人是企业中第一宝贵的因素。钞票没有了可以赚回来，机器坏了可以换回来，但如果失去了职工的向心力，只怕千金也买不回来。只有赢得了人心，才能“士为知己者死”从而最终赢得企业的成功。
凯姆朗公司本是一家规模很小的公司，业务不过是为用户住宅内的草坪施肥、喷药。它在开办之初仅有5名职工和2辆汽车。可到了１９７８年，凯姆朗已发展成为拥有５０００名职工、年营业额高达３亿美元的超大型企业。凯姆朗公司的发展得益于公司的创始人杜克的经营理念和管理方式，他秉持“不合常规”“爱的精神”的理念来建立自己的企业文化，并且一直坚持了下来。杜克先生常常给下属提供匿名服务，多行善举而不为人知。最让人称道的就是，他曾经在佛罗里达海滩为自己的职员修建度假村，为了方便职员度假，他甚至包租了一架大客机。
正是他的这种“不合常规”强调“爱的精神”的经营理念和管理方式，使公司的发展取得了意想不到的效果。杜克独特的经营理念和管理方式吸引了很多研究人员，这些人对这些思想推崇备至。
对于一个经营者和领导者来说，再没有能比在公众中建立影响力更起作用的方式了，而完美地达到这一点的方式正是：无私的服务。
关心、尊重、理解下属，并给其提供成长发展的机遇，使其铭记领导的知遇之恩，从而达到“士为知己者死”的地步。
日本松下公司正是在创造培育人作为公司经营的根本思想指导下，十分重视对“创造产品的人”的培育和训练使用。公司把“训练和职业发展”作为方针，公司２０多万职工，每一个人都受到较长时间的培训，另外，公司对各部门的负责人要求更为严格，每６个月就要进行一次标准化的成绩考核。
通过对公司员工的培训，不仅训练出具有高度生产能力的工人，而且培育出一批具有实际工作能力、又有丰富生产和销售经验的人才，这些人才成为企业不断向前发展的动力。在企业正常发展时如此，就是在公司受世界经济衰退影响经营受挫时，松下公司也十分注意对职工的培训。如松下集团在新加坡开设的分公司曾一度销售额下降，生产量压缩，但他们没有裁减工人，而是用约３０万日元资金对１３００多名工人进行综合教育与业务培训，不仅提高了工人的生产技术水平，而且使广大员工感到公司在困难之时能与工人同舟共济，加强了员工与公司的关系。
令松下幸之助引以为自豪的就是他能从平凡人身上取得不平凡的成果。松下幸之助从不去著名大学里选择人才，而是十分注意从公司内部职工中发现人才，量才使用，在使用中注重实际工作能力和业绩，用人不论亲疏。他把许多年轻人直接提拔到重要的工作岗位上，如１９８６年，松下幸之助提拔名不见经传的山下俊彦出任松下公司总经理，而将自己的女婿松下正治由总经理改任董事长。这次人事安排令人十分惊讶，因山下俊彦不仅与松下幸之助毫无血缘关系，且又年轻。但松下幸之助慧眼识英才，山下俊彦出任总经理后，根据世界市场形势的变化和家用电器发展趋势，果断地改变原公司生产体制，由生产家用电器单一制造系统扩展为生产电子科技产品等多门类的生产体系，使公司销售额逐年增加，造就了松下电器公司新的发展阶段——“山下时代”也奠定了松下电器公司稳步迈进２１世纪的基础。
企业经营者注重善待员工，把对人的管理放在首位，资方不再把工人简单地当做劳动力的出卖者，而是当作为完成共同目标只是分工不同的合作者，让他们积极参与公司的工作和重大决策，尊重他们的人格，只有这样，劳资双方才能在维护公司利益上取得共识。
人是企业中第一宝贵的因素。钞票没有了可以赚回来，机器坏了可以换回来，但如果失去了职工的向心力，只怕千金也买不回来。只有赢得了人心，才能“士为知己者死”从而最终赢得企业的成功。
由此可见，领导者只要真正关心、尊重、理解下属，并为其提供成长发展的机遇，就能换来下属的一片赤诚。
