每一次营销活动都是在时间、精力和金钱方面的一种投资。要使这种投资在短期内得到有效的回报，就要设计一种策略，其核心是以何种因素为策略导向，找对了这个“点”，就能收到事半功倍的效果。有一点是毋庸置疑的，那就是销售的目的是从客户那里得到投资回报。
一、促使客户采购的因素
1.影响客户采购的要素
“乾隆印章”的销售
“情景1”销售员：我手中有一枚印章。您看，它的包装非常漂亮，打开盒子，里面是一枚精美的印章，它价值500元。您是否愿意花500元买这枚印章呢？
客户：我对产品不了解，我不买。
消费者如果不了解产品，便一定不会买这个产品。这就是客户采购的第一个要素：对产品的了解。
“情景2”销售员：那么现在我给您介绍一下。打开包装之后，您就可以看到一枚金光闪闪的印章，印章外层有非常精美的雕刻图案。打开这个外层之后，里面有一块和田美玉，您可以在玉上刻上您的名字，然后在各种场合使用这枚印章。现在，您对产品有了初步了解，它的价格是500元，您愿意买吗？
客户：价格是500元，我怎么知道它值不值，所以我很难决定是否购买。
理智的消费者就提出另外一个问题：到底这枚印章值不值500元，我为什么要买这枚印章？所以一般消费者在采购时都会想要了解产品带来的价值。客户采购的第二个要素，就是有需要，而且觉得值得。
有经验的销售员接下来会努力引导客户的需求，继续把这个产品卖给客户。
“情景3”销售员：您可能不知道这个产品的来历，它可不是一般的印章，这是乾隆皇帝亲自佩戴过的，大婚的时候送给了他的皇后，这可是刚刚出土的印章。现在只卖500元，您愿意买吗？
客户：我不知道你说的是真还是假，它到底是不是真的是乾隆皇帝用过的？所以我还是不能决定。
这就是消费者采购的第三个要素：相信。销售人员可能会把产品说得天花乱坠，或者十全十美，但是消费者不一定会相信。消费者在相信了销售人员的介绍之后，才会购买。
假设在销售员的努力之下，客户花了500元买了这枚印章。由于非常想知道这枚印章是不是乾隆的印章，客户就拿到一家古董店去鉴定，结果真的是乾隆皇帝佩戴过的，而且老板还当场花500万元收购了这枚印章。一年之后，这个客户与销售员又相遇了。这一次，销售员手中拿了一枚同样的印章，还是卖500元，客户会买吗？
“情景4”销售员：您去年买的印章和这个一模一样，还是500元，您要不要再买一个？
客户：你上次的确没有骗人，我再看看这个印章，如果的确一模一样就可以买。
如果双方之间有了一定的信任度，购买的可能性就非常大。消费者使用的满意程度决定了消费者是否重复购买。如果用得很满意，下次买的可能性就会大大地增加；相反，如果用得不满意，下次买的可能性就减少了。这就是客户采购的第四个要素：使用得满意与否。
通过这个案例，可以很明确地分析出，客户的采购有四个要素：第一个是了解，第二个是需要并且值得，第三个是相信，第四个是满意。
2.以产品为导向的营销策略
经典的营销理论是从产品的角度来分析问题的。其中最具代表性的就是4P，出现在20世纪20年代。
第一个P：Product，高质量的产品；第二个P：Price，有竞争力的价格；第三个P：Place，方便的分销渠道；第四个P：Promotion，强有力的促销活动。
经典的4P营销理论
20世纪20年代，汽车生产商亨利·福特有一个梦想，就是希望把轿车卖给每一个美国家庭。他认为首先要有高质量的产品，所以就通过流水线大批量生产不同规格的轿车。同时他想到还得让人们买得起才行，所以要有具有竞争力的价格。于是通过大批量生产之后降低了成本，也形成了消费者可以接受的价格。但是他觉得还是有问题：消费者在美国全国各地，而福特汽车生产地在底特律，消费者不可能为买一辆汽车，千里迢迢来底特律，于是就通过代理商或者分销商把汽车运到了全国各地。这样，消费者很方便地就能够买到福特汽车。但是他认为消费者可能还是不会买，为什么呢？消费者可能不知道有这样的产品，这时候他通过广告进行强有力的促销，并派销售团队上门挨家挨户地销售。
这就是传统4P营销理论的来历。以4P为理论基础的营销模式也称产品导向的营销模式。
这个理论一直沿用到了20世纪80年代，人们逐渐发现这样的模式在应用时会有一些问题。原来，所谓的4P，没有真正地去挖掘每个消费者到底想要什么样的产品，也没有跟每个消费者去建立互信的关系，更没有去想办法提高消费者满意的程度，其所做的营销只是强力地宣传自己的产品，只是围绕着消费者采购的四个要素中的一个要素来进行销售，所以销售商为营销行动支付代价后，不能及时有效地得到市场回报。
