知本企业人力资源开发的规划系统，又可称微观人力资源开发的规划系统，以别于在一国或一个地区层次上的宏观规划。微观层次上人力资源开发规划的目标在于：适应于企业在当前以及未来一段时间，这段时间长可至几年甚至十几年，短可至几个月甚至几周内，实现各项经济及非经济目标的需要，使企业的劳动力需求和供给在保证质量的前提下实现微观上的平衡。企业人力资源开发的规划系统，就其内容来说，包括以下几个方面：明确开发的重点；做好开发计划；合理设计开发的内容和结构；确定人力资源开发的主体和开发的对象；精心设计开发方案；预备所需的技术资源等。这种微观人力资源开发规划，是现代市场经济条件下企业内部组织高度严密的一种表现。更为重要的是，这种规划是现代经济中企业内部劳动力市场的不可缺少的制度性内容，企业内部劳动力市场的供求关系由人力资源开发规划加以控制调节，从而使企业与外部劳动力市场的交换不再是盲目进行，而是有计划有准备的。企业内部劳动力市场是随着企业规模的扩大、雇佣制度的改善而产生的。企业为降低劳动雇佣的成本，有尽量减少雇员变动、维持雇佣关系的稳定性的偏好。在现实市场条件的约束下，企业的上述偏好将促使企业按照内部的规划来确定工资率，在不同职位间调动劳动力，从而形成企业的内部劳动力市场。企业的人力资源开发规划这只“看得见的手”在发挥着支配性作用。
4.择贤而用：企业人才选拔的策略。
知本企业发掘人才常采用四大策略：
（1）贤才举才
用推荐的方式发掘人才，在我国有着悠久的历史。在汉朝的时候，国家已经有了一套完整的人才荐举制度，由地方官负责向朝廷荐举“贤良”。“荐贤”一直是国家发掘人才的最主要形式。考察一个被荐举者是否有真才实学，首先要考察推荐者本身是不是人才。“世有伯乐，然后有千里马”。如果推荐者本身只是碌碌庸才，很难指望他能准确地鉴定别人的才能。最有效的人才推荐，应该和企业的管理目标结合起来，有组织、有目的、有计划地进行。例如，某企业要研制一项新产品，需要配备一名微机控制人员。厂长就可以在全厂大会上提出对这名人员的能力、学历、年龄等方面的要求，号召每个人都来推荐。这种主动地组织全厂职工推荐人才，显然比那种被动式地坐等别人上门推荐好得多。为了有效地鼓动职工参加推荐，有的企业还专门设立“人才推荐奖”。推荐的最大弊端就是容易给那些到处钻营、开后门、搞裙带关系的人以可乘之机。但对“裙带关系”也要进行具体分析。只要推荐者出自公心，惟才是举；用人者也是出自公心，只看被推荐者是否人才，而不问他和推荐者的远近亲疏，正所谓“内举不避亲”，就一定能通过推荐，得到有真才实学的人。
（2）考试选才
通过考试选才，至少有以下几个明显的优点：
①考试比较合理。分数面前人人平等，不像推荐那样必然带有推荐者的主观因素。
②考试本身就是竞争。这有利于鼓励人们发扬积极进取的精神。
③考试有利于杜绝人才发掘工作中的不正之风，有真才实学者不怕考，无知无识者一考必然露馅。
走后门、搞裙带关系在这里很难有市场，可以有利于执行任人唯贤的干部路线。企业考试选才，应该有自己的特点。考试不仅要测定应试者的知识水平和技术知识，而且应测定应试者的应变能力等一系列应该掌握的技能。
（3）招聘人才
用此方法来选人才，已经在企业界引起广泛的重视。应该强调指出的是，目前在人才招聘工作中，有一个值得注意的偏向，即总是把眼睛盯在企业的外部，盯在社会上。认为“外来的和尚会念经”，而不相信企业内部会有什么能人，这实在是一种十分狭隘的观点。实际上，在一些企业内部，尤其是大企业内部，往往蕴藏着大批未被发现的“潜在人才”。通过招聘，正是发现他们的好机会。同时可以杜绝和克服企业内部存在的巨大人才浪费现象。
（4）按绩选拔
以绩效为标准，择优选拔是比较公平合理的人才选拔方法，它可以避免其他方法的一些偏差。这主要是因为“人”是比较复杂的，在考试中，有人可能因临场发挥不好而名落孙山；在招聘中，也许会有一些华而不实者混进来，大智若愚者被排斥在外。工作绩效则是摆在台面上的，人人都看得见，各人也可用自己的工作绩效和他人比较，比不过者自然心悦诚服。因此，一般来说，用绩效作为衡量人才的标准，选拔出来的人才都是比较可靠的。按绩效择优选拔人才重要的是要制定一套绩效考核标准。这个标准必须能够区别优劣，并应具有科学性，使它既有说服力，又能行之有效地发掘能人。评判绩效的标准应包括两个方面：一是所谓“职务标准”，企业要对不同人员制定不同的工作标准；二是职位能力标准，企业规定出各类人员完成不同工作应具备的智能水平、能力状况。除此之外，还有选举制、毛遂自荐，以及助理制等。发掘人才的策略是多种多样的，各企业选用人才的要求和特点也不尽相同。因此，每个企业应根据自己的实际情况，选取最佳方案。当然，如果几种策略综合运用，可收到事半功倍的效果。
