管理就是做好无数小的细节工作。
--国际战略管理顾问林正大斯坦福大学教授理查德·帕斯卡尔说过一句至理名言："21世纪，没有危机感是最大的危机。"没有危机感，就不会有长远的战略规划，其实就有了危机；只有有了科学务实的战略方针，才能有效地避免危机。丰田公司是一个非常具有战略意识的企业，它的战略表现在迅捷的品牌创新上，表现在对全球市场的进攻上，表现在与供应商之间的关系上。
41."一双隐形的翅膀"
如今，市场竞争日趋激烈，一个企业如果没有长远战略部署，不断开拓进取，就有被历史淘汰的危险。丰田公司是一个非常有战略意识的企业。它之所以能够成为今天的世界汽车霸王，跟其长期一以贯之的品牌创新加规模营销相结合的战略有关。
丰田以精益生产做后盾，已经成为了世界一流企业。出色的产品质量使丰田品牌几乎成了"优质"的代名词，为丰田赢得了来自世界的赞誉。因此，有人说丰田仅凭借产品本身就可以存活一百年，因为人们对它太信任了。
其实事实并非如此，在这个竞争如此激烈的时代，任何企业如果没有自己总体的战略部署，不断开拓进取，就会不进则退。丰田公司是一个非常有战略意识的企业。它之所以能够成为今天的世界汽车霸王，跟其长期一以贯之的品牌创新加规模营销相结合的战略有关。
纵观丰田公司的发展史，从"花冠"到"凌志"，表现了它对品牌的不断创新；从丰田与通用的争霸战中，体现了其国际化营销的威力。这就是丰田的一双隐形的翅膀，即品牌战略加营销战略。
首先，丰田汽车之所以有这么大的市场竞争，在于它高瞻远瞩的品牌战略。按照市场规律，消费者最终购买的是商品的使用价值。因此，商品的质量、性能是其最终赢得顾客的保证。长期保持高质量的产品，成为了丰田最大的品牌战略。
由于丰田长期的品牌经营，如今，丰田汽车的品牌价值达到了248.37亿美元，连续两年荣登世界十大汽车品牌排行榜榜首，成为了惟一在全球100大品牌中跻身前10位的汽车品牌。丰田的品牌战略是灵活多变的，在多年的市场历练中，逐步走向了成熟。比如，2006年赞助美国"BIGBOW"赛事，2007年混合动力车PRIUS（普锐斯）正式成为79届奥斯卡官方惟一指定用车，都是其品牌战略的体现。
可是，在丰田的品牌战略中，最精彩的一笔是"凌志"品牌的推出。1983年8月，丰田英二先生召开了一次高层机密会议，决定创造出足以傲视当世车坛的顶级轿车，这部新车的直接对手将是长久以来盛名不坠的欧洲著名汽车品牌。每一部"凌志"都采用了匠心独具的高级设计、一丝不苟的精密施工，以及难以置信的严格品质管理，当时丰田为凌志打出的广告是：一样的性能、一半的价格。这则广告引发了高档车市场的大地震，使全球高档车市场格局发生了巨大变化。
在打赢"凌志"品牌的战略中，丰田没有效仿"大众"和"奥迪"相互独立的做法，也没有采用以往丰田"皇冠"的主副品牌策略，而是用一种若即若离、让消费者自己联想的微妙手法，既用丰田品牌为"凌志"提供了品质保证，又不让"凌志"高端品牌形象受到丰田的影响，最终达到了双赢。最终，"凌志"获得巨大成功，又有力地提升了丰田的品牌形象。现在，凌志汽车已连续第七年占据美国最畅销豪华汽车排行榜首位。这场胜仗让丰田的利润成为美国三大汽车公司的总和，这在汽车制造业已是个奇迹。
其次，在实施灵活的品牌战略的同时实施远大的营销战略，从而给丰田插上了一双隐形翅膀。
为实施远大的营销战略，丰田公司首先建立了庞大的销售体系，这一点在第六编提到过。在这里为了说明丰田的这一重要战略，我们稍作补充。第二次世界大战时日产车包括丰田的所有经销商都被组织在"地方汽车配销组织"下。战后，这一类专卖性、独占性的销售体系瓦解，丰田汽车销售的路线也就断了。当时，丰田高薪聘请通用汽车日本销售经理神谷正太郎加盟，积极着手建立自己的销售网。神谷正太郎将自己在通用学习到的销售技术与日本的文化相结合，提出了著名的神谷主义，就是"一用户、二特约经销店、三制造厂"的观点，其核心是把用户放在经营的首位，而经销商的地位要高于工厂，这一观点成为丰田公司的销售理念。
神谷正太郎还认为："一升的斗只能盛一升的米"，这里的"斗"就是经销商的营销力，"米"就是制造数量，也就是我们常说的"以销定产"，这种理念在当时是非常先进的。
经过几十年的发展，丰田已在全世界形成了庞大的营销军团，这是丰田登上世界汽车霸主的一柄利剑。在中国，2006年丰田已建立了遍布全国的200多个经销店，在北京、上海、广东、江苏、浙江、山东等地更是布下重兵，销量一路狂飙，大有超过日系对手本田之势。
