进入麦当劳两个月以后，因为一次和经理偶然的沟通，吴鹏上了工作以后最宝贵的一课。吴鹏担任前台的收银员，有一天因为工作失误，心情很不好，经理坚持不让吴鹏继续上班，以免把不好的情绪带入工作中和顾客起不必要的摩擦。
经理和吴鹏进行了沟通，他的话给吴鹏带来很多有益的启发。他说，你到麦当劳工作的目的不是学习“怎样收钱、怎样做汉堡、怎样打饮料”，而是要学习“怎样和其他同事交流、怎样处理人际关系、怎样学习新事物，是要学习麦当劳的精神和企业文化”。
他说：“犯错误是很常见的，不光是你，我也在所难免，关键是自己对待错误的态度。错误是你进步的契机，没有错误，你就不知道哪里是你的机会点。现在错误出现了，最不该做的就是心浮气躁，而最应该做的，是寻找错误的根源，下次不再犯错。如果下次情绪调整好了，但还是出现同样的错误，就应该再仔细想想其他可能的错误根源，再去改正”。
“要记住，自信是很重要的，知道自己有缺点，同时也要坚信自己是最好的”。他最后说：“我今天跟你说的一切都是以前我的经理告诉我的，不是我自己编的，以后你也可以坐在我的位置和你的下属沟通，告诉他们你的经验。这不是一个人的经验，是麦当劳的经验。”
如果员工之间一旦产生误会就会内耗；如果员工对领导、对公司有误会，就会降低工作的积极性。一个处于一种无序和不协调的状态的麦当劳会极大的削减其战斗能力。
作为麦当劳的员工，沟通制度能让员工获得了说出自己想法的机会，让员工更了解自己的优点和缺点，也让员工得到麦当劳最宝贵的经验，知道人与人之间的沟通多么重要。
在一个团队中，沟通应当遵循简单的原则，通应直截了当，心里想到什么说什么，不要把简单的问题复杂化，这样会减少沟通中的误会。言不由衷，会浪费了大家的宝贵时间；瞻前顾后，生怕说错话，会变成谨小慎微的懦夫；更糟糕的是还有些人，当面不说，背后乱讲，这样对他人和自己都毫无益处，最后只能是破坏了集体的团结。正确的方式是提供有建设性的正面意见，在开始讨论问题时，任何人先不要拒人千里之外，大家把想法都摆在桌面上，充分体现每个人的观点，这样才会有一个容纳大部分人意见的结论。
在麦当劳，每个月都会有不同的经理（店经理、副经理、见习经理）和员工组长找每一个员工谈话，通过和员工的沟通，了解员工的想法、员工对公司的意见和建议，然后共同探讨员工的优点和可以改进的“机会点”（所谓“机会点”即指缺点，但麦当劳不把其称为缺点），以促进员工发挥优点、提高素质。除了每月的定期沟通，平时工作时的沟通也很多，包括员工间、员工和经理间的沟通都非常到位。主要有以下形式：
1、职前简介
新进管理组成员或公司职员将接受直接主管和人力资源部给予的职前简介，旨在使员工对公司的概况及工作内容有一个系统了解。
2、座谈会
座谈会是员工和管理层之间的小型非正式的讨论，目的在于探讨一些意见、建议和问题。这种会每季度一次或在管理层认为必要时召开，对员工来说这种座谈会是使他们的看法能让公司了解的机会。
3、员工大会
员工大会是一种员工与管理层互相沟通的又一种形式，一般的，每三个月至少召开一次员工大会。办公室的职员大会是由公司向办公室职员传递公司经营情况及公司政策等有关信息，开店的数量和其它各市场的情况。餐厅的员工大会是餐厅管理组向餐厅员工宣传公司有关政策，宣布有关解决员工困难、采纳员工提出建议、落实行动、计划，表彰先进的会议。员工大会的追踪部门是公司的人力资源部。员工大会的目的是更好地上情下达、鼓舞士气、表彰先进。以期用这样一个良好的沟通渠道提高员工对公司的归属，增强麦当劳对员工的凝聚力。
还有其它的沟通会议，如管理组会议、组长会议、接待员会议、训练员会议等等
4、公告栏。
办公室和餐厅都放置海报栏，用于张贴与工作有关的安全、工作条件和其它事宜的公告和通知，餐厅由餐厅经理，办公室由行政和人力资源部负责控制使用该报栏。任何人希望通过海报栏发布有关住处都要事先征得他/她们的同意。
5、意见调查
麦当劳至少每年都会向所有员工征集关于员工的工作意见及其对公司的运营意见，并对此保密，以此来改善上级的工作管理。
