日立公司是日本三大电器公司之一，被誉为“善于经营的日立”。日立公司的一位干部曾对“善于经营的日立”作过这样一个解释：日立主要生产有关电力、通讯、交通等方面的机器。购买这些产品的顾客都是大企业，因此在生产时必须经常和这些大企业的技术人员进行谈判。所以不能自己随便决定生产什么、卖什么，生产者决定生产什么、卖什么是赚不到钱的。”日立公司第一任总经理对企业生产经营的指导原则是：“厂方要站在顾客的立场生产产品，营业单位要站在厂方的立场推销产品”。在日立公司，“即使那些不为工厂感兴趣的产品，只要社会需要，就要继续督促生产”。
日本的本田公司老板本田宗一郎创业之初既无背景又无资产，可说是白手起家，然而仅经过30多年的努力，就占领了世界摩托车市场的1/4，今天的本田公司又成为汽车制造业的三巨头之一。究其原因，最为重要的是，他善于根据市场行情，根据销售对象、竞争对手的变化，制定相应的计划和策略，善于把握时机。本田公司本来是生产摩托车的专业公司，为了扩大产业领域，壮大实力，他们开辟了汽车制造新领域，当时丰田公司和日立公司已经几乎垄断了日本汽车市场。本田无法与这两家公司相抗衡，只得另寻出路，于是他们选择了直接向美国投资，因为美国市场消费水平高、顾客购买力强，汽车市场还有很大“空档”。本田在美国投资建厂，制造汽车，就地销售，既避开了丰田和日立两大公司的市场压制，又避开了美国的关税，真可谓旗开得胜，一举两得。
当年的索尼公司也是知道在国内斗不过松下公司的情况下，选择了到美国去开创新的天地。如此事例，举不胜举。它们的一个共同特点就是“践墨随敌”，以变应变。
混水摸鱼也是一种践墨随敌。2000年的足球世界杯由韩国举办，台湾三家电视台为了争夺转播权，展开了一场长达4个月之久的争逐战，结果是“台视”以美金87．5万元的高价获得转播权。
“台视”虽然力拼而获得此项权力，但是付出的代价却比洛杉矶世界杯时“华视”所付出30万美金高出191.6%。“台视”之所以付出如此高的代价，主要原因在于三家电视台不合作，而韩国方面利用三台间的矛盾，施出“混水摸鱼”之计所造成的。
关于汉城世界杯的转播权，三台开始有“联合转播”的默契，彼此携手向汉城奥委会讨价还价，并且曾一度将转播费的价码压到45．5万元。
然而，“华视”却在加拿大冬季世界杯上抢先取得独家转播权。于是，三台的联合阵线就因彼此的互不信任而瓦解了。自此，三台为了获得汉城世界杯的转播权又在暗中较劲。
汉城世界杯筹备委员会早已从各种渠道了解到这一情况，觉得趟进这池“混水”之中，一定会有机可乘，于是便漫天要价，使价钱节节升高。三家电视台因为互相猜忌，且又对转播权志在必得，因此始终处在挨打的地位，任人宰割，最后“台视”虽然雀屏中选，但是其代价也是昂贵的：不仅付出了多倍的转播费，而且使台湾各电视台之间为未来的国际性转播开启了恶性竞争的先例。
世界杯转播的费用多少算公平，虽有电视机数量和购买力等客观标准，但仍有议价商量的余地，三家电视台若能携手合作，以宁为玉碎、不为瓦全的态度去交涉，奥运筹委会不无被迫让步的可能。可是，三家电视台却舍此而不为，偏偏要中别人的计谋而自相残杀，怎会不上当呢？
20世纪20年代初，由于种植橡胶本轻利重，英商、日商纷纷涌人南洋。一时间，胶园遍布南洋，产量大幅度增加，市场供过于求，价格开始下跌，一些人开始纷纷出卖胶园、胶厂。
在这种混乱不堪的情况下，陈嘉庚先生并不退缩，他通过仔细的分析，看到了橡胶业的前景。于是，陈嘉庚作出一个大胆的决策，就在人们纷纷出卖胶园、胶厂的时候，他决定把愿意出让的胶厂立即承接过来。他来到马来西亚等地，花了30多万元买下9所胶厂，又花了10多万元扩充这些胶厂的设备，自己原有的胶厂也进行了修整和扩充，并且投资10万元扩大橡胶熟品制造厂。
不出陈嘉庚所料，1992年11月，英国政府强令限制橡胶生产，胶价开始回升，橡胶业恢复了生机。陈嘉庚的冒险扩充获得巨大的成功。
陈嘉庚先生在橡胶生产形势混乱、胶厂亏损和部分停产的情况下不惊不慌，而是乘乱取利，收买各地出让的胶厂，并扩充自己的实力，最后终于取得了成功，成了南洋1000万华侨公认的领袖。
以小的利益离间对手，使他们彼此争斗，自己则“隔岸观火”坐收渔人之利，这是一些高明的谋略家经常使用的“践墨随敌”手段。
释义四：经营――进退裕如
——谋略后面是策略
小敌之坚，大敌之擒。
用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。
知之者胜，不知者不胜。
昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜。
胜可知，而不可为。
——孙子
强之者胜
孙子曰：
小敌之坚，大敌之擒。用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。《谋攻篇》
用兵的法则是，十倍于敌人就围歼它，五倍于敌人就进攻它，两倍于敌人就分割它，势均力敌也要能列阵而战，弱于敌就要能组织起退却，敌我力量悬殊要能避免接触。所以弱小军队如果集中力量坚守，就会成为强大军队的俘虏。
西汉武帝元朔六年（前123年）春，大将军卫青领兵从定襄（郡名，治所在成乐，即今天的内蒙古和林格尔西北的土城子，辖境相当今内蒙古长城以北的卓资、和林格尔、清水河一带）出发，征伐匈奴，合骑侯公孙敖为中将军，太仆公孙贺为左将军，翕侯赵信为前将军，卫尉苏建为右将军，郎中令李广为后将军，左内史李沮为强弩将军，他们都归大将军管属。汉军出征后，斩了数千匈奴人的首级就胜利返回了。
过了一个多月后，这支汉军再次从定襄全部出发，继续征伐匈奴，杀死、俘虏敌人一万多人。苏建、赵信一同领三千多骑兵，作为主力军队的一翼行动，偏偏他们碰上了匈奴单于的精锐军队，双方展开激战，持续了一天一夜多，汉军人少势寡，伤亡极大，几乎没有多少战斗力了。赵信本来就是匈奴人，他投降汉军后被封为翕侯，他看到局势危机，再加上匈奴人引诱，遂带领剩下的八百骑兵投降了匈奴单于。苏建在这种形势下就失掉了他的全部军队，仅仅一个人逃了出来，回到大将军卫青的军营。
卫青向军正闳、长史安、议郎周霸等询问，对苏建战败失军的过失，按军法应当如何处理。周霸说：“自从大将军出兵以来，还没有斩杀过裨将，现在苏建丢弃了军队，可以斩杀，以此表明将军的威严。”军正闳、长史安却不同意，说：“不应斩。《兵法》上说：‘弱小的军队即使战斗力不差，也会成为强大军队的俘虏。’现在苏建用数千的兵力对单于的数万军队，力战一天多，都不敢有背叛之心。苏建自己归来而被斩首，这是叫以后的人再遇到类似的情况不应当有生还归来的意思。苏建不当斩。”卫青说：“我侥幸以姐姐的关系来到军队中效力，我不害怕没有威信，而周霸要求我斩苏建以明军威，这很不合我的心意。况且假使我的职权能够斩杀将官，以我为臣子现在的尊荣、宠信，却不敢妄自有专杀大权于境外，将苏建交给天子，让天子自己处理这事，就此用来说明为人臣子的不敢专权，这样不是也可以的吗？”各位军官都一致同意称善，卫青遂将苏建囚禁起来。
苏建在与单于的作战中，由于人少，仅三千骑兵与匈奴数万人激战一天多，所以虽然他们作战勇敢，却也伤亡严重，几乎到了死伤殆尽的地步。正所谓“小敌之坚，大敌之擒”。
给老板的启示：避开和强大的竞争对手正面冲突。
知之者胜
孙子曰：
知可战与不可战者胜。《谋攻篇》
知之者胜，不知者不胜。故校之以计而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。《始计篇》
知道自己可以作战与不可以作战的一方在战斗中能够胜利。战争中军情多变，一个军事指挥官如果能够正确地分析敌我双方的态势变化，敏锐地把握战机，在可战的时候大胆投入兵力，在不可战的时候即使是精兵也不可贸然战斗。只有这样，才能实现孙子所说的：知彼知己，百战不殆”，才能保证每战必胜。因此，在战争中如何判断出击的时机就十分重要了。这也恰恰是孙子对一个优秀指挥官提出的一个基本要求。
东汉献帝建安二年（197年）正月，曹操率领大军南征，来到宛（今河南南阳），驻扎在清水，张绣率领军队投降了曹操。曹操娶了张绣叔父张济的妻子，使张绣怀恨在心。曹操听说后，暗中有杀张绣的计谋，由于计谋泄露，张绣遂领兵反叛，并与刘表联合起来，共同对曹操作战。
就在曹操全力应对张绣、刘表的时候，袁绍想乘机进攻他的大本营许昌，曹操决定先回师救许昌。张绣见曹操退兵，急忙率领军队追击。张绣的谋士贾诩说：“您不可以追，如果追击一定失败。”张绣不听，遂领兵追击，追上曹军就是一场大战，结果张绣大败而回。此时，贾诩对张绣说：“快速收拾部队再追上去，这一战一定能取胜。”张绣谢绝说：“刚才不听您的话，以至于失败到这种地步。现在已经失败了，怎么还要追击？”贾诩说：“战斗的态势有变化，快速追赶一定有所收获。”张绣相信了他的话，遂收拾起残兵败卒再次追赶，追上曹军，又是一次激烈战斗，张绣果然大胜而回。
