许多经理发现，如能将360度工具的目的交待清楚，并采用操作简单、一目了然的实施方法，那么其有效性将大大提高。以夏庞蒂埃的部门为例，每位接受360度反馈的员工事先都将被告知，此次反馈的目的是帮他找到需要改进的地方，而非决定他的个人待遇。年终时，经理们会接受年度360度考核，其中有一项内容是他们为自己未来12个月的工作设立目标。接下来的一年中，他们将在年中、第三季度末及年末就需要改进的地方接受辅导。
Rehrig Intemational是一家生产购物手推车的企业，该公司的CEO达夫·杨（Duff Young）认为，使用360度反馈为明确的目的服务至关重要。他曾经见识过一些平时很少传播坏消息的经理，居然利用这个机会收集一些负面反馈，然后将其“砸”到某个倒霉的同事身上。杨现在鼓励经理们就绩效问题直接与相关人员交流，而不是使用360度反馈，以避免产生潜在的冲突。
（五）培育信任与坦诚的文化
对许多经理人来说，360度方法的成功运用是建立在信任与坦诚之上的。例如，在福特汽车欧洲公司，接受360度考核的员工可以自己提名评估人。当然，为了防止“作弊”，他的上级必须审核并批准所有的提名人选。此外，福特还要求为每个接受评估的员工安排来自不同层面的评估人：一到两位上级、三到六位同级及三到八位下属人员。最后，评估人还可以自己决定是否在问卷上署名。夏庞蒂埃说“大约20%评估人选择在报告上署名”。他甚至表示，许多接受评估的员工甚至会和评估人一起讨论评估的流程。
某制造企业的吉姆·麦卡锡（Jim McCarthy）在自己的公司里采取了更进一步的措施来建立信任与坦诚的氛围。他对透明度的重视源于自己作为360度参与者的亲身经历。“我觉得人们并不完全诚实，”他说：“大家用那么多的溢美之辞赞颂我，而我又不是一个圣人。”麦卡锡大大改变了他与经理及普通员工交流的方式。过去他总是避免出现一些难堪的对话，也不想让人们听到关于公司效益的坏消息，而现在他会开诚布公地向员工宣布公司的业务状况。麦卡锡说：“如果他们没有听到我所听到的事，他们就不会持之以恒地改进自己的业绩。”到目前为止，他已经得到了令人鼓舞的回应。他说：“所有人都乐于听取别人的意见了。”
六、360度绩效考核的误区
在很多企业力图通过这种创新的考核办法，获得绩效考核所可能带来的收益的时候，却往往存在一些理念上的以及实际操作方面的误区，从而妨碍了这种新的绩效考核工具对于企业管理所能够发挥的作用。据一项针对600余家企业进行的调查结果表明，只有1/3的企业认为通过执行这一考核方法获得了绩效改善的效果，另外1/3认为绩效考核没有什么改善，而最后1/3则说执行这种新的考核方法反而效果还不如以前的考核，造成了负面影响。
造成360度绩效考核在执行过程中失败的最主要原因有以下几个方面：
1.简单地将360度绩效反馈计划等同于传统的绩效评价。许多企业想当然地认为360度绩效反馈计划其实就是绩效评价计划，把它当成是企业用来确定员工贡献以及为绩效加薪和晋升等人力资源决策提供信息的一个过程，所以在实践中只是简单地把通过360度绩效反馈过程所搜集到的信息与管理者或员工的奖惩或者晋升等联系在一起，而不是将未来的绩效改善作为它的一个主要关注点，结果造成提供绩效反馈的人为了影响绩效评价结果而故意提供虚假信息。一些研究表明，当绩效等级完全被用子评价目的而不是开发目的的时候，有些评价者会故意改变他们的评价等级。此外，员工们可能会消极对待甚至抵制这一计划。如在自下而上提供绩效反馈信息的情况下，上下级之间可能会在暗地里或者是明面上做交易，上级可能会给下级一个较高的评价，以换取下级对自己的较好评价。
2.许多企业的360度绩效反馈计划是在忽略企业战略背景的前提下付诸实施的，从而没有将注意力集中在如何通过这种新的绩效改善工具帮助企业谋取竞争优势方面。
由于360度绩效反馈计划对传统的垂直型绩效评价体系的改变在程度上可以是各种各样的，既可以是稍微有些变化，也可以演变成一种能够搜集、分析和发布关于管理人员、专业技术人员甚至从事团队工作的一般员工的行为信息的非常复杂的信息反馈系统，因此，在忽视企业战略背景之下所作出的绩效反馈计划选择很可能对企业的绩效改善没有太大帮助。这就是为什么有些企业尽管采取了非常复杂、执行成本很高的360度绩效反馈计划，但是收益却很小的原因。