6、问题解决，申诉程序
但员工每个人不时遇到的有些与经营或管理有关的难题。这些难题又不能在员工会议、座谈会或专题讨论中解决。如果哪位员工感到他们有这类问题并期望与他们的主管进行讨论，他们应自由地与他们的主管或总经理进行沟通。当然这种沟通亦应按照一定的程序进行：直属上司，上司的上司，副总经理，总经理。
如果任何工作伙伴对于手册上内容有疑问或对于任何工作条件有担心时，餐厅管理层和办公室管理层会为他们开放并进行个别讨论。只要工作伙伴有意思，鼓励他们运用这一“开门政策”。同样当你的主管不能解决问题时，总经理会鼓励你使用这一“开门政策”，帮助你解决问题。
麦当劳门市还备有各种笔记本，如服务员联络簿、经理联络簿、训练员联络薄等，这些随时可将公事上的重点写下，也可借此互传信息进行沟通。总之，不论何种形式的沟通，其真正意义在于创造“资源共有化”，促使工作人员消除误会、形成共识，进而促使每个工作者参与、合作、负责。沟通提高员工的工作积极性，沟通提高了整个团队工作效能。
标准工作法的管理
麦当劳为了切实贯彻标准工作，首先进行标准工作法的制度建设，其次严格执行制度，同时对执行情况进行监督。
为了提高员工执行工作标准的能力，麦当劳还对各级员工进行培训，提高员工素质。同时还在企业大力进行标准工作法的企业文化建设，塑造一个执行的氛围。
1、制度建设（员工手册）
制度就是规则，规则要公正、公开、公平。既要把制度当作规范来建设，更要通过制度建设，培养员工的自制能力，形成一种氛围，一种精神，一种文化，使企业的要求成为员工的自觉行为，达到员工自制与企业控制之间的最佳平衡。
制度建设是标准工作法管理工作的基础，工作不落实，管理责任不到位，企业不可能实现持续发展。麦当劳给各种工作都制定了制度标准，形成了一系列制度和手册，如《麦当劳员工手册》、《麦当劳麦当劳营运训练手册》、《岗位工作检查表》、《袖珍品质参考手册》、《管理发展手册》等制度。
制度建设要不断创新。企业发展是个动态过程，制度建设也是个动态过程，它需要随着宏观形势的变化和企业自身的发展而不断进行修改和完善。比如国家法律法规、政策制度发展变化的需要。企业经营管理实际上是一个与政府、市场、竞争对手等等社会各方面的一个互动的过程，需要不断创新、不断改进。
2、执行制度
有一家企业因为经营不善而破产，后来被日本一家财团收购。公司所有的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理办法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。
成功的秘诀就是把制定好的制度很好地执行下去。很多企业，有完善的管理制度，有先进的技术、高素质的员工和正确的战略方针，但是为什么效益就是不够理想？原因就在于当一道道命令下来，要么找借口拖延没有具体的执行；要么在执行的时候又只对过程负责而流于形式，而不对结果负责——这也不是好的执行。而再好的东西如果不能执行下去，它就不可能转化为经济效益。
其实，建立一套管理手册并不是很困难的事情，难的是从开始到现在都能义无返顾的执行下来。与其说，麦当劳建立了成功的营运管理体系，义无返顾的执行着这个体系。
在管理中有这么一句名言：“好的决策还要有好的执行来支持。”执行力，是国内外企业忧心忡忡的企业难题。因此，管理上切忌只喊口号不做实事。有的公司制度制定得比较完善，并把制度编制成册，或经常把制度性的标语贴在外面，可是在执行过程中往往就变了样，不知道这样做是给公司内部员工时时提醒以求深入人心，还是摆个样子给外人看看而已。因此，制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键在于执行。
比尔·盖茨曾坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM二号人物郭士纳也强调：“一个成功企业和管理者应具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及领导能力。”
