首先，做到品质优先。丰田轿车造型优美，内部装饰精致典雅，舒适的座椅，柔色的玻璃，发动机的功率和性能比德国大众车提高了一倍，甚至连汽车扶手的长度和腿部活动的空间都是按美国人的身材设计的。由于适合美国消费者的口味，"花冠"车一进入美国市场，很快就建立起了较高的质量信誉。此外，在生产中广泛开展的合理化运动和"QC"小组活动，也保证了丰田车的质量。
其次，保证价格更优惠。丰田公司在进入市场的早期通常都会采用低价策略。比如，"光冠"定价在2000美元以下，"花冠"为1800美元以下，比同类车型的美国车和德国车都低得多，连经销商都能够多拿到一分利润。这种进攻型的低价策略，加上质量高、性能好、维修费用低，产生了一种滚雪球效应，为丰田车树立起物美价廉的良好形象。美国厂商大片的市场份额不得不被丰田逐渐蚕食。
最后是服务更周到。丰田占领国际市场实施的销售策略之一就是力求实行经营、售后服务和零配件供应一体化，以优质的服务来打消客户对使用丰田车的疑虑，从而在售后服务上给丰田车的客户吃了"定心丸"。
3.人优我新的市场对抗战略
对于一个企业来讲，打开市场是一件非常难的事情。然而，巩固市场更难，对于国际化企业更是如此。因此，能否巩固市场就成了营销成败的关键。丰田汽车在打开美国市场后受到了多方挑战：德国大众与丰田同属小型车，售后服务也不比丰田差；实力雄厚的通用、福特在政府的支持下也开始了小型车的研发；两国间的贸易摩擦，或多或少使美国公众的自尊心受到挫伤。在这种情况下，丰田为巩固市场，采取了"人优我新"的战略，以新技术战胜对手。
1964年，丰田公司就开始了限制汽车尾气技术的研究。为了研制废气再循环装置和催化剂转换器，丰田用了7年时间，投入了1000亿日元的资金和10，000人的力量。仅废气处理系统就开发出丰田催化方式、丰田稀薄燃烧方式、丰田触媒方式三种，并很快在"追击者"高级轿车中安装了这种装置，从而在这一领域取得领先地位。当1970年，美国政府颁布了限制汽车排放废气的《马斯基法》时，丰田在该技术上已经非常成熟，赢得了这场战争的胜利。
接着，丰田公司还与日本其他汽车厂商共同研制开发出了节约燃料25％～30％的省油车。这对受石油危机冲击后渴望开上既经济又安全的轿车的美国人来说，无异于久旱逢甘霖。5年间，在其他厂商的汽车销售直线下滑的情况下，丰田车的销售量却增加了两倍。
人优我新的市场对抗战略激励着丰田公司一直保持旺盛的研发状态。2003年，丰田公司又宣布研制成功了可以安装在汽车上的多种安全保障技术。比如，使用毫米波雷达和机器视觉共同探测前方障碍物来实现车辆的安全驾驶，毫米波雷达用来探测障碍物距离和相对速度，CCD（光电传感器）负责检测车道和车道上前行车辆，并控制雷达的方向。三菱公司计划用两个激光扫描雷达、几个摄像机和6个方向上的被动光束传感器来帮助驾驶员确认碰撞危险。马自达公司利用激光扫描雷达和超声波传感器检测前方是否有行人或在斜角方向是否有驶来的车辆。日产公司也已投产一种新型防撞雷达装置，当汽车与前面的车辆接近速度太快时，安装于车前方的激光发射器和激光传感器以及与变速器相连的速度传感器会通过驾驶室里的显示装置提醒司机注意。
由此可见，丰田公司开拓国际市场的战略与策略是非常值得我们学习的。丰田的经验告诉我们，任何一个企业在进入国际市场时，首先要预定好自己的目标市场。判定合理的市场策略，是市场开拓成功的重要保证。在确定好自己的目标市场之后，就必须制定科学的战略与策略。把正确的市场战略、决策当作高效生产与顾客之间的桥梁。
43.与供应商一起成长
当丰田公司开始制造汽车时，它并没有足够资本或设备来自行生产制造一辆汽车需要的全部零部件。因此，刚开始担任工程师的丰田英二就有了一项最重要的、也是延续时间最长的工作任务--寻觅适合丰田公司并可以长期合作的高品质零件供货商作为伙伴，然后与他们一起成长。