3.许多企业在采用360度绩效反馈计划的时候，没有清晰地界定该计划的目的及其执行细节，结果造成获得了绩效反馈的员工往往在没有得到正确培训和指导的情况下，不得不自己去处理个人所获得的绩效反馈结果，从而导致在该过程结束之后并没有制订出绩效改善目标和行动方案。这样，360度绩效反馈计划对于企业绩效改善最有价值的部分就在有意无意之间被抛弃了，其实际执行效果也就可想而知了。
4.一些企业在推行360度绩效反馈计划的时候，将其当作管理层的一种单方面措施来推行，没有通过沟通或者培训告知组织成员这种绩效反馈过程的宗旨和用意，以及它与组织的发展战略以及员工个人的职业发展之间的联系，结果造成管理人员和普通员工对于这种管理方式的误解。比如管理人员认为它纯粹是在浪费自己的时间和精力，耽误自己的正常工作；普通员工则认为它是管理层玩弄的新花招，是唬弄工人的所谓参与管理的表面文章；很多人担心提供诚实的反馈信息会遭到报复，不如走中庸之道，明哲保身等等。结果导致操作过程中产生信息失真问题或者整个计划流于形式。
企业必须清楚地知道，尽管从理论上来说，将360度绩效反馈计划作为正式绩效评价计划的一种扩展是有其合理性的——因为一位需要对自己所获得的绩效评价结果直接负责的人会更有动力去根据所获得的反馈来采取行动，以谋取绩效的改善，但是，360绩效反馈计划最重要价值在于开发，而不是评价，并且其最初也并不是专门为绩效评价而设计的，它更为强调这种绩效反馈过程所能够起到的开发作用。而不是传统的那种绩效评价作用，因此如果简单地将360度绩效反馈计划设计成评价性质的，而不考虑在将这种新反馈过程融入绩效评价过程之中时需要具备的其他条件，尤其是忽视强化它的开发作用，那么这种计划本身固有的一些潜在收益就有可能会丧失。所以企业在将360度反馈运用到绩效评价过程之中的时候必须小心谨慎。
七、360度考核容易忽视的问题近年来，360度反馈作为一种新型的绩效评估和职业发展评估工具，越来越多地被西方企业或组织运用于人力资源管理之中，国内一些企业或组织也纷纷试行和仿效这种工具。但是，实施360度反馈体系的过程中潜藏着许多的问题，只有充分认识到360度反馈潜藏的问题，才能成功地应用这种体系，才会给企业或组织带来巨大的变化。那么，我们在运用360度反馈时会出现哪些易犯的错误呢？
（一）缺乏明确目标
有些公司之所以采用360度反馈，是因为高层管理者看到这是一种好的新理念，是最新的管理潮流，可为公司提出具体存在的绩效管理问题，以改善目前绩效管理不佳的状况，同时也可用做员工管理的工具，以促进业绩差的员工做出改善。企业带着这些期望，在没有考虑到360度反馈体系是否符合公司的组织文化，是否符合公司的战略需求的情况下采用360度反馈，最结果必将是失败。而失败的主要原因就是企业没有确定明确的日标。
虽然360度反馈能够起到一定的作用，但设计和实施这种方法要符合具体商业和战略的需要。例如，根据股东的意见反馈，经理人员可能需要提高关键的胜任能力；或者，人们可能出于某种“真空”状态，而需要开通反馈渠道，以便他们能更好地为客户提供服务；或者，原来的薪金和奖金体系可能过粗犷，而360度反馈能够提供一种实际或象征性转变的方法。
不管是什么需求，关于组织为什么采用360度反馈体系，都必须让员工有个清晰、易于理解的认识。这种体系应该为一个具体目标而设计，例如：管理发展，成功的绩效管理计划，培训或职业生涯发展。
（二）缺乏主要人员的参与
很多企业在设计和实施360度反馈的过程中存在的另一个问题，就是没有让公司的主要人员参与进来。公司以人力资源部的人员为主组成工作小组，负责360度反馈设计和实施，而没有让高层主管和其他部门的主管等人员参与，从而造成考核内容的不适宜，缺乏合理性，实施过程受到一定阻碍等情况的出现。有些组织在实施360度反馈的过程中之所以会存在着严重的干扰，就是因为缺乏主要人员的参与。在设计和使用360度反馈体系的过程中，主要人员的参与是非常重要的，因为他们需要知道重要的决策和决策的合理性，井能够参与决策和提供建议与帮助。这些关键性人员要么对决策持支持态度，要么持反对态度；另外，他们知道反馈信息既能提高他们的名誉，又能损害他们的名誉。因此这种体系承担的责任和共享的信息越多，主要人员参与的重要性就越大。
（三）沟通不足