3.以客户为导向的营销策略
以客户为导向，就是实行全方位覆盖客户购买要素的营销策略。客户有什么样的需求，销售人员就提供什么样的产品，对于生产商来讲，就是“以销定产”。
小戴尔的新理念
1983年，在美国奥斯汀的德州大学里，有一个十七八岁的学医的大学生，他当时很喜欢电脑，甚至有点不务正业。一段时间后，他发现电脑不仅好玩，还可以赚钱。他是怎么赚钱的呢？
他买来一些旧电脑，然后把电脑升级后卖给同学、教授。这种旧电脑的升级“生意”使他第一年就赚了5万美元，于是他决定休学开公司。他的父母很开明，跟他达成一个协议：如果公司在一年之内能够有很好的销售额，就可以继续开公司，否则就要继续攻读他的专业。结果，一年之后，这名大学生不但没有重新回到大学来读书，反而把计算机公司继续开了下去。他就是迈克尔·戴尔。
戴尔的公司已经名列全球500强企业中的第120多名，在美国的500强公司里排第43名，是美国有史以来最快进入全美500强的企业。
他在早期开办公司的时候，就已经突破了传统的4P模式。他说：每个消费者的需求是不同的。学生可能钱比较少，要的内存比较小；教授相对比较有钱，要的内存可能比较大，所以客户需要什么就生产什么。他突破了以往那种通过大批量生产来降低价格的观念，提出了要根据客户的需求来定制产品。这是第一点。
第二点，他认为，通过分销渠道虽然有好处，可以让产品广泛分布，但是代理商一定要赚得到钱，产品价格相应就会提高。如果采用直接销售，消费者会因为产品价格便宜，又能够得到直接的服务，而愿意直接从他这里，而不从分销商那里购买。这是戴尔的第二个理念：抛弃代理商，直接进行销售。
他提出的第三点是：直接给客户提供上门的服务。以前在大学时就是这样，客户有问题给他打个电话，他马上就上门修好了，而不需要把电脑送过来。所以他当时提出提供上门的服务，解决了客户维修运送不方便的问题。从此电脑营销的商业模式有了突破。
当初在他开公司的时候，康柏和IBM已经是“世界巨人”。然而现在，仅仅过了十几年的时间，康柏计算机公司已经被别人吞并了，戴尔却依仗这种新的、以客户和产品为导向的、区别于以往的模式，取得了竞争的优势，并且获得了巨大成功。
所谓以客户为导向的营销模式，就是销售和市场活动紧紧围绕着客户采购的四个要素，而不是只按其中某一个要素进行，这样就能全方位地满足客户的要求，在竞争中取得优势。
4.销售的四种力量
在销售过程中，一定要坚持以客户为导向的销售策略。在安排销售的时候，要看到做什么可以让客户的四个要素都得到满足，这就体现出销售的四种力量。
（1）介绍和宣传。
第一种力量：介绍和宣传满足“了解”要素
客户采购的第一要素是了解，那么做什么可以让消费者来了解产品呢？销售人员要做的就是介绍和宣传自己的产品、自己的公司以及相应的服务，即针对客户的第一个要素，销售人员要进行仔细介绍和宣传。我们把它叫做销售的第一种力量：介绍和宣传。
（2）挖掘和引导需求。
第二种力量：挖掘和引导需求满足“需要/值得”要素
针对客户不需要或者觉得不值得的要素，销售人员要做的就是挖掘客户的需求，并且引导客户的需求。这就叫做销售的第二种力量，即挖掘和引导客户的需求。
（3）建立互信。
第三种力量：建立互信满足“相信”要素
对于客户的不相信，销售人员就要跟客户建立互信的关系，使得客户能够相信他的介绍，以及相信他这个人，使客户愿意讲清自己的需求。这是销售的第三种力量：建立互信。
（4）超越期望。
第四种力量：超越期望满足“满意”要素
在销售产品之后，销售人员就要在第一时间跟客户取得联系，询问客户是否满意。如果不满意，就要再做一些事情让客户满意，来提高满意度，争取超越客户的期望。客户满意不满意来自于一个期望值，如果产品没有达到期望值客户就不满意，超过期望值他就觉得很满意。所以，针对客户的销售的第四种力量，就是要超越客户的期望。
针对客户采购的四个要素，有销售的四种力量。换句话说，做销售，就是要通过这四种力量把产品销售出去。综上，这四种力量就是介绍和宣传、挖掘和引导客户需求、建立互信关系、超越客户期望。销售团队做的就是这四件事情。
5.制定销售策略需考虑的因素
但是，销售人员的数量是有限的，销售费用也是有限的，因此不可能无限制地花费财力和物力来进行销售。所以要计算成本，包括：
（1）费用。
这里的费用就是指销售人员在每次达到销售目的的过程中所需的费用。
