采用这种管理模式的企业，在构建组织架构时，打破了僵化的级别界限和控制。在这个模式下，企业基层员工敢于向高层提出问题，而高层管理者不管是哪个部门、哪个级别，可以跨级行使自己的权力，并采取措施对问题予以解决；中层管理者可能要向几个不同职责的高层管理者负责。
现在，矩阵式管理成为哈佛大学商学院重点分析的管理理论，矩阵式结构也已经在大型公司里普遍使用，最有代表性的公司要数ABB公司。ABB公司全球拥有25万员工，在每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。ABB本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。根据这样的结构，ABB在全球范围内成立合资企业，每个合资企业规模都很小（ABB全球有1200个合资公司），但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界企业巨人。
一个企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面3个条件加以判断：
该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。
例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡，就需要一种双重职权的结构。
频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
衣服大了改尺寸，企业大了改管理
我虽然“独裁”，却也有自知之明。创业和发展时期我能够一个人将娃哈哈管理得井井有条，如今娃哈哈发展到这样的规模，经济形势也和从前大不一样了，我知道自己必须作出改变，娃哈哈必须作出改变。我之前说过，很多优秀的大企业都是由一个开明的“独裁者”领导起来的，但他们当中也有不少最后死在了“独裁者”的狂妄和无知里。我遵循的原则是：独裁也好，开明也罢，一切为了娃哈哈，一切为了企业的效益。
——宗庆后答记者问
宗庆后的管理方式颇具争议，宗庆后曾多次强调娃哈哈这种开明集权的管理方式是行之有效的。但宗庆后也不是一个冥顽不灵的专制管理者，他在娃哈哈的产品研发上不断求新，而在组织管理上也不断顺应时代和公司发展进行调整。
宗庆后在娃哈哈刚起步阶段曾实行过一个叫“黑板干部”的管理制度。这个制度的产生原因是20世纪90年代娃哈哈兼并杭州食品罐头厂后，一些前国企干部不服从宗庆后的管理。为了震慑住他们，宗庆后使出了这个狠招：在办公室外面的走廊挂块黑板，所有职务任免无须走任何烦琐的手续，而是直接在黑板上写下“任命某某为某某职务”或“撤除某某的某某职务”即完成职位的任免。“黑板干部”制度奠定了宗庆后在娃哈哈的绝对领导地位，很快，那些试图反抗他的干部都学乖了。
后来，随着娃哈哈的迅速发展，这种太过随意化、情绪化的管理制度被取消，娃哈哈开始和其他企业一样对干部进行业绩、管理能力等多方面的考核，并据此进行升降。宗庆后也不再像从前那样凡事亲力亲为，他主动收缩了自己的管理半径。从前宗庆后一年有2/3的时间在跑市场，现在因为娃哈哈的基地增多，加上自己的名气变大，他不可能每年都跑遍每个市场，从前他喜欢“微服私访”，现在大部分人都认识他，调研的有效性也打了折扣。
从2006年开始，宗庆后开始在娃哈哈实行“分级授权”的管理制度。他不再试图掌控每个细节，而是把很多事情都交给了手下——不过最后能拍板的还是宗庆后。从一个有趣的例子可以看出宗庆后这种分权的力度：娃哈哈现在支出需要报董事长批准的限度已经从50元提高到2000元。
从某种程度来说，宗庆后的“放权”和改变也是一种无可奈何的放弃，毕竟他自己的年龄在这儿，精力也愈发有限，虽然他在接受采访时说自己再干10年也没问题，但毕竟时代发展太快，他虽然有求新求变的本能，却也无法完全把握年轻人的脉搏。所以，他一方面将更多的职权交给下属，一方面也开始着力培养自己具有海外留学背景的女儿宗馥莉进行接班工作。
拓展透析
宗庆后的管理调整既有顺应之意，也有放弃之疑，但就一般规律而言，战略的变化才是决定组织结构形式的根本内因，没有哪种组织结构可以适应任何经营环境和战略。适者生存，只有那些在环境发生变化、企业经营战略进行调整之后对企业的组织形式迅速进行调整的企业才能在激烈的竞争中生存。
1999年，张瑞敏在读了世界经济年会的报告后，对于中国企业的组织结构模式深为忧虑地表示：企业内部的组织结构、组织体系要能够适应外部市场的变化。外国企业在市场经济中久经拼杀，仍然感到内部组织的调整跟不上外部市场的剧烈变化，而中国很多企业依然在搞“官本位”，内部还是直线职能式的结构，肯定不能适应外部的变化。
20世纪80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂4个层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。事业部制是由集权向分权制转化的一种改革，它是职能式管理的一种表现，首创于20世纪20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算，事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。
随着企业成长，产品日趋多元化，员工人数增加，直线职能式组织对发展已产生阻碍，为加快产品开发和生产速度经常临时组成临时项目小组，完成任务就解散，因此，就开始采用矩阵式组织结构，以适应产品多元化的发展。矩阵式管理模式分成横坐标和纵坐标。横坐标是各个职能部门，如财务、供应和计划等；纵坐标是各个项目，如冰箱项目、洗衣机项目和空调项目等。其特点是不再以职能为中心，而是以项目为中心。这样，即使同时展开很多项目，也不会产生混乱的现象。调整后的管理模式支持了多元化战略的发展。
