简当时24岁，在范得比尔特大学学法律。她在佛罗里达大学研究过足球队员及其兄弟会，之后就成为一名正儿八经的学者了。对父亲的冒险活动，她是支持的，也能从中得到满足。
当时是我与佛罗里达参议员罗里·威尔逊的婚姻生活的最后一年。哪怕两人之间的浪漫感情已经消失，但仍然能够理解彼此在职业上的计划。她头脑敏锐，对我把握《今日美国》的宗旨是极有帮助的。
由于家人都知情，也跟我站在一边，接下来我就去甘奈特公司内部找自己的心腹至交。按照下面的这个顺序，但方法却彼此完全不同：
约翰·奎因，当时53岁，是首席新闻执行官。奎因为人跟我差不多。是我派去专门看管财务人员的，那些财务人员不断施压，总想把收益放在产品之前。他成为我们公司的良知所在。
约翰·赫塞尔顿，当时59岁，是负责报业事务的总裁。他是个中规中矩的人，做事不张扬，脚踏实地，善于妥协。
道格拉斯·麦克柯金戴尔，当时40岁，是首席财务官和法律事务主管。在财务和法律事务方面，他是一位了不起的战略家。
我和这三个人都是首席执行官办公室的成员，办公室是我组建的，也由我本人充当主席。多年以来，这个三人小组为我各种各样的行动提供了相当稳定的支持。
奎因：有远见，有前瞻能力，很贪婪，但又很有人情味，充满激情。
麦克柯金戴尔：为人谨慎，有些守旧，冷酷，没有激情。
赫塞尔顿：一位沉闷的妥协者。
每一个大型机构的高层管理人员都应该有这样的人员组合。
任何一家公司的首席执行官都不应该假定自己能够唱独角戏，这一点相当重要。同样重要的是，他不能让自己的左右全都围满思想与行为风格一样的人。
正是这个原因，我的三驾马车对我的用处如此之大。任何时候我都可以指望他们强行推进，或者悬崖勒马，或保持中间状态。
后来，在《今日美国》处在形成阶段的时候，我又往首席执行官办公室里加进了一个人，是玛德琳·简宁斯，当时已经46岁，是标准品牌公司人际关系部的部长。我请她来当主管人事的副总裁和首席执行官办公室的成员。她成为一名得力的助手，也提供了一个以女性眼光看待事物的角度，对全部由男性构成的顾问圈子形成了强大的弥补作用。
我让奎因和麦克柯金戴尔彼此相左，很喜欢他们这样，并且从中受益，无论是在公开场合还是在私人事务中，他们也很喜欢这样。他们两个人意见相左，这样可以刺激新思想的产生，对无论大小的各种事务都有更加详细的审视。
辩论的益处
哪怕对做出的决定已经相当确信，公开辩论还是有益于所有人的。
在奎因与麦克柯金戴尔之间的对抗中，和事佬赫塞尔顿总是会在两极尖锐对立出现之前适时介入。他的妥协干预总是正好与主席的意愿相吻合，因为他相当明白我的意思。或者我会提前告诉他我到底倾向于哪一方。
由于我为《今日美国》而寻找的是支持者，而不是警告或妥协，因此我总是先去找奎因，话总是说得直白明确。
他总是一激就上，全盘支持，“这是个好机会，必须要抓住，”他说。奎因很快明白这个重大的冒险活动一旦成功，从职业的角度上看会对甘奈特公司意味着什么。奎因从不担心利润的问题，他把这样的事情交给麦克柯金戴尔去操心。而道格一向的原则是只考虑利润，其他的先放到一边去。
奎因的职业本能是搅和：这意味着一个出口，或者是一个避难所。甘奈特公司的记者每年都有离开的，他们在我们设在契利柯特、钱柏斯伯格、雷诺或罗切斯特的实习基地得到培训，之后就想去大都会的报纸、杂志或网络。
这有助于我们吸引和留住来自各所高校的最好的天才记者，而且有助于使甘奈特公司从一个小型报业联盟一步发展为大型报业集团。
我和奎因开始筹划如何把这个计划的想法一点点灌输给其他人。我们还开始计划研究与开发方案，从而导致项目的最后启动。
我们谨小慎微，一步一步地向前迈进，在两年时间里，我指导着这个过程的进展，之后再请董事会做出“开始”决定。
1979年11月18日：我给首席执行官办公室的各位成员打电话，包括赫塞尔顿、麦克柯金戴尔、奎因，讨论“某些年终回顾和未来计划”问题。
那是罗切斯特一个寒冷和沉闷的早晨，在公司总部25楼董事室里，壁炉的柴火发出劈啪的响声，我们4个人谈起了行将结束的一年。我们一致认为，那又是不错的一年，的确也是如此。
那一年，我们以3．62亿美元的低价收购了综合传讯公司，使我们得到7家电视台、在辛辛那提和奥克兰的几家大报，还有北美最大的户外广告公司，当时，该公司共有38000块广告牌。
“业务跟平常一样”，但给我们带来了10．65亿美元的收入，那是我们的年收入第一次达到10亿美元以上，共有1．35亿美元的利润，比头一年增加19％。