在中央电视台《新闻联播》后做一个10秒钟的广告，可能要花掉几百万，甚至几千万，才会达到一定的介绍和宣传的目的。而一些公司可能只在专业的媒体上打广告，就会起到非常好的效果，而且会省下很多钱。
（2）时间。
大家都知道，市场就如同战场，时机稍纵即逝，所以销售人员要在很短的时间内把产品介绍出去，要在很短的时间内挖掘客户的需求，在很短的时间之内赢取订单。
销售人员拜访客户，即使是在本地，如果一家一家地去拜访，一天最多拜访4到5个客户，一周可能也只有20个客户。如果做一次展会，一次可以请100个客户过来，在半个小时之内就非常全面地介绍了公司，在半天时间之内就可以覆盖100个客户，从时间上来讲就非常划算。
（3）客户的覆盖面。
覆盖客户的数量，即在某一时段内接触产品信息的客户的数量。
覆盖客户的级别，尤其在大客户销售过程中，不成功的销售员都有一个很明显的特点，就是他们不善于向高层的客户进行销售，他们的拜访或销售活动，集中在中下层的客户群中。事实上，决定权是在决策层，如果销售人员总是在拜访低层次的客户，就不能拿到大量的订单。所以在衡量销售活动的过程中，要弄清覆盖的是什么样的客户，挖掘需求是挖掘谁的需求，是很重要的客户还是不太重要的客户的需求；在介绍产品的时候，要弄清在向谁介绍，对象是谁，他是什么样的级别。
区分客户的职能，需要拜访的客户按职能可以分三种：财务层的客户、使用层的客户、技术部门负责把关的客户。在销售过程中，销售人员一定要拜访这三种职能的客户。
以客户为导向的经营策略，除了要善于使用销售的四种力量，即挖掘客户的需求、介绍和宣传、建立互信关系、超越客户期望之外，还要衡量一下销售活动到底付出了多少代价，包括在时间上的代价、费用上的代价；要分析销售活动的对象，是覆盖高层次的客户还是低层次的客户，是不是只覆盖了某一个职能的客户；是否要全方位地去介绍和挖掘客户的需求。这些综合在一起，就是以客户为导向的销售策略。
二、大客户分析
从消费者的类别来分，可以把客户分成两大类：第一类，个人和家庭客户，常称消费品客户；第二类，商业客户。这两类客户的消费习惯是完全不同的，通常把对商业客户的销售叫做大客户的销售。
1.大客户的特征
对大客户的销售相对于个人和家庭的销售来讲，完全是另外一种销售渠道，这两种销售模式在很多方面都不同。
（1）采购对象不同。
家庭和个人的主体就是夫妻，做决定的一般来讲都是妻子。据统计，每个家庭的钱平均有70%～80%都是由妻子做主进行消费的。
大客户采购对象不同，它的组织结构复杂，人员关系也非常复杂，采购流程更加复杂。一家大型的企业机构中，可能有局长、处长等中高级领导，还有工程人员、财务人员等，及使用设备并负责维护这些设备的人，这些人都可能与采购有关。
（2）采购金额不同。
一个家庭，每年的正常收入有限，用于购买专项产品的钱也很有限，一般来讲主要是衣食住行方面的消费。如果一个家庭买了汽车或房子等高额商品，通常很长一段时间内不会再采购同类商品。但是大客户不同，他们不仅购买金额较大，而且会重复购买。
航空公司购买商用客机，一个订单就是十亿或者几十亿；电信部门购买交换设备，可能付给厂家十几个亿或者上百个亿。
（3）销售方式不同。
在对消费品客户的销售过程中，最常用的销售方式就是广告宣传、店面销售。
大客户则不容易受到广告的影响，需要专业的团队亲自上门分析需求，做出解决方案，然后签订条款非常缜密的合同，再购进产品。
（4）服务要求不同。
对消费品客户的服务，只要保证产品的正常使用就能够基本满足客户的要求，有时甚至不要求产品以外的任何服务。大客户则要求服务非常及时、周到和全面。
某航空公司购买了波音公司的一架民航客机，如果发现飞机某个地方出了小问题，就会给波音公司打电话，波音公司就要在第一时间之内，派技术人员赶到飞机现场，在几个小时之内解决问题。波音公司为了满足航空公司的要求，甚至在产品设计阶段，可能就设计了各种应对的方案，使得微小故障不致造成飞机的任何安全隐患。
大客户对于服务方面的要求和消费品客户的要求完全不同，所以对于大客户，销售人员要制定完全不同的服务策略。
由于大客户和消费品客户的不同，就形成了两种不同的销售模式。随着时代的不断进步，出现了销售渠道的扁平化的趋势。现在，对于消费品客户也需要销售人员去挖掘需求，去建立互信。
