PE作为资本方，逐利是其最大目的，因此投资一家企业后，一定会支持能力较强、对企业发展作用更大的一方。PE投资真功夫，主要看中的是蔡达标的能力，因此无论是在股东会，还是在董事会上，都支持蔡达标，力图确立蔡达标在企业经营上的核心地位。这样一来，本来平衡的天平，倒向了蔡达标，而潘宇海被逐步边缘化。
在PE的建议下，蔡达标开始着手“去家族化”改革，从肯德基、麦当劳等餐饮连锁企业挖来众多职业经理人。而在此过程中，真功夫多位与潘宇海关系密切的中高层离职或被辞退，这使得潘宇海被进一步边缘化。
这无疑也引起了潘宇海的反击，股东冲突由此引爆。
2009年年初，真功夫向银行申请1亿元贷款，潘宇海却向银行称“两大股东有矛盾，贷款有风险”，银行只能停止贷款。最终，有了真功夫两名来自PE的董事的担保，银行才敢放贷。
2009年7月23日，潘宇海将真功夫告上法庭，要求履行公司股东知情权，并请求法院查封该公司2007年7月至2008年12月的财务报告、财务账册以及会计凭证。
2010年2月，广州市天河法院作出判决，判定真功夫拒绝大股东查账审计属于违法，要求真功夫将财务报告、财务账册、会计凭证及银行对账单提供给股东潘宇海委托的会计师事务所进行账目审计，并提供不少于10平方米的办公场所。
随后，潘宇海向公安部门报案。2011年3月17日下午，蔡达标和真功夫的部分公司高管被公安部门“带走”。当晚11时，广东省公安厅在其网站发布公告称：“广州市公安局对广州市真功夫餐饮连锁有限公司个别高管人员涉嫌经济犯罪展开调查，已在广州、东莞两地与该公司部分管理人员接触并核实情况。目前案件仍在进一步调查中。”
3世上最差股权结构
真功夫事件发生后，很多人认为这是因为家族企业所导致的，特别是蔡达标和潘敏峰的离婚是关键。
但我个人认为，真功夫的问题不在于家族企业，而在于股权结构，家族矛盾只是进一步加剧了股权结构不理想所导致的矛盾。蔡潘婚变并不是蔡达标与潘宇海翻脸的本质原因，并且2007年真功夫年会时，蔡达标、潘宇海及其妻、真功夫的现职监事窦效嫘四人还在一起其乐融融，有说有笑。
全世界最差的股权结构就是两个股东各占50%，如果两个股东意见一致还好，不一致就很麻烦。而真功夫正是这种情况，蔡达标离婚后，前姐夫蔡达标和前小舅子潘宇海各占50%。即使引入PE以后，蔡达标和潘宇海的股权比例仍然是1∶1。
真功夫的投资者之一 -- 今日资本的总裁徐新，早在2005年就向蔡达标表达了对真功夫蔡潘两人各占50%股权的忧虑，并以自己多年的经验告诫蔡达标，这是一枚定时炸弹。
其实从投资之初，两家PE就一直为改变这种股权结构而努力，并且在2010年似乎看到了曙光：PE和蔡达标、潘宇海两大股东达成协议，由PE逐渐受让潘宇海的股份，从而降低潘宇海的股权比例，使得真功夫的主要贡献者蔡达标成为核心股东。
但股权变更尚未完成，蔡达标却已入狱。真功夫何去何从，顿成迷局。资本的投资能否收回、何时收回、回报如何，也成悬念。
黄氏点评企业的每个股东对企业的贡献肯定是不同的，而股权比例对等，即意味着股东贡献与股权比例不匹配。这种不匹配到了一定程度，就会造成股东矛盾。另外，因为没有核心股东，这种股权结构也容易造成股东矛盾。因此，股权比例对等的股权结构，出问题是早晚的事，不出问题才是不正常的。真功夫股东之间不能信任合作，并最后导致激烈冲突，应该是意料之中的事。
四、海底捞：股权均等却完满收场
真功夫两个股东各占50%的股权比例是世界上最差股权比例，最后导致了股东冲突，乃至其中一方股东进监狱。这是一个因为股权结构问题而导致企业危局的典型案例。而著名火锅连锁企业--海底捞，则给我们提供了一个成功解决股权结构问题的案例。
1也是世上最差的股权结构
1994年，四个要好的年轻人在四川简阳开设了一家只有4张桌子的小火锅店，这就是海底捞的第一家店。现在的海底捞董事长兼总经理张勇没有出一分钱，其他3个人凑了8000元钱，4个人各占25%的股份。后来，这四个年轻人结成了两对夫妻，两家人各占50%股份。
随着企业的发展，没出一分钱的张勇认为另外3个股东跟不上企业的发展，毫不留情地先后让他们离开企业，只做股东。张勇最早先让自己的太太离开了企业，2004年让施永宏的太太也离开了企业。2007年，在海底捞步入快速发展的时候，张勇让无论是在股权投入还是在时间与精力的付出上都与自己平分秋色的20多年的朋友施永宏也离开了企业。
