，他们有责任打回生产部门提交的可有可无的采购计划，而这个任务要靠谁来完成呢？
首先是财务，财务部门资金是否允许现在实施采购，作为固定资产管理部门，财务部门甚至可以否定你的计划。其次就是风险控制部门，如内部审计和法律事务，他们要研究购买这些设备有没有风险。
而这些工作都完成了，风控部门和财务部门认为可以买，那采购部门就可以根据这份计划制定自己的采购实施方案，价格不高，可以直接到市场上去购买，如果涉及到几百上千万的大型设备，这就更麻烦，你得组织招标采购，因为通常很多设备市场上价格参差不齐，要买到价廉物美的设备，并不容易。你要邀请相关厂家来参与投标，有的还需要做前期的技术交流。要得到生产部门的认可。同时，为避免贪腐，采购部门的招标采购活动还需要风控部门进行监督。
好了，现在你发现买这台设备需要多少部门参与了吧？是的，生产、采购、财务、风控等。这其中还不包括，各个部门的分管领导，他们也要签字把关吧，还有行政部门管着公司的印章，你签合同买东西难道不盖章？他们凭什么给你盖章？所以行政部门可能也会进行审核。
然后合同签订完，厂家供货，入库验收，交付使用，付款，售后质保金等一系列的工作都需要人继续做。
这样下来，买一台设备中间要经过多少环节？这么多环节到底是有用还是无用？有没有简单的方法？同时如何避免贪腐？比如说，有些设备，明明国内国外都有，大家的性能都差不多，但是生产部门就提出必须买某某品牌，为什么？因为那家设备商可能已经将生产部门拿下。但如果生产部门不确定品牌，全部交由采购环节决定，谁能保证采购部门不被拿下？最终采购回来的设备生产部门用起来极不顺手，然后没多久，又开始对其进行技改，又是一大笔钱。再说，采购部门的招标活动有风控部门监督，但只要是人在操作，必有漏洞，谁能保证风控部门的廉洁，更别说部门和部门之间串通这样的事情了。
通常一台上千万的设备，给采购商予以一定百分比的所谓的回扣在很多行业都是一种潜规则。
这些问题，作为企业的老板怎么管控？所有这些活动我们会发现，实际上就是流程将这些活动连接在一起的。
流程就是解决上述的这些问题的。既要对管理活动进行控制，又要提高管理效率，防范风险，还要杜绝个别部门推诿扯皮。这对于流程的设计者来说，确实是一门技术性很强的科学。
这是典型的管理流程，它解决的是跨部门之间的合作协调监督等关系。还有一类业务流程，更多的是解决如何将业务或职责落实到最好的流程。它甚至包括了岗位的操作规范。
如酒店大堂的接待，看到客人到了酒店门口，你首先得微笑，然后要说“欢迎光临”，然后要问询客人有什么需要，是住店，还是吃饭，或者是来找人，然后指引对方，全程用什么样的语气，怎么站怎么走，如果真的是训练有素，你完全可以感受得到。
还比如开车，如果你是企业管理驾驶员的主管，由你来编制车辆管理流程，你会怎么写？首先驾驶员上岗，要接车，这部车辆当前的公里数，车况，违章情况等，作为驾驶员要做好详细的记录并报主管处签字备案，以避免将来扯皮；然后每天要填写行车日志，车辆耗用，行程，并由车辆使用人签字；然后是定期的保养及记录，定期清洗的记录，车辆违章处理记录，车辆年检的情况记录，车辆使用月报，这些都必须从时间和要求上进行规范，甚至还要定期对驾驶员进行满意度调查，以促使其提升服务质量，这些内容进行书面化和表单化，驾驶员的管理工作就可以做到有依据有记录，这些环节连起来就是驾驶员的车辆管理流程。
生产企业的流水线实际上就是看得见的业务流程。原料进来以后，清洗、加工、成品、质检、入库、出库。这些流程在企业内部个部门间流转，但并不需要太多的协调和沟通。
可以说，流程是管理活动的载体。而信息化和智能化则是管理活动的平台。生产企业MES（生产制造过程执行系统），很多企业都有的ERP（企业资源计划）都是建立在流程的基础之上。
宁远集团的流程讨论会开到下午六点，基本完成了既定的目标，各部门和各单位形成了共识。
温如玉在会上作了总结发言。
“各位同仁，今天咱们讨论会的目的基本实现。本次流程重建是基于集团下一步的组织结构调整，请信息部牵头，人力资源、行政等相关部门配合，将今天确定下来的管理流程进行编写，然后提交给各位分管领导审阅，都通过后再提交到总经办。
对于业务流程，请各位分管领导自行下去组织自己分管的单位和部门进行梳理和编写，信息部派人参与。最终提交到信息部进行E化。
我对各位领导的要求是，目前是八月份，我要求在十一之后，集团按新的组织结构进行运行，请张总来主抓这件事，新老交替，工作交接，资料保存，办公位的调整等，事务繁多，辛苦了。请确保有条不紊，不要出现不可控现象。”