以前，像洗发水这样的消费品，要经过分销商、批发站等三、四道环节才能到达零售店。现在，像沃尔玛、家乐福这样的巨型超市都是大批量采购，直接向消费者销售。
像这样的消费品大客户，和传统的直接使用产品的大客户不一样，他们也是在使用产品，只不过目的是为了把产品销售出去。所以，他们是一类非常大、非常特殊的大客户，本课程的内容也适用于这种大型的连锁超市，可以用同样的策略来进行销售。
2.大客户资料的收集
中国有句古话：知己知彼，百战不殆。做销售也是同样的道理。当销售人员接近一个客户的时候，要做的第一件事情就是搜集相关信息。
（1）收集客户资料。
充分收集客户资料之后，销售人员才能了解客户的基本需求，才可以进行销售。要了解的第一点就是：客户是什么样的客户？规模有多大？员工有多少？一年内大概会买多少同类产品？这些都是客户背景资料。
客户背景资料包括以下几个方面：客户组织机构；各种形式的通信方式；客户的使用部门、采购部门、支持部门；客户具体使用维护人员、管理层和高层客户的个人信息；同类产品安装和使用情况；客户的业务情况；客户所在的行业基本状况等。
（2）竞争对手的资料。
桌子上的电脑
戴尔计算机公司的销售部门，常会在办公室里摆几张非常漂亮的桌子，桌子上面分别摆着IBM、联想、惠普等品牌的电脑，销售人员随时可以将电脑打开，看看这些竞争对手的产品设计是怎么做的。同时每张桌子上都有一个牌子，上面写的是：“它们的特性是什么？我们的特性是什么？我们的优势在哪里？它们的劣势在哪里？”这样做有什么用呢？就是要了解自己的产品特性和竞争对手的产品特性，有针对性地引导客户需求。
除了要了解竞争对手产品的情况之外，还要了解其公司的情况及背景。IBM公司在新员工培训的时候，就专门设有如何向竞争对手学习这样一项内容。只有了解了对手的特性，才可能在对比中找到自己的优势来赢得订单。
竞争对手资料包括以下几方面：产品使用情况；客户对其产品的满意度；竞争对手的销售代表的名字、销售的特点；该销售代表与客户的关系等。
（3）项目的资料。
销售人员的压力是最大的，千万不能把非常有限的时间、费用和精力投放到一个错误的客户身上，所以要了解客户项目的情况，包括客户要不要买，什么时候买，预算是多少，他的采购流程是怎么样的等。
项目资料可以包括以下内容：客户最近的采购计划；通过这个项目要解决什么问题；决策人和影响者；采购时间表；采购预算；采购流程等。
密密麻麻的小本子
几年前，山东省有一个电信计费的项目招标，A公司对此志在必得，组织系统集成商、代理商成立了一个有十几个人的小组，住在当地的宾馆里，天天跟客户在一起，还帮客户做标书、做测试，关系处理得非常好，大家都认为拿下这个订单是十拿九稳的，但是一投标，却输得干干净净。
中标方的代表是一个其貌不扬的女子，姓刘。事后，A公司的代表问她：“你们是靠什么赢得了那么大的订单呢？要知道，我们的代理商很努力呀！”刘女士反问道：“你猜我在签这个合同前见了几次客户？”A公司的代表就说：“我们的代理商在那边呆了整整一个月，你少说也去了20多次吧。”刘女士说：“我只去了3次。”只去了3次就拿下2000万的订单？肯定有特别好的关系吧。但刘女士说在做这个项目之前，她一个客户都不认识。
那到底是怎么回事儿呢？
她第一次来山东，谁也不认识，就分别拜访局里的每一个部门。拜访到局长的时候，发现局长不在，到办公室一问，办公室的人告诉她局长出差了。她就又问局长去哪儿了，住在哪个宾馆，并马上给那个宾馆打了个电话说，我有一个非常重要的客户住在你们宾馆里，能不能帮我订一个果篮，再订一个花盆，写上我的名字，送到房间里去。
然后她又打了一个电话给她的老总说，这个局长非常重要，已经去北京出差了，无论如何你要在北京把他的工作做通。
她马上订了机票，中断拜访行程，赶了最早的一班飞机飞回北京，下了飞机直接就去这个宾馆找局长。等她到宾馆的时候，发现她的老总已经在跟局长喝咖啡了。
在聊天中得知局长会有两天的休息时间，老总就请局长到公司参观，局长对公司的印象非常好。参观完之后大家一起吃晚饭，吃完晚饭她请局长看话剧，当时北京在演《茶馆》。为什么请局长看《茶馆》呢？因为她在济南的时候问过办公室的工作人员，得知局长很喜欢看话剧。
局长当然很高兴，第二天她又找了一辆车把局长送到飞机场，然后对局长说，我们谈得非常愉快，一周之后我们能不能到您那儿做技术交流？局长很痛快就答应了这个要求。一周之后，她的公司老总带队到山东做了个技术交流，她当时因为有事没去。