2匪夷所思的股权转让
张勇在让施永宏下岗的同时，还以原始出资额的价格，从施永宏夫妇的手中购买了18%的股权，合计占海底捞68%的股份，超过2/3，成了绝对的控股股东。
2007年，在海底捞成立13年，并且快速发展的时候，一方股东却将18%的股权，以13年前原始出资额的价格，转让给了另一方股东，这简直就是匪夷所思。
但是，施永宏却如此回答：“不同意能怎么办，一直是他（张勇）说了算……后来我想通了，股份虽然少了，赚钱却多了，同时也清闲了。还有他是大股东，对公司就会更操心，公司会发展得更好。”
黄氏点评海底捞以匪夷所思的方式解决了股权结构不理想的问题，这一方面得益于海底捞从一开始就是张勇为主、施永宏为辅，形成了张勇是核心股东的事实，另一方面也得益于施永宏的大度、豁达与忍让。
五、新东方：过好三关实现三级跳
资本投资企业，对股权结构有要求，不符合要求，可能就不会投资，如果投资了，股东问题一旦爆发，就会对企业的发展和资本的投资造成重大的不利影响。土豆网、赶集网和真功夫都是典型的失败案例，而海底捞却以一种简单得匪夷所思的方式解决了股权结构不理想的问题。
但是，并不是每家企业都能够像海底捞那样能够简单地解决股权结构问题，更多的企业可能会在股权结构的解决过程中造成分家，乃至倒闭的结局。
由于股权文化落后、股东意识淡薄等原因，中国企业往往在创办之初，凭着创业者的血缘亲情或者朋友感情处理相互关系，股权比例没有确定或者比较模糊。但是，随着企业越做越大，矛盾随之而来。
于是，企业要想获得进一步的发展，必须过三关：排座次、分金银、论荣辱。这三关过得好，皆大欢喜，企业也获得长足发展；其中任何一关过不了，互相之间就会产生内讧、剑拔弩张、内耗不止，最终导致企业四分五裂。
排座次就是企业的经营管理以谁为主，分金银就是股份比例谁多谁少，论荣辱就是谁为这家企业作出了多大的贡献。而这些，最终都将通过股权比例的安排来体现，也只有通过股权比例的确定才能有效地解决这些问题。因此，过三关，从本质上来讲，就是解决企业的股权问题。
新东方就是一个“过三关”的典型案例。
新东方是目前中国规模最大的综合性教育集团。2006年9月7日，新东方在美国纽约证券交易所成功上市，成为中国第一家在美国上市的教育机构。
1从个人创业到家族企业
1993年，北京大学年轻教师俞敏洪因为在校外私下讲课，受到学校严重警告处分。承受巨大压力的俞敏洪最终选择了从北京大学辞职，拿着母亲的养老钱，在北京中关村一间简陋的小屋里，创办了新东方学校。
当时的新东方，只有一个托福考试培训班。为了招生，俞敏洪经常骑着自行车，拎着糨糊桶，在零下十几度的冬夜里去贴小广告。
后来，俞敏洪的夫人辞去北大英语老师的职务加盟新东方，负责报名工作，俞敏洪的姐姐、姐夫也陆续加入。到1995年时，新东方学员已超过1万人，年收入达100万元。
可以说，新东方的创业过程，是典型的改革开放后第二代民营企业“家族企业式”的发展路子。家族企业具有成本低、效率高等优点，这样的家族式管理模式陪伴新东方度过艰难的创业时期，奠定了新东方发展的基础。
但是，随着企业的不断发展壮大，家族企业的问题也日益暴露出来。其中，最大的一个问题是很难吸引到优秀人才的加盟，这个问题在培训行业中尤为突出。
新东方的主要业务是为想出国留学的大学生提供托福、GRE的考试培训，成功的关键是有大量优秀的老师，但是家族制企业很难吸引到优秀的老师，因为优秀的老师往往选择自己开办一所培训学校，而不是在别人的地方打工。
俞敏洪知道，要把新东方做大做强，必须改变这种现状，用收益分成来吸引优秀人才的加盟，从而开始了从家族企业制向朋友合伙制的转型。
2从家族企业制到朋友合伙制
“去家族化”是一个艰难的过程，新东方是在家人、亲戚的努力下快速成长起来的，现在长大了，却要摆脱他们，其难度可想而知。在俞敏洪作出“任何人的直系亲属都不能在新东方工作”的决定后，一起白手起家创业的妻子半年对他不理不睬，他的母亲也曾经因为俞敏洪的姐姐被迫离开新东方而大闹办公室。俞敏洪甚至不得不给母亲下跪，以求谅解。
在俞敏洪的劝说下，王强、徐小平相继回国加盟新东方，这三个人因为对新东方发展的重大贡献，后来被称做新东方的“三驾马车”。由此，新东方走向了以收益分成为核心的朋友合伙制。