张绣遂间贾诩：“我上一次以精兵追击曹操的退兵，而您说我一定失败；我失败退回后又以败兵再追击刚打了胜仗的兵，而您又说一定能取胜。一切都如您说的一样，为什么我前后两次用兵相反而都应验了您的话？”贾诩回答说：“这是很容易知道的。将军您虽然善于用兵，却不是曹操的对手。曹军虽然刚刚退却，曹操一定亲自断后；您的追兵虽然精锐，大将既然不是敌手，曹军的士兵也都是精锐，所以我知道您一定失败。曹操进攻您的时候从来没有失策过，他的兵力还没有用尽就撤退，一定是他的后方有了变故，他退兵时一定有精兵等着您去追；曹操既然已经在退兵途中打胜了将军您，一定会累军快速撤退。纵然留下其他将军来断后，那些将军虽说也都英勇善战，却不是将军您的敌手，所以您用败兵追上去再战，就一定会取胜。”张绣听后，大为叹服。在这场张绣追击曹操退兵的过程中，前后两次张绣用兵不同，所得的结果也不同。第一次，他不听贾羽的劝阻。以精兵追击，失败而回；失败后，贾羽又要他立刻组织败兵再次追击，结果大胜而返。事后，贾羽分析了曹操的与张绣的势力及谋略，知道何时可以战何时不可战，故而他第一次阻止张绣追击，等张绣失败后，他又主张再快速追击，从而取得了胜利。
给老板的启示：知己知彼，百战不殆。
20世纪20年代担任美国贝尔电话公司总裁的费尔，在调查社会大众对电话的要求、同行业的状况、政府对民营电话公司的政策后，预测未来电话业的前景和可能会遇到的问题，为公司的发展规划了几项战略性的决策措施。他看准了若要使一个民营的电话公司站得住脚，不被政府收归国有，就不能消极地采取防守政策，而应当比任何政府企业都要更积极地服务于大众，满足社会大众的需要。于是，他的第一项战略决策是明确提出“本公司以服务为目的”的企业目标，并把服务成果作为考核公司人员业绩的主要依据。他认为，一个全国性的电讯企业，不能像其他民营企业那样自由经营。因而，他的第二项战略决策是实行。公众管制”来确定相应的制度。这既保护了公众利益，又使贝尔公司免遭政府干预，从而能顺利经营。调查的结果使费尔明白，电讯工业的技术最为重要，电讯企业能否发展，在很大程度上取决于其技术能否日新月异。所以，他的第三项战略决策便是成立贝尔研究所，致力于电讯新技术的研制和开发。调查的种种情报信息表明，许多民营企业之所以被政府接管，大都是因为无法取得所需要的资金。贝尔公司要长久维持民营企业的性质，必须开拓资金筹措渠道。这样，他的第四项战略决策就是发行股票，开创一个大众资金市场。这种股票至今仍是美国和加拿大中产阶级的投资对象，贝尔公司因此获得了大量资金。贝尔电话公司是今天世界上惟一不由政府经营的电话企业，也是世界上规模最大的民营企业。毫无疑问，费尔的战略决策为公司其后的发展铺设了一条宽阔的大道。贝尔公司发展战略的成功，可视为“得算多者胜”的一个典范。
德国的大众汽车公司曾经历严重的产品积压和资金周转不灵的危机，一度亏损严重，负债累累，面临破产的困境。施米克尔担任总经理后，经过对企业内外环境的认真分析研究，找到了公司经营失败的原因所在：产品过于单一，主要生产甲壳虫式小汽车，依赖向美国出口，缺乏远见，在经营顺当时，对企业未来的发展缺少规划。因此，当市场需求下降时，甲壳虫式的小汽车还在不停的生产，本国货币不断升值又导致成本增加，国外市场终于堵塞。施米克尔又分析了竞争对手的实力和优势，预测世界能源的涨价趋势，为公司确立了一种前进型的发展战略：一方面组织科技力量开发和加速研制符合潮流的新型汽车；另一方面决定在美国建造一座自己公司的制造厂，以降低成本，确保大众汽车在美国市场上同美国汽车和日本汽车竞争。不久，大众公司一系列新型号的引人注意的汽车上街行驶了：戈尔夫型、西罗科型、奥迪50型、波洛型、奥迪80型等。尤其是戈尔夫型，以其精湛的制造技术、时髦的样式、操作便捷及省油等优点迅即驰名于世，受到消费者的欢迎。几乎是一夜之间，大众汽车公司88%的销售量被一代新型汽车所囊括。使得用柴油机的大众牌汽车畅销一时，有5个汽缸的奥迪100型小汽车夺走了戴姆勒汽车公司华丽小汽车的生意。大众公司就像一只从灰烬中再生的长生鸟，重新飞了起来。显然，这股再生的力量来自于“得算多者胜”的发展战略。
信息先行
孙子曰：
故明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可像于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。《用间篇》
明智的国君、贤良的将帅，之所以一出兵就能取胜，功绩超出众人的原因，就在于能够预先掌握敌情。要做到事先了解敌情，不能用占卜等迷信鬼神的方法取得，不能靠对同类事物的类比推理来获得，也不能用观察日月星辰的运行位置作验证，而一定要取之于人，从了解敌情的人那里获得。
