§§§第六节 让商业逻辑显身
不过，企业要想真正的提高经营能力，还必须将商业逻辑的学习和积累从员工的个人行为，转变为企业的集体行为。由各个岗位上无数的员工前仆后继开发出来的商业模型，如果不转变为企业的知识财富，那么商业逻辑必然会随着企业人员的变动而流失，而且商业逻辑也无法得到不断的升级和完善，从而使商业逻辑变得平庸。切斯特·巴纳德在其《经理人员的职能》一书中也曾说到：“重要而具体的专业化阶段是单位组织而不是‘专业化的’个人。”那么，如何将员工的商业逻辑始终保留在企业当中，而被企业中所有的员工，尤其不断加入到企业中的新员工所应用呢？
托马斯·H·达尔波特、劳伦斯·普鲁萨克和H·詹姆斯·威尔逊在合著的《最优理念》一书中说道：“杰克·韦尔奇和CEO并不仅仅是空谈理论，他们热情地实施这些理念，一旦一个理念变成了公司的一个主要行动，那么它就嵌入了公司的‘操作系统’之中，或者说是嵌入了其管理方式之中。”实际上，将员工开发的商业逻辑转变为企业的商业逻辑并不困难，关键在于，企业一定要形成这样一种工作方式：不断地将由员工开发的各种商业逻辑，其实也就是各种数据分析过程，制度化地固化为商业模型，并将对这些模型的使用嵌入到企业的工作流程中去。在前面曾提到的，小艾尔弗雷德·斯隆在其自传《我在通用汽车的岁月》一书中的一段话也是很好的证明：“如果没有各个部门的适当的时效性数据，公司管理部门也不可能制定出好政策。这种稳定的运营数据流——后来据此建立了相应的程序——为最终实现真正的协调分权管理提供了可能。”
其实，中国本土企业一个很普遍的奇怪现象恰好证明了以上的观点。很多本土的中、小型企业往往具备非常优秀的商业逻辑，他们更加懂得如何经营企业，对市场的响应措施更加合理和科学，而相反，很多本土的大型企业却总是缺乏商业逻辑，企业做大以后反而不会经营了，其实，产生这种现象的原因正是由于很多本土企业没有将商业逻辑转变为商业模型。中、小型的本土企业由于始终被优秀的创始人直接控制，而一个企业的产生和发展必然是由于出现了一位卓越的创始人，他往往是企业经营的高手。因此，中小型企业在创始人的直接控制下，或者说，企业的创始人亲自操作着企业的经营工作，并不缺乏优秀的商业逻辑。但是，当企业做大以后，创始人无法直接地控制庞大企业的经营了，而企业还没有形成起将商业逻辑转变为商业模型的工作方式，那么，创始人以及其他员工开发的商业逻辑无法继续传承，也就无法被其他员工所应用，长此以往，就导致企业缺乏商业逻辑，换句话说，就是导致企业的经营能力下降了。
那么，到底如何理解商业模型呢？其实，商业模型就是将数据分析过程固化为一种简单的电脑程序，或者说是，商业模型就是将存在于人们头脑中无形的商业逻辑，转变为可以看到的电脑程序，比如，平衡计分卡、360度评估、KPI、80/20分析模型、PIMS分析等。当然，并不是所有的商业模型都是电脑程序，有些商业模型只是一种思想的结构图，比如，波士顿矩阵、麦肯锡矩阵、SWOT分析模型等。赫尔曼·西蒙、弗兰克·F·比尔斯登、弗兰克·卢比在合著的《利润至上》一书中，曾提到五个判断市场成熟度的条件，其中有一条是这么说的：“收入和利润的绝大部分将继续来源于市场增长率相对稳定的现有产品。”
他们的意思是说，如果企业发现他们的收入和利润一直来源于那些销售相对平稳的现有的产品，而不是新产品，那么，这个行业就应该是一个相对成熟的行业了。这本身是一个商业逻辑，也是一个衡量市场成熟度的商业模型，只要企业将近几年的销售和利润数据按照以上的逻辑进行分析，也就是说，企业对比近几年现有产品和开发的新产品之间的销量和利润情况，很容易就可以判断出自己所在的行业的成熟度情况，当然这个商业模型更加适合行业中的大型企业。很显然，这个商业模型适合于判断大多数行业，只要输入企业的数据，就可以判断出行业的成熟度。