这种模式概括来讲是：在新东方的共同品牌之下，每个人负责不同的模块，如俞敏洪负责托福、GRE，王强负责口语，徐小平负责留学移民，背后总的原则是大家要有新东方的品牌意识，然后把各自的模块做大做强，并且各个模块按约定比例分成。这是一种类似于“包产到户”的经营模式。
随后，新东方进入快速发展的阶段。但是，朋友合伙制毕竟是一种权宜之策，这种模式存在着股权不清晰、法律地位脆弱、难以引进外部资本等不足。
随着新东方的进一步发展，以及市场竞争形势加剧，新东方需要一次更为彻底的股权改造。这就意味着新东方必须打破原来各把一摊、收益分成的格局，把各块业务整合到一个公司旗下，相关人士在公司层面持有股份，而不再是在自己负责的那一摊业务上收益分成。
3从朋友合伙制到现代公司制
当然，这一次由朋友合伙制向现代公司制的转型，依然是困难重重，甚至比上一次转型更难。
正如俞敏洪所说：“管理层由创业元老构成，有很多感情成分在里面。”这些人都是曾为新东方打天下的功臣，以至于那时新东方的九位副校长都不排名次。而企业一旦要转型为现代公司制，就必须经受“过三关”的考验。
2000年，俞敏洪成立了东方人公司，虽然实行了公司化改造，但东方人公司与学校实际是两张皮。从利益的角度看，学校的利益在法律上并不能过渡到东方人公司，东方人的股权在没有其他产业支撑的情况下是悬空的。这次尝试以失败告终。
2001年，俞敏洪聘请普华永道等专业机构为新东方建立符合现代化企业规划的运营机制。这次尝试取得了短暂的成功，但俞敏洪没能因势利导、抓住时机作出积极回应，人事安排上亦不妥善，最终酿成王强和其他小股东结盟发难。
同年5月，俞敏洪在股东大会上宣布：放弃新东方学校法人代表资格，由王强接替；将自己约116%的股权赠与胡敏；任何一个小股东如果愿意退出新东方，他本人愿意以每股100万的价格收购股权。
这次的举动有三个目的：
第一，解决小股东们一直担心俞敏洪控制新东方学校钱袋子的问题。你们不是说我紧抓着学校不放吗？好吧，交给你们管。
第二，胡敏虽不是新东方创业元老，但从普通老师干到副校长，功勋卓著，俞敏洪将自己约116%的股权赠与胡敏，使其上升为新东方第三大股东，一来可以倡导实干之风，二来也是为了平衡新东方的政治。
第三，俞敏洪通过股权收购表达他要进行转型和二次创业的决心，小股东如果没有信心可以退股，揣着百万、千万现金离开。
此次会议后，新东方进行了股权结构调整，重组了董事会，俞敏洪重掌帅印，任董事长兼总经理，同时公司暂时不设副董事长、副总经理。
当然，新结构并没有马上获得创业元老们的认同，权力系于俞敏洪一身，强化了元老们被抛弃或即将被抛弃的恐惧感。8月的一个晚上，王强和徐小平相继提出辞呈，向俞敏洪施压。但最终的结果是，王强和徐小平先后离开管理层，只担任董事。
经历此次强力改制后，新东方迅速建立了新的薪酬体系和组织结构，建立了期权制度，俞敏洪说服胡敏、江博和部分地区分校校长放弃“收益分成制”，使新东方真正结束了“分封割据”的局面。同时，随着王强和徐小平的离开，也使企业的管理权责更加明晰。
这次的转型，使得新东方成为一家现代公司制企业，股权结构清晰，权责分配明确。这为新东方引入PE投资，进而成功上市奠定了坚实的基础。
4资本介入，成功上市
2004年，在俞敏洪的主持下，新东方与老虎基金达成投资协议，老虎基金出资2250万美元，以战略投资者身份入股新东方，占新东方10%的股权。一年之内，老虎基金又投入累计3000万美元的资金。同时，老虎基金通过回购等方式进一步重组了新东方的股权，为随后的上市作好了充分的准备。
2006年9月7日，新东方在纽约证券交易所成功挂牌上市。
正如新东方校训所说的那样：“追求卓越，挑战极限，从绝望中寻找希望，人生终将辉煌！”在经历了近十年的发展与股权结构改革，虽然经历了挫折与失败，但是最终，新东方的股权结构改造成功了，不仅引入了PE战略投资者，而且很快就踏上了上市之路，为企业的长远发展，插上了资本的翅膀。
黄氏点评新东方的发展历史是很多中国企业的缩影：创办之初是一个家族制企业，随着企业的发展，引入了许多能干的朋友，企业转型为朋友合伙制，但随着企业的进一步发展，必须由朋友合伙制转型为现代公司制。在每一个转型过程中，都会牵涉到股权结构的调整。
新东方成功地完成了这两次转型以及相应的股权结构的调整，值得其他企业参考学习。更有参考学习意义的是，新东方的这个过程不是一蹴而就的，其中也经历了激烈的股东矛盾，多次面临过不了三关而四分五裂的危机。