丰田精益生产方式已经被称为"改变世界的机器"。精益生产方式的基本理念是一种现代化的经营观念和先进的生产组织原则，它所追求的是生产经营全过程彻底的合理化。然而，看丰田公司的经营管理模式时，决不能忽视丰田汽车与供应商之间的专业化分工协作关系，正是这种协作分工体系支撑了丰田准时化生产方式和丰田管理体系。
"丰田公司的生产系统是靠系统部件厂家来支撑着的"，这句话真实地反映了及时化生产方式下丰田公司的供货网络状况。
当丰田公司开始制造汽车时，它并没有足够资本或设备来自行生产制造一辆汽车所需要的全部零部件。因此，刚开始担任工程师的丰田英二就有了一项最重要的、也是延续时间最长的工作任务--寻觅适合丰田公司并可以长期合作的高品质零件供货商作为伙伴，然后与它们一起成长。
因此，丰田将选定的供应商整合为一个"企业网络"，使得其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。这种强大的供应商合作关系网络培养加强了丰田的核心竞争优势。在"2003年OEM基准"（评价美国汽车制造业制造商与供应商关系的主要指标之一）调查中，丰田汽车公司不论是从信任度、潜在的机会、还是在研发变革等方面都被评为零部件供应商中最受欢迎的企业。另外，在一项"最希望合作的整车厂商"的调查中，70%以上的零部件供应商表示了与丰田合作的意愿。供应商企业一致认为丰田比较重视供应商的知识产权，能够在成本、质量以及技术三者间选取合理的平衡点，谋求长期的发展。
丰田汽车与供应商关系的形成可以追溯到20世纪中期。当时，丰田公司的产量并不大，不能为供货商带来大笔生意。事实上，那时丰田公司经常一天制造不了一辆车，因为它没有足够的高品质零件。
因此，丰田公司了解到寻找牢固伙伴的重要性。丰田公司惟一能提供的是和所有供货商长期以互惠方式共同成长的机会。与此同时，受日本商业环境和通产省政策的影响，汽车业被提升为日本战后发展经济的重点产业。政府在提供大量技术和政策支持的同时，对汽车的生产效率和质量提出了严格要求。由于集团内部采购效率低下，丰田汽车开始依靠供应商获得零部件资源。丰田先后经历了由国际采购向国内采购的转变，通过对潜在供应商的不断考察（主要是技术指标方面）和培训，逐渐形成了与供应商之间的合作。
不久之后，丰田汽车外购零部件的比例不断增加。与此同时，国内零部件供应商也迅速发展起来。丰田公司为了把供应商密切集中起来，还对供应商群体实行战略细分，即把供应商分为独立供应商和协力会成员。对于协力会成员，丰田公司拥有大部分股权和实际控制权。丰田公司通过这种细分，形成了独特的供应网络，为与供应商之间建立紧密关系奠定了基础。
20世纪60年代起，已开始踏入欧洲市场和北美市场的丰田汽车，首先采取了将零部件供应等配套系统进行本土化移植的方式，海外建立汽车装配线的同时，也自行生产。在拓展海外市场时，丰田也很重视供应商在整个运作系统中的作用，在海外市场培育了不少优秀的供应企业，拓展了其供应网络。
如何对供应商进行有效管理呢？理查德·本拉明在分析20世纪汽车业发展的基础上，提出了传统模式、紧张模式和合作伙伴模式。前两种模式主要源于迈克尔·波特的企业竞争战略观点，波特认为："通过这种方式，采购行为可以扩展到所有可供选择的供应商，以提高企业讨价还价的能力。"
以上两种模式提高了企业的讨价还价能力，使其在价格上获得优势。但是，它们的缺点也是明显的，即使得供应商的管理费用或交易成本很高。为此，丰田公司采取了细分供货商的方式。
丰田喜一郎在20世纪30年代末提出的供货商管理模式被沿袭了下来，即根据零部件的重要性对零部件进行分类，对于不同的零部件供应商，实行不同的管理模式。其内容主要有以下几点。一、对于非战略性零部件，丰田主要考虑价格、质量和送货时间等因素能否满足自己的要求，使用传统的竞标方式压低价格，以刺激供应商之间的竞争，由此降低物品的采购价。二、对于战略性零部件的供应，丰田将这类制造业务专门分包给和丰田有紧密资本和财务联系的工厂，并将其视为丰田的特殊供应商。丰田与这类供应商发展战略合作伙伴关系，企业与供应商有较高程度的合作，企业开发与供应商之间的多功能界面，建立企业间的知识分享界面，把专有知识与技能传递给供应商。例如，丰田公司通过让自己的工程师与供应商的工程师协作，使得产品的缺陷减少到最小，同时丰田也推进与供应商特定性关系的投资，让组装工厂与供货商之间的界限趋于模糊，从而确保企业获得关键技术和长期竞争优势。