在全球建立了庞大的销售网络后，为了使产品可以真正被世界各地的消费者所接受，丰田又实施了"扎根当地"的战略。在实施"扎根当地"国际化战略中，丰田公司总是小心谨慎，步步为营，从销售本地化到生产本地化，逐步实现融入当地社会，成为当地公民。1957年，丰田就在美国设立了美国丰田汽车销售公司，但是一直到1984年，才与美国通用汽车建立合资公司NUMMI。1988年，丰田与通用合作，在美国肯塔基州建成了第一家独资生产厂家TMMK；1992年，位于英国的独资生产厂家TMUK建成投产；1999年在纽约和伦敦证券市场分别上市。
丰田"扎根当地"战略的基本理念是，遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展做出贡献，同时，也让丰田公司获得了巨大的利益。截止到2005年底，丰田在27个国家和地区建立了50个国外生产网点，在全球范围内开展汽车业务。此外，丰田还在全球170多个国家进行销售。虽然比通用汽车在33个国家生产，200多个国家销售略少，但是海外经营的经济效益却是远好于通用。
"扎根当地"战略方针除了让各地的分公司成功复制制造管理上的经验外，更重要的是使丰田更深入地了解本地消费者的需求。因为，只有深入了解本地消费者需求，才能生产出他们最需要的产品。所以，在经历进入美国市场的"丰田宝贝"车型惨败后，丰田更加注意了解美国人的生活，并对美国生活做了深入细致的调查，如美国人每天吃什么东西、看什么电视节目等。
由于丰田真正地"扎根"于当地，丰田推出的针对美国家庭的旅行车在市场大受欢迎。因为这款车在很多细节上考虑了美国人的需要。比如，美国人喜爱喝玻璃瓶装饮料，而不是听装饮料，这款车就在车内设计了能安全放置玻璃瓶的柜子。现在，丰田推出每一款面向美国市场的车型，都会向美国的生产商征求意见，丰田在美国最畅销的车型，"冻原"轻型卡车、"佳美"轿车和"美洲杉"运动型多功能车都是与美国设计团队共同开发的。这正体现了丰田将品牌创新与营销相结合的战略。
品牌战略与营销战略是丰田一双隐形的翅膀，对于丰田来说，缺一不可，它们是相互补充、相互协作的关系，它们带领着丰田公司飞向国际大市场，并比其他公司飞得更高更远。
42.车到山前必有路，有路必有丰田车
有句广告词在中国家喻户晓："车到山前必有路，有路必有丰田车。"在丰田公司的销售道路上，屡屡验证了这句话。丰田公司拥有庞大的销售队伍、独特的销售战略，为其进入世界销量第二的成绩做出了不可替代的贡献。
如今，日本丰田汽车公司早已世人皆知，享誉世界。在世界各地，无论是发达国家、还是发展中国家，大街小巷，到处都可以看见丰田汽车的身影。可是，世界上广大的消费者却很少有人知道，丰田拥有10万人的庞大销售队伍。这支庞大的销售队伍把丰田公司的产品销售到世界各地，将丰田公司独特的销售策略和销售理念淋漓尽致地表现出来。
号称日本"销售之神"的神谷正太郎，是丰田公司销售政策的奠基之人。1938年成立的丰田汽车公司，在其后的发展中，逐渐成为了一个拥有较强技术实力的汽车制造企业，但在汽车的销售方面却未能很好地打开局面。这对于一个成长中的企业是一件非常危险的事情。因此，到了1959年，丰田公司产品大量积压，紧接着，出现了财政赤字加大、债务越来越高的危险局面。经人推荐，丰田公司的奠基人丰田喜一郎请来了原美国通用汽车公司日本销售部经理神谷正太郎。神谷正太郎被丰田公司委以创建一家销售公司的重任，担任总经理职务。受到充分信任的神谷正太郎在上任后经过15年的不断探索，逐步奠定了丰田汽车公司的"销售理论"，摸索出了一套完整的销售方法。
神谷太郎给丰田公司带来的"销售理论"的核心是三句话："用户第一，销售第二，制造第三。"为推行其"销售理论"，神谷正太郎为丰田汽车销售制定了一套相应的措施。
1.重视销售信息，建立情报机构。按照这一原则，丰田汽车销售公司下设了"计划调查部"，配备了数学、统计、机械工程等方面的专家60多人，准确而及时地汇集、筛选各地的调查资料，为决策提供依据。调查内容多达60多项，每年调查的对象涉及6万人以上，花在调查上的费用高达7亿日元，调查面之广、开支之大在日本是极少见的。
除此之外，神谷正太郎还为丰田汽车销售公司建立了强有力的情报机构。因为，在丰田看来，只有掌握了国外市场动向，才能迅速而准确地做出决策。