麦当劳对各项管理方法的执行是非常到位，甚至来说是非常严格的，麦当劳的服务员必须严格麦当劳的标准工作程序执行工作任务。
3、监督
一旦失去了监督，制度就会流于形式。标准工作法的管理制度，是一套完整的体系，是一个封闭的管理系统，由“制定、实施、监督”三大必不可少的环节构成，缺一不可。有了好的管理制度，也有人去实施，由于任何人都有惰性，总存在实施不力，措施不到位的问题。
很多企业之所以经营的不好，一个重要原因就是制度说在嘴上，写在纸上，挂在墙上，就是没有落实在行动上。为什么？没有人监督。今天学海尔，明天学邯钢，会也开了，制度也订了，企业就是不见效益。但在海尔，生产的每一个环节都有人监督检查，一旦出了问题，首先追究检查人的责任，然后再追究职工的责任。
麦当劳餐厅备有职员名片，后面印有Q、S、C三项评分表，每项分为好、一般和差三类，顾客可以给其打分，餐厅定期对职员的表现给予评判。
通过标准化管理，使服务成了稳定的、无论何时何地由谁来提供都没有什么差别的；实际上，这一切并没有改变服务的本质特征，而是使服务获得了更高的表现形式，从而增加了吸引顾客回头的频率。
在麦当劳，有一个人所共知的监督制度，就是总部随时会雇用、培训一批人，让他们佯装顾客潜入各分店内进行检查评分，这些“特殊顾客”来无影，去无踪，使分店经理及雇员每天战战兢兢，如履薄冰，丝毫不敢疏忽，不折不扣地按总部的标准去做，
所以，强化监督是标准化管理一个必不可少的环节。
4、员工培训
一个好的管理制度在一群传统员工手中是不会得到贯彻的，现代化的设备在传统人手中只能是一堆废铜烂铁。一个好的管理制度，能不能落实到实处，能不能真正地贯彻执行，员工素质也是一个不可忽视的地方。制度的贯彻执行要靠高素质的员工来实现，培训员工、提高员工素质也是企业经营管理的当务之急。
麦当劳非常重视员工培训，对于不同岗位的员工，麦当劳都有不同的培训计划，帮助其成为全方位发展的优秀人才，并为此投入了大量的精力和财力。以上海公司为例，2004年，公司在员工培训和员工激励方面的投入约150万元。据统计，一位麦当劳餐厅经理的诞生，需要接受超过450小时的训练，而企业至少需要投入100万元，其中包括在麦当劳训练中心接受营运及管理方面的培训、派往香港的汉堡大学接受专业训练等。
1994年成立的香港汉堡大学事麦当劳体系中的第七个汉堡大学，主要针对中国员工的需要，让他们就能够用母语。每年有450多名员工被送往香港。迄今为止，已经有1300名学生从香港汉堡大学毕业。香港汉堡大学中设置了超过16门的关于领导能力及餐厅管理的课程。
5、企业文化
企业文化是标准工作法管理的基础，就是这一企业的全体职工所共同具有的价值观，它以优良产品和优良服务，渗透到社会中去，从而塑造出优秀的企业形象。它使企业从上到下，从领导到一般员工，都有了统一的思想、统一的价值观念，全体人员都知道同一件事应该怎么做，不应该怎么做，怎样做是对的，怎样做是不对的。
“我们卖的不是汉堡包，而是服务”、“只出售最好的产品给顾客”等等，由此形成麦当劳独具个性的企业文化，企业职工就是在这种企业文化的指导下，形成了共同的价值观念，共同的行为方式，形成了强有力的向心力和凝聚力。麦当劳的企业文化，不但使麦当劳在国内取得成功，而且在国际化经营中也取得了成功。所以说企业标准化管理离不开企业文化。
总之，企业的标准发工作的管理应该是在尽可能详细的情况下，将每件事情的程序和步骤、危机事件处理、业绩突出的奖励、违规操作和失误应该给予的处罚等等具体化。也就是说每一个环节都要做到有章可循，每个决定都要是有“法”可依的，让员工明晰标准，遵守标准，尊崇标准。考核有依据，工作有标准，尽量淡化人为因素。
企业应根据经营管理的实际，分别制定科学的、细化的、量化的标准，并能按标准坚决执行，同时，建立相应的约束、监督机制，保证经营管理不走样。
