VBL理论组成要素分为以下四种：种子要素、基本要素、衍生要素和强化要素。分述如下：
2.1.1 种子要素：领导价值观
社会心理学家罗基奇（Rokeach，1973）将人的价值观分为两类：工具性价值观（行为价值观）（Instrumental value）和终极价值观（End status value）。工具性价值观主要是针对当前个体的行为，而终极价值观主要考虑事物存在、发展的最终状态。他还对行为价值观和终极价值观作了进一步的分类。
对于个人来说，与马斯洛（Maslow，1954）的需求层次理论（生理、安全、自尊、社交和自我实现）相对应，存在不同层次的价值观，对于自我实现的追求是个体最高层次的价值。马斯洛也于1970年提出存在价值（Being value）和缺陷价值（Defic ienc y value），这样分也是为了说明价值观有好坏之分、高低之别。
领导者所持有的价值观是 VBL理论的核心。VBL理论强调领导者必须具有明确而又崇高的价值观，这是实施基于价值观的领导的前提条件，因为只有持有明确、崇高价值观的领导者，才能向组织注入价值观并形成组织核心价值。如果领导者本身就不明确自己所持有的价值观，他不可能有意识地输出并教育他人认可他的价值观；如果领导者自身价值观低劣，他不可能赢得下属的信任和具有对下属的长期激励。从“行为价值”角度讲，领导者对于自身行为和下属行为需有明确的判别标准：什么是对的，什么是错的，提倡什么，反对什么；从“终极价值”角度讲，领导者需要帮助下属澄清他们在企业中的角色以及他们对企业发展的巨大价值，将实现个人价值与企业目标结合起来，使他们工作有激情、生活有意义。从价值观层次方面讲，领导者有义务根据企业实际和下属状态，有意识地、因地制宜地将下属的价值追求拔高一个档次，使他们的人生追求有目标、有步骤，以达到真正从内心激励下属的效果。领导者的价值观是 VBL的基础，是种子要素，是组织运作的灵魂所在。
2.1.2 基本要素：企业文化、领导素质
企业文化就像土壤，种子只有在适合其需要的土壤中生根发芽，才能一步一步茁壮成长，员工也必须在适合自己成长需要的企业里才能健康成长、发展。实际上企业文化也包括了众多影响领导过程的情景要素，例如下属特性、组织特性与企业环境等，但与其他理论有所不同，VBL理论认为种子要素的植入并发展，有可能改变“土壤”原有的土质而带上完全不同的特性。
领导者素质对于任何领导过程都是基本的、必不可少的。没有良好素质的领导者，是难以光靠权力孚众的。价值观型领导者甚至可以失去有形权力，但是他的精神对组织成员却有长久激励作用，在灌输价值观和组织愿景的过程中，领导需施加理想化的影响，所以良好的领导素质和领袖魅力在一定程度上是必须的，领导者所表现出的自信、果断与雄心能帮助下属建立必要的自信与实现组织目标的决心。
2.1.3 衍生要素：企业核心价值观、企业愿景
企业核心价值观是对领导价值观的衍生，企业愿景又是对企业核心价值观的衍生。
企业核心价值观是领导价值观的组织化改写（Coll ins&；；amp；Por-ras，1996）。在某种程度上讲，具备强烈领导动机（这里的领导动机是指权力动机）的领导者，需要将个人价值观强加给组织成员，从而对他们形成实质性的影响（领导）。他必须结合组织目标和组织实践，用集体行动的强化使个体价值观成为企业的共享价值观。企业核心价值观的形成不是一蹴而就的，领导者需要将此价值观具体化、目标化，融入企业愿景，使组织成员在为实现组织愿景而工作和努力的过程中形成对企业核心价值观的认可与内化，成为时刻指导个体行为的价值标准。
2.1.4 强化要素：领导动机、领导行为
在这两种强化要素中，领导动机又是领导行为的强化要素。上一章中我们对动机理论和动机与领导的关系作了详细阐述，基于价值观的领导理论充分吸取了领导动机组合理论（LMP）的重要结论——高度的权力动机、与之相对应的责任感、适度的成就动机与较低的情谊动机搭配，是理想的有效领导动机组合。VBL理论认为，具备这种动机组合的领导者有强烈的将个人价值社会化（团体化）的倾向，因为他光凭自身努力是难于实现社会价值的，在强烈的领导动机驱动下，领导者将个体价值观注入组织，并通过各种努力使组织成员认可并形成自我激励，所有组织成员努力的目标是实现领导者、员工与组织三方的价值。
领导动机是所有领导者行为得以解释的源泉，领导动机的强化作用是潜在的、持久的，形成了对领导者本人的激励。相对于领导动机，领导行为属于浅层次的强化因素，对于基于价值观的领导，各种领导行为都围绕激励下属实现企业愿景和内化核心价值观而展开。与行为论的观点不同，VBL认为领导行为只构成对领导过程的强化作用，但在领导行为与领导绩效之间并不形成必然的因果联系。
