⑤以职业发展为导向的考核。许多人认为考核的目的是评价员工的绩效、态度和能力，或是为分配、晋升提供依据。其实考核的根本目的是保证组织目标的实现，激励员工进取以及促进人力资源的开发。考核不能满足于为过去作一个结论，而要使员工了解怎样在将来做得更好。以职业发展为导向的考核就是要着眼于帮助员工发现问题和不足，明确努力方向和改进方法，促进员工的成长和进步。
⑥晋升与调动管理。晋升与调动是员工职业发展的直接表现和主要途径。企业应建立合理的晋升和调动的管理制度，保证员工得到公平竞争的机会，在招聘人员时应允许企业内部员工与外部人员平等竞争，在同等条件下，应优先录取内部员工。
12.5.1 绩效考评及其作用
绩效考评是指企业人力资源主管按照一定的标准，采用科学的方法检查和评定员工对职位所规定的职责的履行情况，以便确定其工作成绩的一种有效的管理方法。绩效考评是绩效考核和评价的总称。绩效考核，是用一定的方法对员工绩效进行客观的描述；绩效评价，是根据客观的描述来确定绩效的高低。考核是为评价提供事实依据，评价只有建立在客观考核基础上才是公平合理的，考核的结果也只有通过评价才能得到进一步的运用而发挥作用；否则，为了考核而考核将毫无意义。
人员绩效考评是人力资源管理的重要组成部分，是人力资源管理的基本任务之一。要保持人与事的科学结合以及共事人之间的密切配合，以达到提高工作效率的目的。要做到这一切，就必须通过绩效考评以“知人”，了解人与事是否实现了科学结合，了解人与人之间是否密切配合。因此，对工作人员作绩效考评在人力资源管理中有着重要的作用：第一，考评是人员任用的依据；第二，考评是决定人员调配和职务升降的依据；第三，考评是确定劳动报酬的重要依据；第四，考评是作为员工培训、开发的依据；第五，考评是实行奖惩的依据；第六，考评是实行对员工激励的重要手段。同时，考评也是作为人力资源、财务预算、工作进度安排、相关政策制定等方面的基本信息来源。通过考评向员工反馈企业对其执行工作任务的看法和评价，使之了解自己的长处和不足，以便明确其今后的努力方向。
12.5.2 绩效考评的内容
人员绩效考评，一般分为德、能、勤、绩四个方面。
1.德
德是指人的政治素质、道德素质、心理素质、思想作风等。德是一个人的灵魂，起统率作用。它决定着一个人的行为方向——为了什么人生目的而奋斗；决定着行为的强弱——为达到目的所作努力的程度；决定着行为的方式——采取什么手段达到目的。德的标准不是抽象的，在不同的历史时期、不同的行业、不同的层次有所不同。如在革命战争年代，德的标准是立场坚定，英勇善战，不怕牺牲，依靠群众；在改革开放的今天，德的标准是坚持党的基本路线，坚持四项基本原则，坚持“三个代表”重要思想，坚持科学发展观，坚持集体主义价值观，爱国爱民，富有使命感、责任心和进取精神，遵守职业道德，遵纪守法，廉洁奉公。
2.能
能是指人的能力，是指认识世界和改造世界的本领，是指人完成各项工作的能力。人的能力是人的各种素质相互作用的结果，不是抽象和孤立存在的。因此，对能力的考评应以素质考核为依据，结合他在工作中的种种具体表现来判断其能力。一般来说，能力包括一个人的动手操作能力、认知能力、思维能力、研究能力、创新能力、口头表达能力、文字表达能力、组织指挥能力、协调能力、综合分析能力、自学能力、决策能力等。对于不同职位、不同层次的工作人员，对其能力的要求应有所侧重。
3.勤
勤是指人的勤奋敬业精神。其主要表现在工作人员工作的积极性、主动性、创造性、纪律性和出勤率。出勤率高是勤的一种表现，但不能简单地理解为勤就是出勤率高。如果是“出勤不出工”、“出工不出力”，那么这种出勤就不是勤的表现。当然，在日常的人员考评中，也应有“考勤”活动，考查一下职工是否上班、是否迟到早退，这只能是形式上的考勤活动，考勤活动应将形式上的考勤和实质上的考勤结合起来。“勤”实质上是责任感的具体表现。只有对社会主义事业有高度责任感的人，才可能在实际工作中有高度的勤奋精神。所以说，真正的勤，不仅是出勤率高，更重要的是有强烈的责任感和事业心，在工作中投入全部的智力和体力，因此，考勤的重点应该考核其敬业精神。
4.绩
绩是指工作人员的工作实绩。工作实绩包括完成工作的数量、质量、经济效益和社会效益。数量多、质量好、效益好是对工作人员实绩的要求。数量、质量、效益之间，经济效益与社会效益之间，都存在对立统一的辩证关系，在考核和评价工作人员的绩效时，应充分注意这一点。对不同的职位，考核的侧重点应有所不同，但效益应该是处于中心地位的。在考查“绩”时，不仅要考核工作人员的工作数量和质量，更应该考核其工作满足社会需要所带来的经济效益和社会效益，也即工作的社会价值。