老总后来对她说，局长很给面子，亲自将所有相关部门的有关人员都请来，一起参加了技术交流，在交流的过程中，大家都感到了局长的倾向性，所以这个订单很顺利地拿了下来。当然后来她又去了两次，第三次就签下来了。
A公司的代表听后说：“你可真幸运，刚好局长到北京开会。”
刘女士掏出了一个小本子，说：“不是什么幸运，我所有的客户的行程都记在上面。”打开一看，里面密密麻麻地记了很多名字、时间和航班，还包括他的爱好是什么，他的家乡是哪里，这一周在哪里，下一周去哪儿出差。
（4）客户的个人资料。
有没有一种资料让销售人员能够在竞争过程中取得优势，压倒竞争对手呢？有。这类资料叫做客户个人资料。只有在掌握了客户个人资料的时候，才有机会真正挖掘到客户的实际内在的需求，才能做出切实有效的解决方案。当掌握到这些资料的时候，销售策略和销售行为往往到了一个新的转折点，必须设计新的思路、新的方法来进行销售。
客户的个人资料包括：家庭状况和家乡；毕业的大学；喜欢的运动；喜爱的餐厅和食物；宠物；喜欢阅读的书籍；上次度假的地点和下次休假的计划；行程；在机构中的作用；同事之间的关系；今年的工作目标；个人发展计划和志向等。
3.影响采购的六类客户
键盘：以人为本
戴尔公司向一家报社的编辑部销售了一批电脑，编辑们对电脑非常满意，但对键盘有些争议。销售人员决定给这些客户定制键盘。客户因此召开了一次会议，参加会议的有编辑部主任、技术部门的工程师、编辑和记者。
编辑部主任：编辑和记者每天都要用键盘来工作，我们一定要给他们配上最好的键盘。
记者小王：A键盘的手感非常好，又脆又响。
编辑小李：A键盘手感是很好，但是声音太大了，编辑室30多个人，烦也烦死了。B键盘不错，很安静。
技术部门：这两个键盘都不好。根据我们的维修报告，C键盘的故障率是最低的。
谈到最后，谁也不知道到底哪个键盘是最好的。争执不下时，编辑部主任就说了，算了，我们不要换了，还是用戴尔原来的键盘吧。
同样的产品，每个人的角度不同，对它的判断也不同。像上面的例子，记者希望手感好，编辑希望安静，技术部门关心的是故障率，财务部门肯定关心产品的性能价格比等。每个客户关心的内容都不一样，所以在做产品介绍的时候，就要有针对性地介绍。
在大客户销售过程中，因为商业客户的角色分工很复杂，所以，首先要把客户进行分类。
从层次上分，可以把客户分成三个层次：
（1）操作层，就是指直接使用这些设备或者直接接触服务的客户。
（2）管理层，他们可能不一定直接使用这些设备，但是他们负责管理各个部门，如编辑部的主任。
（3）决策层，在采购过程中，他们参与的时间很短，但是每次他们参与的时候，就是来做决定的。
从职能上分，可以把客户分成三个类别：
（1）使用部门，使用这些设备和服务的人。
（2）技术部门，负责维护或者负责选型的人。
（3）财务部门，负责审批资金的人。
六大类客户，他们各自关心不同的内容，有不同的需求，销售人员只能针对他们不同的需求来销售产品，不能一视同仁，应该各个击破。
●精选案例
三问威海——客户是如何分类管理的
CRM（客户关系管理）的导入是提高威海烟草网建水平的重要标志。威海烟草人认为，烟草行业网建工作迟早要由重视自有网络服务平台建设转到整合引导零售户、掌握控制优质零售网络资源上来，这个战略性转移是不可避免的。随着零售终端业态的变化，一些大型超市、社区连锁超市越来越成为卷烟销售的重要场所。这一趋势使20/80原则在客户关系管理中的运用成为必然。另外，对于个体零售终端的整合也是加强对卷烟销售网络控制的重要手段，威海烟草人对此也有着清醒的认识。他们拟运用连锁经营手段，以资本、品牌等为纽带，把20%最优质的零售客户用连锁网络紧紧地抓在手中，因地制宜，发展直营连锁、加盟连锁和自由连锁，力争开创一条连锁经营的发展路子，并以自营连锁体系为核心形成全市新型的网络体系。
据毕庶国总经理介绍，威海烟草在网建规划中明确提出：在中心城市和县级市城区利用自有门市发展直营连锁；在部分超市、商场、大宾馆以租赁或利润分成方式，建立卷烟直营连锁店（柜）；在城市居民区发展社区卷烟连锁便利店；在农村发展紧密型的卷烟经营示范店。通过这几种形式，编织管理规范、松紧有度、经营规范、功能强大的连锁网络。直营店和加盟店统一识别系统，在零售网络中发挥引导带动作用，树立烟草企业形象。直营店和加盟店构成全市卷烟销售网络的紧密层。在紧密层之外，鼓励推行“示范店”、“信誉店”等自由连锁形式。这一设想在荣成市烟草分公司付诸实施。在荣成市，120户无违法记录、达到规定销售指标、布局合理的零售店获得了“示范店”称号，他们是从150户提出申请的零售户中通过实地考察被选拔出来的，在挂牌前还与烟草公司签订了协议书。烟草公司为这些零售户定做了名优卷烟展示柜和“山东名优卷烟经销示范店”牌匾。对于授匾零售户，烟草公司在利用他们加大名优卷烟牌号培育力度的同时，还在促销、货源供应等方面给予了适当的政策倾斜。这一举措充分调动了零售户的销售热情，增强了烟草公司对零售户的影响力和控制力，实现了双赢的目的。