麦克柯金戴尔很喜欢谈论数字，我把话题转开了。
“我们来谈谈来年和未来吧。”我说。我起立，站起身来，在壁炉前来回踱步。我经常会在开会的时候来回踱步，这么做的时候，麦克柯金戴尔总是会紧张起来，别的人也是一样。他们明白，这是一个信号，表示我要么感到无聊了，要么是在想什么事情，要么是准备突然之间向他们发问。
无论是哪一种会议，我很少一气坐到底的。我站着的时候思想更清晰，走路的时候也是一样，包括伸展腿脚的时候。活动身体不仅仅让我头脑清晰敏锐，而且还有助于我更好地观察一些人，更容易明白人们在讨论什么事情。
“我们的业务在发生变化，”我说，“我们不能总是这么无休止地收购别人留下的破烂货。如果我们希望保持在前沿位置，那就必须要更多地有所建设，要么是把我们已经拥有的东西建设好，要么平地再建高楼。”
麦克柯金戴尔跟平常一样总是明白我的意思，他发问：“您在想什么事情？”
“不能肯定，”我答道，“但是，我们需要花些时间和精力进行研究。得想个办法控制卫星，让它帮助我们把已经拥有的东西或者能够制造的东西发送和销售出去。也许来一个超级电视，也许来一份星期天的报纸增刊，也许再办一家全国性的报纸。”
“要多少钱？”道格提出一个尖锐的问题。
“我只是在考虑，明年要花上百万美元做研究。”我很低调地回答。
道格连眼都不眨一下。他明白，花百万美元进行研究和开发，对于我们这种规模的公司来说是小菜一碟，哪怕大部分传媒公司根本不在这样的领域里这么做，或者根本不花钱。
但他想知道更多“这笔钱怎么花？您将雇用什么人？您想探索什么问题？”
“道格啊，我会想出办法来花这笔钱的。你来考虑预算吧。”我说。
散会的时候，我猜想，三位关键的助手一定在考虑下面这些五花八门的事情——
奎因：纽哈斯的全国性报纸计划已经得到资助。火车轮子已经开始滚动了，可能很难停下来。
赫塞尔顿：只要不是一头扎进去，搞些认真的研究，看看有哪些新的机遇，那还是极有必要的。
麦克柯金戴尔：我不能够肯定他到底在想什么，但是，100万美元的确也算不得什么，如果他的脑子里又在思考什么疯狂的点子，那我们也有足够多的时间说服他放弃。
1979年12月18日：甘奈特公司董事会在华盛顿的希尔顿首都饭店召开。已经有了一个好年头，已经有了一次很成功的会议，人人都感觉不错。当董事会感觉不错的时候，任何一家公司的首席执行官都很容易把一些看似轻松的新点子或新项目灌输给各位成员，哪怕实际上这些点子比听上去的规模庞大得多。
搁置梦想
到会议快结束的时候，按照会议日程要讨论“其他事项”，我提出报告，说首席执行官办公室已经决定在明年进行一些研发工作。
“我们将建立一个特别工作组，由我们公司最聪明的几位年轻高级主管组成。他们将研究报业和电视业有什么新东西，尤其是研究一下，看看我们能否以更多方法给卫星披上马甲，好把更多的消息发送给更多的人。我们已经拨出约100万美元供研发项目使用。假如顺利，到年底之前，我们将拿出多种可能性方案供大家讨论。”
不是什么了不起的决定。不需要投票，只是小小地喂了一口。在人们明白某些事情之前，重要的是先不要把这件事情告诉他们，尤其是不要告诉公司的董事。
1980年3月5日：甘奈特公司的一份新闻稿给报业和公众喂了第一口。新闻稿的内容是：“今天，甘奈特公司宣布，已经建立一支特别的研发工作组，并任命两位新的总管，探索新的投资机会。”
这两项相当一般的任命使真正要做的事情显得不那么重要。新闻稿继续说：“研发工作组将探索整个传媒领域存在的任何投资机会，看看如何能够更好地服务于读者、广告商、评论人和听众。”
根本没有提到什么全国性的报纸。
这种烟幕是小口喂食活动中重要的一部分。我不希望公司董事或其他任何内部人士太快就提出很多问题，因为这样做有可能使公司内部的人产生意见对立。我当然也不希望竞争者知道我们在认真探索开创一份全国性报纸的意图。
当时，《纽约时报》已经在逐步但很小心地扩张其全国版了。我知道《华盛顿邮报》正在考虑和谈论搞一个全国版的事情（最后办成了一家有气无力的小型周刊）。鲁帕特·默多克当时有发行量极大的全国性周刊《星报》，他对全国和世界规模的冒险事业胃口极大。
因为我相当熟悉《华盛顿邮报》的那批蓝血贵族拥有者，因此知道办过《笨拙画报》的萨尔茨伯格或凯伊·格莱汉姆都不会有什么很大的冒险举动。但是，鲁帕特是一个性情古怪的人物。我可不想给他或其他任何一个有胆子的人赶紧着手起草他们自己的计划的理由。