另外，企业只是知道了必须将商业逻辑转变为商业模型还不够，如果转变过程只是企业或者个别员工的偶然行为，则必然会遗漏很多优秀的商业逻辑，当然，也就使企业无法积累出更加丰富的商业逻辑。因此，企业必须将商业逻辑转变为商业模型的过程，形成公司的一种强制性制度，以使企业能够保证不断产生的商业逻辑必然会转变为商业模型。正如彼得·德鲁克在《管理的实践》中的话：“在个人的管理工作中，我们已经积累了不少经验，从中我们可以为明天的管理任务挑选出一些有用的方法以及通用的结论。”换句话说，就是将商业逻辑转变为商业模型的过程，形成企业一项固定的工作内容。当然，既然成为一项常规性的工作内容，还需要为这项工作内容设计相应的工作方法和基本的制度。比如，企业可以在每个部门中，尤其是涉及到企业经营的部门中，指定专门的人员负责收集、整理商业逻辑，并将之设计为商业模型，并在企业中指定更高层次的人员负责相关商业模型的传播和应用推广。
当企业在制度的保证下，使企业开发和积累的商业逻辑转变为商业模型之后，企业应该进一步考虑如何保证商业模型进一步的应用，同样的，企业员工对商业模型偶然性的应用，将会大量地浪费掉企业辛辛苦苦开发出来的商业模型。因此，为了保证在企业内部更好地应用商业模型，应该将商业模型加入到企业的管理流程中去，也就是说，一旦开发出来一个商业模型，就应该有专门的人员制度化地将它加入到相应的管理流程中去。这样就保证了，企业相关部门和员工一旦涉及到商业模型相关的工作内容，则必然要应用这个商业模型。比如，可以将80/20产品分析模型加入到销售部门每个月的销售总结流程中去，这样就保证了每个销售人员必须在每个月规定的时间里，用80/20产品分析模型分析自己所负责客户或者区域市场的产品绩效。那么，销售部门就可以在科学的产品分析结果之下，采取相应的改善措施了。
其实，在经营活动中，尽量多地应用数据，然后在数据分析的基础上学习和积累商业逻辑，并在制度的保证下，将商业逻辑转变为商业模型，最后将商业模型加入到企业的工作流程中去。很幸运的是，学习和积累商业逻辑并不需要企业投入多少资金，它实际上只是一种智力投资，这种投资仅仅体现在数据应用意识和能力的培养、员工思维模式的转变、工作流程的改变、工作方式的改变等方面。换句话说，企业学习和积累商业逻辑的过程更像是投资于软件，而不是硬件。不过不利之处在于，商业逻辑的积累不是钱能买来的，它需要企业高层坚定的改变信念，以及较长时间的培养和积累，也许更像是在企业文化层面上的变革。
不过，并不是说，中国本土企业只能应用数据进行分析判断，必须具有各种商业逻辑才能得出科学的结论，而完全不能用直觉判断。其实，这正如中国传统文化中的阴阳平衡，西方企业由于一直以来过于依赖数据而排斥直觉，所以他们开始提倡在做决策时更多地依靠个人的直觉的力量，而本土企业由于在应用数据方面比较落后，甚至可以说是刚刚开始应用数据，长期依靠直觉判断来进行各种决策，那么，为了提高本土企业的经营能力，更多地提倡应用数据是适合的。一旦本土企业应用数据的能力得到本质上的提高以后，以及在企业的工作方式彻底改变以后，反过来再强调个人直接判断的重要性，就是趋于平衡的合理的策略方向了。
总之，中国本土企业在学习西方的经营理念和方法时，不能只停留在理念和方法的表面，深入地分析和掌握它们背后的思想，才能够学习到精髓，并根据具体情况在适当的改变后更好地应用，正如迈克尔·刘易斯在他的畅销书《魔球》中说的：“不要模仿别人，要理性地思考。”最后我们用美国的《商业周刊》中的一句话作为中篇的结束：“美国商业成就的背后都闪耀着兰德智慧的荣光。”这并不仅仅是在吹捧咨询公司，这句话也是在赞扬商业智慧给企业经营带来的巨大价值。因此，本土企业只有在具备了丰富而优秀的商业逻辑之后，才能以自主品牌走向市场，并真正地立足于市场，好的产品和品牌只是走向市场的起点。