通过有效的探索，结合威海的实际情况，威海烟草已经在理论上形成了清晰的环状卷烟销售网络，即自营连锁（核心层）——加盟连锁（紧密层）——自由连锁（松散层）三个层次，其中20%最优质的零售户将纳入紧密层连锁体系。
同时，客户关系管理也将以此为基础进行分类管理，在坚持以客户为中心、持之以恒地追求客户满意的同时，不断地提升客户关系管理水平。一是完善客户基础资料数据库，健全客户档案；二是建立量化评价指标体系，开展客户价值分析，对客户的贡献度、忠诚度和满意度通过具体指标进行测评；三是建立客户分类管理标准，将客户分为重点客户、普通客户和边远客户，对不同客户实施差异化服务；四是实施ISO9000国际质量管理体系，狠抓质量管理体系的持续改进和规范实施，把CRM系统与ISO9000体系有机结合起来。（来源：《东方烟草报》）
●复习思考题
1.以产品为导向的营销模式和以客户为导向的营销模式有什么不同？
2.设计以客户为导向的销售策略应该考虑哪些方面？
3.请评述以下的说法：“CRM就是一对一营销的现代信息化形式。”
4.CRM的两大信息技术集成模块（支撑平台）是什么？请简述这些模块的主要功能。
5.在销售活动前期收集的资料中，你认为哪一种是最重要、最富竞争力的？
●工作任务训练
任务一：训练游戏
和你的同学一起讨论关于客户分级管理需要注意的具体细节，并把这个讨论过程录制下来，然后重复播放，让你们的老师评出谁更全面、更准确。
任务二：客户细分及销售策略实操
先看案例：海盐县公司针对嘉兴分公司出台的客户分类要求，对照客户分类的标准，利用升级后的客户关系管理系统（简称TCRM系统），对该县的1812户经烟户进一步进行了划分和细化。通过此次对经烟户类别的细化，海盐目前现有A1类经烟户（自设门市部）2户，占0.1%；A2类经烟户（中型商场、超市）11户，占0.6%；B1类经烟户（销售能力较强的电子结算户）186户，占10.3%；B2类经烟户（贡献度一般的电子结算户）474户，占26.1%；C1类经烟户（贡献度一般但销售比较稳定的）644户，占35.5%；C2类经烟户（普通酒店、宾馆、娱乐场所）28户，占1.6%；D1类经烟户（贡献度较低的电子结算户）250户，占13.8%；D2类经烟户（贡献度一般的现金结算户）167户，占9.2%；E类经烟户（已关店、停业、歇业的）22户，占1.2%；EX类经烟户（新增经烟户）28户，占1.6%。请思考下列问题：
1.海盐县公司细分客户的标准是什么？
2.你能确认出海盐县公司的关键客户、主要客户和一般客户么？
3.如果你是海盐县公司客户服务部经理，你该如何制定客户销售策略？
任务三：大客户销售操作演练
以下是某跨国制造企业A公司在大客户销售中的一个真实的案例。
背景资料
某市的一号市政工程——滨江路越江隧道开始进入内部结构施工阶段，依据初步设计方案，此工程将利用隧道拱形空间作为火灾的排烟风道，所以拟采用“植筋方案”实施风道结构的施工。所谓“植筋方案”通俗地讲就是：以一种特殊配方的胶水将需要受力的钢筋锚固在隧道混凝土内壁中，然后进行风道结构的浇铸施工。由于此“植筋工程”的销售标的较大（超过500万人民币），而且市头号工程的广告影响力也是不言而喻的。故除A公司外，B公司和C公司也对此隧道项目虎视眈眈。
客户组织资料
业主：某市滨江路隧道建设发展有限公司
总经理：姓名不详（现场也无其他人员出现）——决策人
总包：市隧道工程有限公司
项目总经理：张总经理——决策人（行使部分业主权利）
总工程师：李博士——技术选型人
现场负责人：王工程师——使用人
设计：市政设计院
主任工程师：肇工——技术选型人
监理：市质监站——技术选型人