5.实施人才培训，开发人才潜能。
实施知本经营的企业在人才开发培训工作和人才结构上存在着一些特别的要求，企业需要针对不同层次、不同类型人才构成的特点，进行能力、素质的综合开发和培训。
人才的层次有两方面的含义：一是级别上的差异，如公司、工厂、车间的各级管理人员；二是同一部门内的纵向结构，如从事技术开发的高、中、低各级专业人员，又如经营管理、技术开发、质量检测、成本核算、劳动人事管理、市场预测与开发、思想政治工作等各类人才。对于同一类型不同层次的人才，同一级别不同专业的人才，能力开发的重点应有所不同，培训工作的内容、方式也不同。只看专业，不讲层次，或只按级别不考虑专业特长，内容和方法单一化，都会影响开发培训工作的效果。在综合规划中，要处理好如级别教育与职能教育的关系。全面开发、提高人才能力、素质还应注意一点，就是在内容与方式上要有综合、全面的考虑。
一般而言，人才开发的内容包括知识教育、技能教育、态度教育和创造教育四个方面。对于不同层次、不同类型的人员，这四方面的教育在各个阶段需要有所侧重，但不可顾此失彼，把培训工作局限于某一方面。在培训方式上，要把多种形式结合起来运用，使在职培训、集中培训和人才的自我开发相互促进，避免培训和使用脱节，或使用中不注重培训的偏向，以取得综合培训的效果。
在培训方法上，根据知本经营的特点和要求一般采用MES培训法和CBE培训法。
MES培训法，是以信息论、系统论和控制论作为理论基础，由国际劳工组织开发出来的一种先进的、高效的职业培训系统。MES的基本概念包括职业领域、工作范围、工作规范、技能模式（技能模块组合）、模块、学习单元，而其中最重要的概念就是技能模式、模块和学习单元。MES打破了普通教育的学科体系，首先通过培训需求分析和工作任务技能分析，确定每一个模块的操作步骤。通过对模块内操作步骤的分析，确定模块内学习单元。模块所需的全部学习单元，以“模块学习单元参照表”的形式表现出来。MES实施前要对学员进行入学考试和评估，以便准备他们的培训规范和学习套件。并且要检查实施前的一切准备工作，以落实、完善实施条件。MES的实施，是学员自我调节学习进度，教师是培训的“指导”者，参与培训的全过程，从准备到实施，从监督到评估反馈。
CBE培训法是以能力为基础的教育模式简称，为Competence Based Education的缩写。CBE是20世纪60年代末由加拿大研究开发，并在北美广泛应用，在国际上相当流行的一种职业教育思想体系。在CBE系统中，制定职业能力分析表是最关键的一步。职业能力分析的方法较多，但在CBE系统中常采用一种较为快捷、准确的系统分析的方法，称为DACUM法，意为课程开发。其具体做法是：由在某一职业长期工作、经验丰富的优秀从业人员组成一个专门的顾问委员会，首先进行职业分析，确定职业范围与工作岗位。之后，进行工作分析，将一个职业工作划分为若干个职责，再将每一个职责划分为若干个任务，从而确定对应于各职责的综合能力和对应于各任务的专项能力。CBE中的能力是指一种综合的职业能力，包括知识（与本职相关的知识领域）、态度（动机、动力、情感的领域）、经验（活动的领域）、反馈（评价、评估的领域）。
这四方面的要求都能达到方构成一种“专项能力”、一般以一个学习模块的形式表现出来。若干专项能力（一般6~30个）构成一项“综合能力”，一般6~12项综合能力构成某一种“职业能力”。工作分析的结果形成DACUM表。让员工尽快成为企业骨干的方法，就是有效地开展培训。教学人员根据DACUM表上所列的各专项能力，分别制定出模块学习指导材料，也称学习包或学习指导手册。按综合能力归类，按各专项能力从简到繁、从易到难排序。把学习包置于资料夹中排放在室内，就构成学习资源室。资料夹中除学习包外，还包括与某项专项能力有关的资料，如工厂的手册、有关这方面的就业信息以及新的技术信息等。CBE在教学方法上强调员工的自我学习和自我评价。教学人员是学习过程的管理者，负责编制学习包，建立学习资源室。教学人员要帮助员工设计适合其具体情况的学习计划；教学人员还要为学生提供动力，给学生注入信心，不断对学生的成绩进行评定和鼓励，在所要求的工作习惯、态度、能力上起示范作用。对学生来讲，其原有的能力，经考核后予以承认。员工可以按照自己的实际制定学习计划，选择学习方式，如个人自学、小组学习、听课、视听学习等等，并由自己决定学习进度，任何时候都能开始和结束一项学习。员工对自己的学习负有更大的责任，完成学习后，先由自己进行评价，认为达到要求后，再由教学人员进行考核、评定。