12.5.3 绩效考评的程序
绩效考评的效果很大程度上取决于考评系统的设计、考评方法的选择和实施过程的安排。一般来说，完整的绩效考评程序包括以下八个步骤：
1.设计、制定考评规划
对员工进行考评，单位领导人和人力资源主管部门应着手制定考评活动的实施规划，明确考评目的的要求和内容，涉及考评方案和具体执行办法，发布相应文件。
2.确定绩效考评标准
在考评规划确定后，接着是要确定绩效考评的标准，这是重要的一环。考评标准的合理性，直接决定考评工作的有效性。若没有客观的考评标准，考评者就无法客观地对被考评者作出正确的评价；同时，若考评标准制定得不合理，则考评结果和员工的实际情况之间就会存在偏差，从而影响考评的公正与公平。
3.做好组织和动员工作
成立相应的组织机构，指定工作人员，明确职权划分。在考评对象或全体工作人员范围内进行实际操作前的动员，说明考评的目的、内容、方法、要求以及考评结果的运用方式，以端正态度，消除有意无意的抵制情况和抗拒心理。
4.培训考评工作人员
对考评工作人员进行特别培训，提高他们的业务能力，减少评定中人为的非正常误差。培训的目的，一是树立正确的态度，二是提高专业知识和技术水平。
5.选择考评方法
根据不同的考评目的确定不同的考评方法。考评方法的设计首先要解决的问题是考评需要掌握哪些信息，从何处获得这些信息，以及采用何种方法搜集这些信息。通常，搜集考评信息的方法是查阅考勤记录、工作日志、生产报表、备忘录、现场视察记录、群众反映及立功、评奖记录等。根据考评的目的、对象和内容确定采用哪些具体方法进行考评。
6.实施考评
这是具体实施阶段，考评人员在考评计划的指导下，以考评标准为依据对被考评人员各方面的表现进行考核。应以严肃认真的态度，取得真实、可靠、有效的信息；安排有关人员填写各种考评表格，以期全面反映考评对象的绩效情况；然后对信息资料进行审查与核实，剔除虚假信息，修正有误差的资料。
7.分析评价
这主要是对被考评员工的德、能、勤、绩等方面作出综合性的评价。分析评价是一个由定性到定量再到定性的过程，等级评定可以定量分为五级评定，每个项目也可以分为5分、4分、3分、2分和1 分进行评定，最后进行考核结果的综合。
8.考核结果的反馈与运用
考评结果确定后，企业的相关部门要将考评结果通过一定的方式反馈给被考评者。被考评者若有异议，可以提出，并要求上级主管或人力资源部门予以裁定。另外，考评者与被考评者可以面对面交谈，了解其对考评的看法，并作出记录，对绩效考评的意见也需要被考评者签字认可。
考评是一种手段，人力资源主管应注意对考评结果的运用，如将考评结果给被考评者帮助其改进工作，也可以为本部门的管理决策如任用、晋级、提薪、奖励等提供依据，另外通过考评结果可以检查企业管理的各项政策是否有失误、是否有效等。
12.5.4 绩效考评的方法
人员绩效考评的方法是多种多样的，可以在工作中根据实际情况选择使用。
1.个人判断法与民意测验法
（1）个人判断法是指以领导者个人的判断来评定其下属工作人员优劣的考评方法。
（2）民意测验法是把考评的内容分为若干项，制成考评表，每项后面空出五格：优、良、中、及格、差，然后将考评表发至相应范围填好后，再交给考评组进行综合，从而评出被考评者的考评结果。
2.自我评价法与他人评价法
（1）自我评价法是指被考评者对照自己工作岗位的职务说明书的要求进行自我对照总结，在此基础上同一小组人员进行民主评价。
（2）他人评价法一般是指被考评者的直接上级领导，根据对被考评人的了解，对其自我评价提出意见，再由上一级主管人员根据被考评者的自我评价和其直接领导的意见提出最后的评价意见。
3.工作标准法与代表人物比较法
（1）工作标准法是根据职务分类对从事各种职位的工作人员的各项具体要求制定工作标准，进行考评时，由考评组织以此标准去衡量工作人员的优劣。
（2）代表人物比较法是首先确定若干考核要素以及各个要素在整个考评中所占的比重，然后从被考评者中选出各种考评要素的代表人物，并给出等级或分数，再按照各项要素的顺序，把每一个被考评者与这些代表人物相比较并给出等级或分数，然后将每一个人各要素的得分合计，得出各个人的总分。
4.序列比较法与相对比较法
（1）序列比较法是首先确定若干考评要素，再根据每一要素来确定这一组被考评者在组中的排序，最后综合各要素的考评成绩，得出最终序列数和成绩，总序数越小成绩越好。