A公司就是一家生产植筋胶水的制造公司。其实在两年前滨江路越江隧道立项和初步设计阶段，A公司销售和技术部门就与该项目的设计单位——市政设计院的有关设计人员就实施风道结构植筋方案的可行性进行了共同研究。参照在国外类似隧道工程的经验，A公司提交了详细的设计说明书和解决方案，设计院在初步设计方案时也采用了不少A公司的设想。由于前期与设计院的配合默契，A公司给此项目的设计负责人肇工程师留下了很好的印象，在隧道工程进行的两年的时间里，提供给A公司许多有关越江隧道工程的进展及相关重要信息，并介绍A公司的销售和技术人员与总包单位市隧道工程有限公司的技术负责人李博士认识。肇工程师暗示：由于越江隧道的技术难度和本身的影响力，总包的总工程师李博士是一个很关键的人物，他的意见对决策者有着举足轻重的作用。
A公司在经过明察暗访后也发现，越江隧道项目中的业主很少出现，总包单位市隧道工程公司由于其在行业内的技术权威地位，实际上行使了部分业主的权利和职能，无疑是举足轻重的一方，而总包的总工程师李博士更是关键中的关键人物。至此A公司销售团队决定将总包和李博士作为主攻方向。
当然对于这个市一号市政工程，A公司的竞争对手B公司和C公司也没有闲着，也都在上下活动，只是大家的主攻方向有所不同。B公司走上层路线，据说与该项目的业主上层有很深的关系；C公司的销售人员更是放出话来，此项目是非他们莫属。
转眼两年过去了，现在是真正实施风道结构植筋方案的时候，即所谓客户采购六大步骤中的“系统设计”阶段。A公司知道这是很关键的阶段，总包的技术部门和使用部门将进行一系列的施工前的准备，包括估算工程量、施工方案确定、技术标准和制定预算等，并为随后的招、投标作准备。如果在此阶段能影响客户以此公司的产品特点、技术标准和报价作为招标文件编制的基础，将有效地阻截竞争对手，对随后的工作将是十分有利的。
其实在两年时间里，A公司的销售团队在拜访总包的李博士时了解到：其实他们对风道结构植筋方案有如下担心：（1）植筋过程中的钻孔对隧道管璧的破坏和影响；（2）越江隧道的潮湿环境是否会影响到植筋胶水的力学性能。针对客户关心的问题，A公司提出详细的解决方案，着重介绍A公司产品的植筋深度浅埋深和适应全天候潮湿环境的特点和优势，其实这也是A公司产品相对于竞争对手B和C产品的优势所在。在随后的几次产品演示会上，A公司更是不断强化客户所担忧的观点，强调本公司产品给客户带来的利益。果然在系统设计阶段，总包的植筋方案采纳了A公司的建议，并以招、投标书的形式将植筋深度浅埋深和潮湿环境等技术要求确定下来。
为保证公正性，所有参加招、投标的厂家必须首先参加产品的测试以达到总包设定的技术指标。测试结果均在A公司的预料之内，也在竞争对手B公司和C公司对自家产品的预料之中。测试结果A公司大获全胜。其实各公司的产品特点和优势各有不同，关键是如何影响客户的决定，给竞争对手进入制造壁垒。
A公司销售团队上下非常振奋，搬掉了B和C公司两个拦路虎，接下来评估比较阶段（招标和投标）进行得就非常地顺利。就在A公司要与总包签订购货安装合同的前一天，一个非常意外的情况发生了。市质监站对风道结构植筋方案提出了不同的看法，还是担心植筋对隧道管壁的不良影响，并将他们的担忧对业主进行了汇报。虽然A公司技术部门一再解释，但因为隧道项目属于市政重大工程，事关重大不允许出现任何问题。在业主经过与设计施工和监理部门多次讨论并请专家论证也无法形成统一的意见后，最终为保万无一失，取消了原来的风道结构植筋方案，改以其他方案代替。到手的鸭子就这么飞走了，A公司销售团队非常沮丧。请问：
1.看完案例，你能用大客户采购的一般原理分析A公司失败的原因么？
2.从这个案例中你能得出什么结论？
●补充阅读：客户细分的学问
客户细分是当前客户关系管理战略上的一个流行话题，目前盛行的CRM，从直观来说，在客户前端接触层面表现为建立呼叫中心，实现销售自动化；从客户关系管理后端来看，主导的概念则表现为“客户细分”、“一对一”营销和服务。在对现有客户进行细分时，常常会遇到这样一些问题：
（1）细分有哪些方式？除了从客户对企业的当前利润贡献来看外，还有其他细分变量吗？
（2）细分应该是统一的吗？一旦一个客户被划归到一个类别，是否企业的每个部门都要按照这一划分采取一致的行动？
（3）细分的结果要让客户知晓吗？更进一步地说，是否应当让客户有权自己选择细分的归属？细分有哪些方式？
一般来说，细分可以根据三个方面的考虑来进行：
1.外在属性
