家族企业是一种重要的社会与经济现象，在当代社会，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都大量顽强地生存和发展着。在全球范围内，家族式管理是许多企业所采取的管理方式，著名管理学家德鲁克曾指出：大部分企业——包括美国的和所有其他发达国家的，都是由家族控制和管理的。据统计，全球有65%～80%的私人企业为家族式企业。标准普尔500家公司的1/3是家族企业，其股东年平均回报率是15.6%，而非家族企业的股东年平均回报率是11.2%；家族企业的平均资产回报率是5.4%，非家族企业的是4.1%。
在我国，自改革开放以来，内地的家族企业也如雨后春笋般涌现。在中国300多万家私营企业中，90%以上属于家族企业。此外，不仅私营企业普遍存在着家族制及家族化管理，而且其他类型的企业，如乡镇企业、合伙企业、集体企业、股份合作制企业以及部分国有企业等也大量存在着家族制或家族制管理。不容否认，在民营企业初创阶段，家族经营制曾经起过一定的积极作用。例如，实行家族经营制有凝聚家族力量的作用，在企业初创阶段便于克服困难，使企业在艰难条件下立足；又如，家族经营制同中国社会的传统文化背景相适应，尤其在农村与小城镇，家族经营制同周围环境的适应尤为必要；再如，家族经营制在企业初创阶段还起着互助、协调的作用，能帮助经济力量薄弱的家族成员较快地走上脱贫致富的道路；最后，在家族经营制之下，家长是有权威的，而且在企业初创阶段，有权威的家长通常是一位能人，在他的领导下，企业能够生存、发展是同家长的权威分不开的。
但家族式管理也存在许多弊端，尤其是当企业发展到一定程度的时候，企业主个人权利独大，或者用人机制上的“任人唯亲”，会在很多方面限制企业的进一步发展。但是，家族式管理转变到职业式管理并不是一个一蹴而就的过程，往往要经历以下三个阶段：第一个阶段是企业家族化，即企业的组织、人事安排和利益分配都服从于家族利益；第二个阶段是家族企业化，即家族成员服从企业发展的需要，但经营管理权限还主要掌握在家族成员手中；最后一个阶段才是企业职业化，即企业变成公众公司，引入外部投资者和职业经理人，很多家族成员退出经营领域，演变成纯粹的股东。
改革家族管理需要具备一定的内部和外部条件，一是要明晰产权，对企业进行股份制改造，划清家族成员之间的产权界限；二是优化产权结构，实施产权多元化；三是完善公司治理结构，在企业经营机制上，实现所有权与经营管理权分离。这些内部条件都只有在公司达到一定的规模时才能具备，对一些小公司提股权改制问题也是不切实际的。另外还有一些外部条件，如中国职业经理人市场目前还不成熟，职业经理人阶层和信用环境的缺乏导致民营企业家不敢贸然选择外部经理人员的进入。基于中国特定的文化环境，企业所有者与职业经理人之间的信任关系难以在短期之内建立。清晰、稳定的法制环境，透明的职业经理人评价体系，都是促使企业所有者和经理人之间建立信任关系的基础，但是，目前这些方面的环境都是缺乏的，企业的所有者在这种状况下只能转而选择家族之内的可信的人员参与经营。
就中国目前的环境来看，大部分家族企业仍处在“企业家族化”的阶段，改革的内外部条件还不具备，因此，中国的民营企业摒弃家族式管理为时尚早。
