作为领导者，贵在学会科学地授权。通过合理授权，使领导者重在管理，而非从事具体事务；重在战略，而非战术；重在统帅，而非用兵。通过“分身之术”有利于领导者议大事、抓大事，居高临下，把握全局。
北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是依靠合理的授权，给部下充分的信任和活动自由而进行的。开始时，目标定为把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是卡尔松去拜访他：我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。几个星期后，他约见卡尔松。卡尔松问他：怎么样？可不可以做到？
他回答：可以，不过大概要花６个月，还可能花掉１６０万美元。
卡尔松插嘴说：太好了，说下去。因为他本来估计要花５倍多的代价。
那人吓了一跳，继续说：等一下，我带了人来，准备向你汇报。我们可以告诉你到底我们想怎么干。
大约４个半月后，那人请卡尔松看他几个月来的成绩。当然已使北欧公司成为了“欧洲第一”但这还不是他请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他还省下了１６０万美元经费中的５０万美元。
卡尔松事后说：如果我先是对他说：好，现在交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你２００万美元，你要这么这么做。结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在６个月以后回来对我说：我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花９０天左右才能做好，而且仍要１００万美元经费。可是这一次这种拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，也办好了。
授权如果合理的话，你就宛然有了“分身之术”现代社会是信息社会，政治、经济、文化、思想各领域面临协调发展的新难题，成功的领导者也越来越重视授权艺术。他们心里明白：不能再像过去，凡事不论巨细，一手遮天。要进行合理的授权，授权是他们完成领导活动、实现现代领导目标的重要环节。
不同领导岗位和层次上的领导者必须实现的领导目标也有层次性。较低层次的领导者有较低层次的目标，较高层次的领导者有较高层次的目标，而较高层次的目标又往往是若干较低层次目标的总和，需要以若干较低层次目标的实现为前提。前者指挥的对象是领导者，是率“将”的；后者指挥的对象是群体成员，是带“兵”的。成功的领导者能最大限度地调动各方面力量，齐心协力地为实现目标奋斗。领导者将自己所属的部分权力授予下属，就是使用“分身之术”使部分权力和责任由下属承担，亦即把自身领导活动的总目标分解为若干子目标，交由下属分担。这不仅有利于领导者从琐碎的日常事务中解脱出来，也有利于领导者加强宏观控制，增大领导活动的自由度和准确度。领导者处于指挥、监督别人工作的位置，他的主要职责是协调若干人干好一件事或一系列事，统帅并控制下属实现各个子目标从而达到总目标，即“科学的指挥和合理的调度”领导者不能只顾去做具体事务，因为单凭他们自身的力量去办事，能力毕竟有限，他们应当尽可能帮助下属在各自能力限度范围内获得最大成果，指导下属以最有效的方式实现目标。这样，领导者才能“一身变众身”“一脑变多脑”使领导者的智慧和能力放大。
成功的领导者善于把精力集中在抓全局、抓调查研究、抓重大问题的决策上，至于对下属工作的控制协调方面，他经常考虑的问题是：
1.预期的结果是什么？
2.如何以最佳方法获取预期的结果？
3.哪一项任务应当授权哪一个下属去完成？
4.何时需要检查工作进展，全局工作进展如何？
5.工作中遇到的问题应如何帮助下属解决？
6.最后结果如何争取？
不愿授权和不会授权的领导者，将给自己积聚愈来愈多的工作决策事务，使自己在日常琐碎的工作细节中越陷越深，以至成为碌碌无为的“事务主义”者。由于个人的时间和精力有限，这种领导者最后不得不“分给别人一点”到此地步，有些事已一拖再拖，另一些事可能根本无暇顾及，而许多需要领导者处理的大事却搁在一边。另外，下级的积极性也受到压抑，工作失去了乐趣和主动性。所以，作为领导者，贵在学会科学地授权。通过合理授权，使领导者重在管理，而非从事具体事务；重在战略，而非战术；重在统帅，而非用兵。通过“分身之术”有利于领导者议大事、抓大事，居高临下，把握全局。
领导者在授权过程中以及授权以后，都应该注意防止“反授权”所谓反授权，就是指下级把自己所拥有的责任和权力反授给上级，即把自己职权范围内的工作问题、矛盾推给上级，授权”上级为自己工作。这样，便使理应授权的上级领导反被下级牵着鼻子走，处理一些本应由下级处理的问题，使上级领导在某种程度和某个方面“沦落”为下级的下级。对此，如果不警惕，不仅使上级领导工作被动，忙于应付下级的请示、汇报，而且还会养成下级的依赖心理，从而使上下级都有可能失职。
美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时，虽自己努力工作，但不知怎样去支配别人工作。一次，他被派主持设计某项建筑工程。他率领3个职员，至一低洼地方测量水的深浅，以便知道经过多少深浅的水，才可以建筑坚固的石基。
当时史特莱才20出头，资历尚浅，虽已有好几年时间在各铁路测量队或工程队服务的经验，但独当一面，指挥别人工作，尚属第一次。他极想为3个职员做出表率，以增进工作效率，在最短的时间内，完成工作。所以开始的头3天，他埋头工作并以为别人一定会学他的样，共同努力。谁知道这3个爱尔兰职员，世故甚深，狡猾成性。他们见青年主任这么努力，以为少不更事，便假为恭顺，奉承史特莱的工作优良，而自己却袖手旁观，几乎一事不干。成绩当然难以达到史特莱预先的期望。
毕竟史特莱脑子清楚，不为欺蒙。思索了一晚，发觉自己措施失当，知道自己若将工作完全揽在身上，则他们无须再行努力。第三天工作时，史特莱便改正以前的错误，专力于指挥监督，不再事必躬亲，果然成效显著。
合理的分权，有利于调动下属在领导工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，增长才干，培养人才，使上级领导的思想意图为群体成员所接受。所有成功的领导者都要创造一种氛围，这种氛围能使下属在理性上和情感上都加入工作。授权是促使这种加入的一个战略方法。善于授权的领导者能够创造一种“领导气候”使下属在此“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作。这些成功的领导者是通过信任下级，给下属提供充分加入有意义工作的机会，来刺激下属的工作意识。领导者对下属的看法要积极，要有“多给他们一点”的态度，激发下属产生“核聚变”挖掘潜力，让众多大脑都开动起来，充分发挥下属的技能和才干。领导者若不授权于下属，那他不但无法充分利用下属的专长，而且无法发现下属的真才实学。因此，授权可以发现人才，利用人才，锻炼人才，使领导者的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。
领导者合理授权，有助于锻炼和提高下级的才干，提高领导体系的总体水平，从而提高领导效率。领导者的合理授权使下属获得了实践的机会和提高的条件。随着下属在实践中学到更多的真知，领导者可根据工作的需要授予他们更多的权力和责任。
应该说，领导者要属下担当一定的职责，就要授予相应的权力。敢不敢授权，是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。如果领导者对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手画脚，必然造成管理混乱。另一方面部下因未获得必要信任，也会失去积极性。而合理的授权则有利于增强部下的积极性和创造性。