2.按月回笼货款制度。神谷正太郎根据当时的社会经济发展状况制定了销售汽车按月回笼贷款制度。丰田汽车生产公司将汽车产品全部批发给丰田汽车销售公司，销售公司用银行的贷款和一部分期票作结算；而销售公司再用销售现款和用户支票作抵押，取得银行贷款，完成资金短期拆借与还款，使汽车生产和销售顺利进行，让产销双方皆大欢喜。
3.重视售后服务。神谷正太郎制定了与众不同的规定：一是每出售一辆汽车都要与之建立"车历卡片"，登记汽车故障等各种资料，并迅速反馈到制造公司，促使其改进制造技术，提高质量；二是新车售出后，规定保修期为2年或5万公里，修理费用全由制造部门负责，同时在保修期内还为用户提供代用车辆，尽量避免因检修停驶给用户带来的不方便和损失；三是每当一种新型的汽车上市，在出售后的三个月之内，必须挨家挨户进行质量调查，听取用户意见。
4."用户第一，信誉至上"的指导思想。为了让丰田汽车深入到社会的各个阶层以至每个家庭，销售人员挖空心思在人们日常生活中经常接触到的一些小物件上做文章，比如在圆珠笔、领带夹、小玩具上，印上设计精美的"丰田商标"，作为推销员联系用户的馈赠礼品等等，花样繁多，不一而足。
5.建立强有力的支援体系。神谷正太郎为丰田汽车公司建立了一个强有力的经销店支援体系。丰田汽车公司为支援成绩优秀的经销商，把销售部门剩余的钱融资给经销商；经销商运用融资来的钱建造展示厅、备齐检测设备。这样，客户的接受程度自然会超过其他竞争者，使经销商感到推销丰田汽车有奔头。因此，各地经销商推销丰田汽车不仅积极性很高，而且十分认真，从而为丰田汽车树立了良好的市场形象。
在销售战略上，丰田公司表现得非常灵活，很值得致力于国际市场竞争的中国企业借鉴。
有句广告词在中国家喻户晓:"车到山前必有路，有路必有丰田车。"在丰田公司的销售道路上，屡屡验证了这句话。有许多次，丰田车眼看面前没有路了，但是由于丰田人的勇往直前，柳暗花明总一次次出现。丰田公司成功营销战略概括起来主要有以下一些方面。
1.人无我有的市场开拓战略
20世纪60年代以前，"日本制造"往往是"质次价低"的代名词。在这期间，首次进军美国市场的丰田车，同样难逃厄运。于是，丰田公司卧薪尝胆，重新制定市场策略，投入大量人力和资金，有组织地搜集市场信息，在市场分析的基础上，去捕捉市场营销机会，选准目标市场。
在"人无我有"的战略下，丰田最常用的策略有：
（1）钻对手的空子。对于初出茅庐的丰田公司来说，要进入几乎是通用、福特独霸的美国汽车市场，无异于以卵击石。但丰田公司并没有畏缩，而是认真调查、进行市场分析，发现美国的汽车市场并非铁板一块，随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念、消费方式正在发生变化，那种把汽车视为地位象征的传统观念在逐渐削弱，越来越多的人把汽车仅仅看作一种交通工具。因此，更重视其实用性、舒适性、经济性、便利性；符合大众利益要求，较低的购置费用、耗油少、耐用和维修方便；随着交通拥挤日趋恶化，要求提供停靠方便，转弯灵活的小车型。然而，美国国内的大企业却没有注意这些现状，仍大批量生产大型豪华车，这给丰田轿车留下了可乘之机。
（2）找对手的缺点。实际上，丰田公司看准美国小型车市场后，该市场并不是没有对手，比如，德国大众公司的小型车就很畅销。丰田公司雇佣美国的调查公司对大众汽车的用户进行了详尽的调查，充分了解了对手的优势与劣势。当时的德国大众车，一方面其高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑；但是另一方面，暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对大众车的抱怨。丰田公司看准了对手的这个空子，精确地勾画出了一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小轿车--花冠。这款车以其外形小巧、经济实惠、舒适平稳、维修方便的优势敲开了美国市场的大门，步入成功之路。
2.人有我优的市场渗透战略
如前面所说，"重视销售信息，建立情报机构"是丰田公司市场销售的方法之一。但是，市场调查和市场分析只是解决了"生产什么和为谁生产"的问题，要真正让顾客产生购买产品的热情，还得有更深入的做法。在进入美国市场的时候，丰田遇到了以下三个问题：如何消除美国人心目中"日本货就是质次价低"的旧印象；如何建立自己的销售网络；如何与德国的小型车抗衡。面对挑战，丰田公司推出了"人有我优"的市场渗透战略。