通过将传统的竞价采购和建立合作伙伴关系这两种模式的结合，企业有针对性地对供应商进行了区别管理，这就避免了传统模式和合作模式的不足。
丰田公司从纵向一体化转向从外部供应商采购组件和原料的同时，必须克服一个问题，那就是，一旦缺乏对外部供应商的控制，供货质量和及时性就得不到保证。丰田汽车为避免这些危机的发生，又做出多方努力来保证建立并发展紧密的合作伙伴关系，并收到了很好的成效。
丰田与供货商关系的改变，给精益生产带来以下益处：
1.更容易与供货商之间进行信息交流
丰田精益生产方式核心理念是"杜绝浪费"，即"零库存管理"，它要求信息能够沟通地及时、准确。在改变与供应商关系的基础之上，丰田内部的信息传递能够采取双向交流。首先，丰田采取"要员派遣"的形式让丰田的技术主管到供应商的工作现场进行观察并加以指导；同时，丰田也要求供应商深入了解自己的工作要求。丰田在开发的早期阶段就选定零部件供应厂商，再由供应厂商根据企业所提出的式样、基本参数进行详细设计、试制和实验。实现信息资源共享后，信息交流迅速、灵活，并使价值增加的过程更加合理，生产效率得以大幅度提高。
2.更容易与供应商之间形成信任关系
丰田改善了与供应商之间的关系后，彼此更了解对方生产过程中成本结构的相关部分，透明度增加了，这使得共同应对成本压力成为可能。丰田与供应商之间的这种充分信任关系取消了供货质量的检查，大大削减了交易成本，使得供应商主动提供自己开发的技术，并在基础技术上提供专业咨询，确保了技术持久的竞争优势。当然，从这种信任关系中，获益最大的还是丰田公司。
可以这样说，在处理与零部件供应商的关系上，丰田汽车集团是制造业做得最好的企业之一，它通过有效的策略，充分利用了供应商资源，提高了公司的经营业绩。
当然，制造企业与供应商之间的关系永远没有最合适的，只有更合适的。因此，作为一家制造企业，就要随着时代的发展不断寻求更适合发展需求的关系。如今，丰田汽车和供应商之间的战略关系越来越趋向合作竞争，朝着提高组织效率、发挥各自优势、增强供应链整体竞争力的方向转变。
44.中国战略三步曲
丰田喜一郎曾说："中国在丰田公司未来的海外事业中有相当重要的地位。"随着中国市场越来越开放，为了适应中国政府的政策，丰田公司的总裁奥田硕提出了丰田公司在中国"三级跳"的发展战略。
丰田公司从来都是高瞻远瞩的。中国人到20世纪90年代中后期才感觉到丰田车越来越多地出现在大街上。其实，早在中国改革开放之初，丰国就为进入中国市场做着准备。要知道，那时候中国的汽车行业是对外封闭的。
丰田喜一郎曾说："中国在丰田公司未来的海外事业中有相当重要的地位。"中国与丰田公司真正意义上的交流是从20世纪80年代中期开始的。当时美、日、欧关系日趋紧张，丰田公司的部分精力被牵扯到了决定其命运的北美和欧洲的工厂建设上。但丰田公司还是努力为中国的金杯汽车提供了技术支持。
更有远见性的行动是，当时的丰田就在中国的周边地区陆续培养了几千名汽车专业技术人员。因为，他们考虑到，一旦时机成熟，这些人就可以马上进入中国市场发挥作用。20世纪90年代初，中国政府出台了汽车工业产业政策规定："八五"期间不再批准新的轿车生产项目，使得丰田公司想在中国生产轿车的梦想变得渺茫。为了适应中国政府的政策，丰田公司的总裁奥田硕提出了丰田公司在中国"三级跳"的发展战略。
奥田硕认为，丰田在中国在20世纪90年代初是第一阶段，是丰田为下一步活动助跑的阶段；第二阶段为起跳阶段，就是按照中国政府汽车产业政策的要求，从零部件生产开始为整车生产做准备。三级跳中的最后一跳的目标是与中国共同开发、生产出整车。