新闻稿发出的头一个星期，我第一次与特别工作组开会。这个小组是在奎因和赫塞尔顿的帮助下组建起来的。我并没有征询麦克柯金戴尔的意见，因为我不想在项目还没有开始的时候就有人站出来说没有钱办事，结果使计划流产。当然，我后来会把这些人召集起来，以便起草一个业务计划书。
这几个人都有在甘奈特公司工作过的背景：
汤姆·克雷，当时30岁。是个极聪明和有进取心的报人，跟他的兄弟约翰一样。约翰现在是甘奈特公司的首席执行官。他在新闻调查研究方面是有业绩的。
拉里·萨克特，当时30岁。是位技术和卫星方面的专家，是我从《国际论坛报》那边挖过来的。
弗兰克·维加，当时31岁。是一位口气强硬的发行斗士。我尤其喜欢他，是因为他总是不加犹豫就敢顶嘴。
这个三人小组的平均年龄为30岁。我要确保这些年轻的幻想家能够把眼光盯住未来。
为了看管住这几个人，使他们合力行事，我派了一名特别工作组的协调人，是文斯·斯贝萨诺，当时52岁，是《今日》报在佛罗里达的出版人。他是我久经考验的朋友和同事。如果我告诉他喜欢火车朝哪个方向开，他会一直把住大方向。
我决定把工作小组的总部设在佛罗里达可可阿海滩一处远离人群的别墅里，离我设在南瓜中心的隐避处北边大街只有约5个街区远。
由于这事实上就是一个小型的智囊团，因此我不想工作组的成员受到太多打搅。在大约6个月的时间里，我希望他们撇开“NN计划”之外别的什么事情都不去考虑。
我对这支特别小组和首席执行官办公室的成员说，把这个计划命名为“NN计划”，是因为NN两个字母代表“National Newspaper（全国性报纸）”。而别人会以为那两个字母只是代表“New NewspapeI’（新报纸）”，我们当然应该鼓励别人产生那样的错觉。
纽约斯的胡扯
很快就有话传到我这里来，甘奈特公司外面一些爱说笑打趣的人把“NN计划”说成是“Neuharth’s Nonsense（纽哈斯的胡扯）”。
我闻讯大笑。我们准备干的事情，竞争对手越是小看越是好。
1980年2月29日，由5个成员组成的“NN计划”组在南瓜中心召开了第一次会议。
我已经跟他们每个人单独谈到，我们的目标是要为甘奈特公司找到一个办法，看如何能够成功地启动一份全国性的报纸。
在第一次集体会议上，我发表了一通鼓励性的演说，然后详细说明了这个工作组的使命：
“14年前，我们成功地启动了《今日》，今天，我们离启动那份报纸的地方只有几英里远。美国将人类送上太空，送上月球又返回的发射台离我们也只有几英里远。
“现在，我希望能够放开眼光，看看我们能够做点什么别人没有尝试过的、惊天动地的大事，启动一份面对普通读者的、真正属于全国性规模的报纸。
“如果我们动手干，而且成功了，那我们就会创造历史。如果我们尝试，然后又失败了，我们仍然会创造历史。哪怕我们最后决定不这么干，那我们还是会因为进行了这样的探索而得到相当大的乐趣。”
我简要地阐述了必须要详细了解和回答的4大关键问题，其中的问题各适合四位未来派当中每一位的专长：
我们能否设计一种全国性的报纸，使其能够抓住全国足够数量的读者，以确保这样的一份全国性报纸有创办的价值？有多少读者可以抓住？
我们是否有力量编辑和印刷这样一份全国性报纸？
我们能否在全国范围内发行和销售它？
我们可否得到必要的广告客户支持？
虽然在给工作组下达任务时我用的是“是否”这样的字眼，但是，关键还是在“如何”上面。他们听懂了我的意思。
汤姆·克雷后来说：“虽然艾尔要我们研究这件事情能否干，但他提问时的用词却如此明显地表示，他期望答案是‘可以’。”
维加后来回忆说：“那实际上是一次启发智慧的会议。艾尔不停地用‘天才’和‘神童’等的字眼形容我们。整个会议期间，我都感到热血沸腾。听起来就好像我们是位使徒，准备在自己的业务范围内创造一个新时代。”
“NN计划”已经摆好姿势，随时准备再造报业了。
套住算计者的马头
善于算计的人，捂住钱袋子的人，无论你怎么称呼吧，他们都是一类的人。他们可能在一家鞋厂工作，也有可能在一家报业公司工作。对他们来说，这样的差别并不重要。
他们都是极聪明的家伙，受过很好的教育，本意也是好的，他们办公室的墙上都挂着MBA学位证书。
他们所有人都明白如何数钱。他们当中一些人知道如何管理钱。极少数人还知道如何挣钱。但他们当中没有一个人愿意拿钱去冒险。
他们保守，过分严格，都是些狗娘养的。标准很窄，他们的眼光从来都不会越出下个季度收益报表之外。《今日美国》的创办过程显露出甘奈特公司里面最大的一些算计者，尽管他们在自己的业内都是最能干的人。