充分地沟通对于360度反馈来说是非常重要的。假定一些反馈信息可能具有威胁性，那对这些反馈信息进行清楚的交流将非常重要。要想避免潜在的误会和对感情的伤害，也必须对共同关心的话题进行清楚的沟通，有一点细节没有提到都可能造成不良后果。而如果企业没有给予员工充分的沟通机会，由于沟通不足而出现怨言的情况也就不足为奇了。
（四）忽视企业文化的影响
一些企业在实施360度绩效评估过程中，总会感觉到员工热情不够，甚至有抵触情绪，其根本原因是事先没有考虑企业文化对绩效评估的影响。360度绩效评估的成功运用是建立在信任、坦诚及持续改善基础上的。一个提倡不断创新，环境宽松、内部沟通顺畅的企业实施360度绩效评估相对要容易，而一个内部沟通不多、环境封闭保守的企业实施360度绩效评估就很有可能得不到预期效果。
企业在进行业绩评估前一定要充分考虑文化的影响，根据不同的文化类型选择不同的评估方法。对于比较保守、封闭的企业，不建议采取360度绩效评估。
（五）评估目的不明确
大部分实施360度绩效评估的企业把评估结果看作工资奖金调整及年底分红的依据，奖与罚的依据，晋升或降级的依据。但是，企业进行绩效评估的目的并不仅仅是这些，发现问题、解决问题，把评估结果与员工个人发展结合起来，保证企业的持续发展才是绩效评估的最终目的，也是企业期望获得的最大收益。如果没有对评估结果中暴露出来的问题及时加以分析并给予反馈，后期又没有改进，这种为了评估而评估的做法从根本上说是失败的。
360度绩效评估最重要的价值是反馈（在国外也叫360度反馈体系）和开发。对整体来说，人力资源部门可以通过对评估结果的分析（如Ave曲线），针对全体员工一些整体不足的项目开展培训；对个人而言，人力资源部门不但要统计出总排名，还要统计各单项排名，将其中比较明显的弱项通过面谈方式反馈给员工，并且要求其上级与其共同分析不足并给予有效帮助，人力资源部门负责全程跟进。现在很多企业已经利用开展职业生涯规划，将员下的绩效评估与培训、未来发展结合起来，不但使绩效评估有了更明确的目标和重点，也有效地利用了评估结果帮助员工制定并达到自己的职业目标，最终实现企业与员工的双赢。
（六）用360度绩效评估取代所有评估方法
有些企业在采用了360绩效评估后，取消了其他绩效评估方法，这是不全面，也是不适当的。一般来说，考核指标的内容有德、能、勤、绩四个方面，在360度绩效评估中，所考核评估的指标都应该是看得见或是能感受到的，即只有所谓的能与德，而勤与绩（指具体的目标完成情况），却涉及很少。
企业可以同时开展360度绩效评佑、目标达成率考核和出勤考核，并赋予它们不同的权重，最后综合三方面的得分后再确定员工的绩效排名。只有真正做到德、能、勤、绩全面评估，才能得到公平、客观的结果。
（七）指标通用
从一些企业的360度绩效评估评分表中可以发现，上到总经理，下到基层员工，所用指标的标准都是一样的，甚至所占的权重也都相同。在实际工作中，不同级别的员工有着不同的职责，所扮演的角色也相差很大。企业可以根据级别的不同设计侧重点不同的评估指标，做到有的放矢：即使在不同的级别里有相同的评估指标，其所占的权重也应有所差别。
（八）不重视参评人员的选择
一些企业在给某位员工选择参与评估的下级或客户时，发现其下级或客户人数比较多，于是随意进行选择。这种做法，严重违背了评估的公正性和客观性，导致评估结果含有人为偏向。
在可选择的下级人数较多的情况下，可以采取分类选择的方法，即把下级按照年龄或工龄或学历等一些标准分成不同类别，在不同类别中任意选择参与评估的人选，同时注意兼顾年龄、工龄和学历。人力资源部平时应注意多收集员工内外客户的信息（紧急情况下外部客户信息可要求员工详细提供），如果是内部客户，可以按照上述分类法选择；如果是外部客户，可根据企业规模、来往频率等标准来选择，并由人力资源部门通过电话、E—MAIL，传真与客户联系并进行绩效评估，同时还应要求客户严格保密。
另外，企业在实施360度绩效评估时还应注意前期的宣传、培训，不但要树立员工评估结果对企业发展和员工自我发展的重要性观念，还必须教导员工在评估时保持正确心态，帮助员工克服因月晕偏差所带来的影响，引导员工接受建设性反馈意见。
企业应制定周密的评估程序，对指标进行详细阐述，设计有较大梯度的指标分值，并制定严格的处罚措施防止营私舞弊、“老好人”等现象的发生。