序列比较法的优点是比较简单易行，缺点是一次考评的人数不宜过多，而且这一方法只适用于考评从事同一职务或同类职务的工作人员，否则就没有可比性。
（2）相对比较法是根据考评要素，把所有的被考评者分别按两两一组的方法进行比较，并判断出优者和劣者。如优者为1分，劣者为0分，然后综合其结果，得出最终的序列和成绩。这种方法在第9章价值工程一节中提及0～1评分法时已介绍。
5.分定考评法
分定考评法是运用定量的方法，对各项考评指标进行计算，并根据得分的多少来评定考评结果。这种方法比较科学合理，适合全面综合性的考评。这种方法的基本原理是分类、分级、定时、定量。
（1）分类，就是按工作人员从事的工作性质进行分类。
（2）分级，就是按工作人员所担任的职务进行分级。
（3）定时，就是对工作人员进行定期考评。
（4）定量，就是按照事先规定的考评项目，凭考绩计分，可用百分制、百分比、累加和、平均值等表示，一般采用百分制。每一单独项目的考绩和所有项目的总考绩，均用百分制计分，单项考评成绩乘以此项的百分比系数，即为该项考绩的有效分值。各项有效分值的累加之和，即为有效总分值。
分定考评法适合于考评各类工作人员，如科技人员、管理人员、工程技术人员、情报资料人员、党政干部等。但对于不同的考评对象，其考评内容的设计、考评的侧重点，以及计分标准、评分办法等，应有所不同。
6.共同确定法与考试评议法
（1）共同确定法是指组成考评小组，由考评小组共同确定的方法。这种方法目前被广泛地用于职称的评定。这种方法通常是这样进行的：首先，由基层考评小组推荐；其次，由学科考评小组初评；再次，由专业（文科、理科、经济管理等）职称评定委员会评议投票；最后，由职称评定总委员会审定。这种方法除了上面所说的评定职称时采用外，进行专业方面的考评时也可以采用此法。采用此法时第一步的基层推荐是很重要的，因为基层推荐的组成人员应该是最了解被考核者的情况的。其做法一般是由考评小组成员按照考核内容，逐人逐项打分，然后去掉一个最高分和一个最低分，余下的取平均分以确定最后的得分。
（2）考试评议法是指首先进行考试，主要是考察工作人员的文化知识水平、专业理论和技术知识水平，在此基础上实行评议的一种方法。评议，就是采用多种方式征求有关人员对被考评者的看法和评价，并组织分析、讨论，最后根据考试的结果和有关人员评议的意见，由考评组织作出公平、正确的评价。目前，最常见的是同行评议法。它的具体做法是：把有关的人员请来，组织面对面的答辩，然后进行评议；或者对被考评者的有关业务材料进行背靠背的评议、鉴定，等等。但不管采用哪一种具体做法，都应事先深入了解有关人员的全面业务及其工作情况，以避免作出片面的评议结论。
7.多维考评法与关键事件法
（1）多维考评法一般用于选拔业务干部或选拔某一层次的领导干部。考评过程大致分为以下五个步骤：
①进行民主推荐，也可以自我推荐，在此基础上，组织人力资源部门对被推荐人进行初审。
②对初审合格者的素质和绩效进行综合考评。考评情况与其上级、同级、下级、本人进行“四见面”，对其中的重点人物和有争议的人物，还要展开内查外调，进行深入考察，并进行集体评议，审慎筛选，确定候选人。
③对候选人进行全面的定性和定量的考评。
④进行笔试。笔试分为普通知识考试、专业知识考试、模拟考试和撰写论文四类。
⑤进行面试，即由考评小组对候选人中通过上述考评者，进行类似论文答辩式的面试。
最后，由考评小组提出使用意见和建议。
（2）关键事件法是主管对下属与工作相关的优秀事件和不良行为进行记录，并在预定的时间内进行回顾考评的一种方法。在运用关键事件法时，负责考评的主管人员将每一位员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的良好行为或不良行为记录下来，形成一个书面报告，然后在每半年左右的时间里，主管人员和员工根据所记录的特殊事件，面对面地讨论员工的工作绩效。关键事件法一般与其他方法结合使用，作为其他方法的一种补充。
关键事件法的记录为考评者向被考评者解释绩效考评结果提供了一些确切的依据，通过对关键事件的记录，可以使管理人员得出有关被考评者的长处与不足，在对被考评者进行反馈时，不但因有具体事实作支持而易于被接受，也有利于以后的改进。但是由于这种方法得到的工作报告是非结构化的，在衡量指标上缺乏统一的规范，而且是对不同员工的不同工作侧面进行描述，无法在员工之间、团队之间和部门之间进行工作情况的比较，因此容易产生评价误差。