如客户的地域分布，客户的产品拥有，客户的组织归属——企业用户、个人用户、政府用户等。通常，这种分层最简单、直观，数据也很容易得到。但这种分类比较粗放，我们依然不知道在每一个客户层面，谁是“好”客户，谁是“差”客户。我们能知道的只是某一类客户（如大企业客户）较之另一类客户（如政府客户）可能消费能力更强。
2.内在属性
内在属性是行为客户的内在因素所决定的属性，比如性别、年龄、信仰、爱好、收入、家庭成员数、信用度、性格、价值取向等。
3.消费行为分类
在不少行业对消费行为的分析主要从三个方面考虑，即所谓的RFM：最近消费、消费频率与消费额。这些指标都需要在账务系统中得到，但并不是每个行业都能适用。比如在通信行业，对客户分类主要依据这样一些变量：话费量、使用行为特征、付款记录、信用记录、维护行为、注册行为等。
按照消费行为来分类通常只能适用于现有客户，对于潜在客户，由于其消费行为还没有开始，当然对于分层就无从谈起。即使对于现有客户，消费行为分类也只能满足企业客户分层的特定目的，如奖励贡献多的客户。至于想要找出客户中的特点为市场营销活动找到确定对策，则要做更多的数据分析工作。
数据分析工作在客户细分中起什么作用？如果按照上列单变量分层，则基本上不需要进行数据分析。但随着营销统计方法的日益精确化，服务的日益个性化，客户细分在不同情况下常常精确到能适用多种统计方法。比如，如果想要知道什么样的客户为优质客户，就要用消费行为数据为因变量，找出在内在属性、外在属性各变量中影响因变量的自变量。这个自变量可能是一个或几个前文中我们所列的数据，也可能是由这些数据所导出的一些抽象的因子。知道了这种自变量或自变量的集合，我们的营销战役才能有针对性。否则，如果我们仅仅盯住那些高消费、高价值客户不断进行促销，结果并不一定保证客户仍然会有良好的响应。
除了一般描述型，比如Croee-tab报表的方法外，目前数据发现与数据挖掘用得最多的有两类：（1）传统统计方法，这包括聚类分析、因素分析和CHAID方法；（2）非传统统计方法，其中包括神经网络方法、回归树方法等。细分方法应该统一吗？在企业仍然处于大众营销、利基营销阶段，对客户的分层比较简单，如分为中大企业、小企业、个人用户等，当然整个公司应该按照这一分层结果面对客户，比如营销与销售的组织结构设置、售后服务的提供等。但是，随着精准化营销时代的来临，客户细分的方法将变得多样化。企业的组织结构依然可以根据客户的不同属性分为诸如企业与个人用户的分类。但是营销活动的设计就要对客户进行更为细致的分层。具有什么特征（内在的或外在的）的客户会对什么形式和内容的营销活动有什么样的响应就会是一个通过反复研究、尝试才能得出的答案。
一个日益重要的观念是对给企业带来更多利润的大客户更优质的待遇。一般来说，这种客户关怀的区分是和营销阶段的客户区分不一样的。在客户关怀阶段，企业更感兴趣的是那些在消费行为分类中被认定为高贡献的客户。企业为这些客户提供优先接入、更多现场解决权限、更快服务响应时间等优先、高质的服务。这样，客户的满意度得以提升，企业希望因此增强这些客户的忠诚度。但是，在进行新的营销活动设计时，依然不可视这一类客户为同一种类型，需要进一步地区分对待，根据客户的特点采用合适的沟通方式、产品组合、服务形式、付款方式等。
细分的结果要让客户知晓吗？一般来说，国外企业更倾向于认为营销和服务活动中对客户细分的结果没有必要让客户本人知道，特别是对于低端客户，知道有别人比他接受更高层次的不收费服务会导致负面反应。如果要让客户知晓，则必定给出客户自己能掌控的方向与路径，比如根据某个积分计划而设立的奖励或根据事先选定的产品级别而提供的相应待遇。
在国内实践中，更多的高端客户喜欢显示自己的独特与不同，所以不少企业倾向于帮助高端客户增强这类“显性”价值。例如，在不少营业厅开辟特设的大客户室，在机场等地设金卡客户柜台、特别通道与休息室，给大客户设计有特殊标识的日常高档用品等是中国企业越来越多采用的方法。但是有很多企业由于仓促开始客户区分，往往让“大客户”们搞不清楚自己是何时成为大客户的，让“小客户”们不明白要经过哪些努力才可以成为“大客户”。
如果你的细分是为营销战役而设，就没有必要告诉客户；如果你的细分是为客户服务而设，而细分的标准又是纯粹按照客户贡献的绝对金额数来计算，则可以甚至应当大力宣传高端客户的优惠待遇。但同时应该让每个人都明明白白地清楚这里面的游戏规则，所以规则也应当设计得简单明了，促使低端客户“学有榜样，赶有方向”。
