1995年末，丰田公司确立了开发电力、汽油两用车的目标，这就是1997年10月在东京车展上亮相的划时代的新车--"普利维斯"。人们高度评价了"普利维斯"车的电力、汽油两用车有效性和对环境问题的充分考虑。
丰田公司的这种"使命比赚钱更重要"的观点并不能被世界大多数公司所理解。但是，丰田的种种理念被每一个丰田人所接受，已经深得人心，并成为了一种稳定的文化，不会随意改变。
其实，丰田公司"使命比赚钱更重要"的理念看似违背了经济学观点，但它却含有深刻的经济意义。丰田的这种使命感得到社会的广泛认同与支持，也得到了社会温情的回报。事实上，丰田公司并没因为在公益事业中消耗了资金而变得举步维艰，反而由于人民对丰田的信任、对丰田的爱的不断加深，使得丰田车越来越被人们喜爱，越来越成为首选。
56.受日本传统家族观念影响
"丰田汽车家族"绝不是指一个旧式的家族式经营，而是在文化意义上更为广义的丰田公司大家庭理念。"丰田汽车家族"的文化意义还在于丰田采用了与欧美不同的管理方式，他们将日本家庭的忠孝观移入企业文化，不拒绝家庭生活中的伦理道德观在企业管理上的体现，正是因此，丰田公司才得以将企业文化深深植根于职工血液里。
丰田汽车是世界著名企业之一，2006年总产量突破900万辆，销售额达到239480亿日元，营业利润达到22386亿日元，已经早不是日本汽车制造商所能企及的。丰田的管理体制独树一帜，为企业自身的发展带来了可观的经济效益，奠定了自己在世界汽车制造业中独霸一方的地位。丰田汽车的巨大生产结构何以顺利运转并变成高额利润？
丰田汽车的管理体制何以能得到不折不扣的实施？固然，这里面有着不少被称作黑匣子的隐秘成分，不通过长期地探讨和研究是难以弄清的，但从某种意义上来说，丰田汽车的成功很大程度上应归功于丰田家族精神与企业管理相接合。
毋庸置疑，在企业文化的实践上，丰田汽车是一个赢家。它赢就赢在能够把优良的家族传统很好地继承、发扬下去，并把它跟企业管理相结合。在家庭传统的带动下，丰田公司坚持以人为本，把提高职工素质，提高产品质量当作是企业生存的根本。丰田汽车公司家庭式企业文化成功地实践了这一点，即员工最低从18岁高中毕业起加入丰田汽车这个大家族，直至退休的大约40年时间里受丰田家族精神的熏陶，从思想到骨头都深深地嵌入丰田汽车的模具中。丰田汽车式的思维方式和行为模式已经与一个精神上劳动积极，肉体上勤劳的人完全结合在了一起。
在研究中我们发现，丰田竟然将家庭教养与企业管理结合得天衣无缝。其实，丰田公司的职工也是同一般的日本人、中国人一样的普通人，即便他们在丰田汽车的环境中成长为丰田汽车人，也并不比别人在智力体能上强出多少，他们辛勤工作的理由即便是为了养家糊口，但那般忠心耿耿为丰田尽力的态度还是让人觉得另有原因。一句话，就是因为他们是丰田人，是丰田这个巨大的汽车王国中的一个忠实子民，所以，他们的头脑里、血液里，自然而然地移植了丰田家庭的遗传基因。
"丰田汽车家族"绝不是指一个旧式的家族式经营，而是在文化意义上更为广义的丰田公司大家庭理念。其实，从丰田体制管理就可以看出，它已经早就摆脱了同一血缘关系的家族式经营，而是一个真正意义上的现代化超级大企业。"丰田汽车家族"的更广泛意义是，加入了这个大家庭的人，在丰田汽车的旗帜下，像一家人一样，共同努力，共生共存。"丰田汽车家族"的文化意义还在于丰田采用了与欧美不同的管理方式，他们将日本家庭的忠孝观移入企业文化，不拒绝家庭生活中的伦理道德观在企业管理上的体现，正因为此，丰田公司才得以将企业文化溶于职工血液里。为了说明"丰田汽车家族"的管理，我们有必要从以下几个方面阐述日本家庭观对企业管理的影响：
1.在上下关系上。在日本公司，上级在有权支配部下的同时，对所管辖的部下在工作上的行为负责，下级在服从管理的同时，还受到直属上司的关照。这源于日本家庭观中，强调以父兄为上，以服从为忠孝，大人对小孩给予庇护、管教并对子女负有养育责任。
2.在内外关系上。在日本企业里，对本公司的人提及上司时也必须考虑自己、听话人与上司的亲疏程度；对外时，更有必要顾及对方与本公司上司的亲疏程度。这是日本家庭观讲究内外有别的体现。在日本，家里可以说的话、做的事，对外就必须考虑换一种方式，甚至说话的用词都有不同。
3.对企业忠诚，以企业为家。日本人工作勤奋是举世闻名的。今天，日本的上班族中仍然不时有过度劳累致死的情况发生。很多日本人，下班时间到了仍继续加班，别人不走我也不走，自己的家似乎成了只为睡觉吃饭的宾馆，周末在自己家里休息一下反倒成了"大型垃圾"。这跟传统的日本人对家庭的感情是一样的，他们以自己的家为归着点，一辈子不辞劳苦，鞠躬尽瘁，为的就是全家人过得幸福。
4.以奉行上司命令为基础的"和"。在日本公司，上级的命令首先必须被无条件地执行。他们认为，公司内部明确且严格的上下级关系，是公司团结的重要条件，许多本可能引起争执，导致不团结的苗头在严明的等级制度下得不到滋生条件，员工的不满，怨气往往在无条件服从中化解。这也是跟日本传统家庭以父为尊的观念一样，是一种在服从父兄之命的前提下取得和睦的关系处理方式。
5.以忍为德。日本民族是一个最隐忍的民族。在日本企业词典里，我们可以找到"忍为成功之母"这一名言。在公司里，先辈后辈关系明确，新来的后辈职员只能受前辈颐指气使，有怨气也只能选择忍气吞声。就像日本家庭中一样，受到父母训斥时，只能听着，有意见也只能忍着，不能顶嘴、反驳。
6."子不教父之过"。在日本家庭中，家庭教养是极为重要的教育环节。家长们唯恐自己的孩子被人指责不懂礼貌，从小教给小孩繁琐的礼貌用语，不但种类多，而且使用频率非常大，超过其他民族。这使得日本人在进入公司后大都要进行新职员研修，从每天的问候开始学习，对本已熟悉的礼貌用语不厌其烦地反复练习。这样做不仅培养了他们的精神面貌，而且避免本公司员工对外人有所失礼而导致损坏公司形象。
丰田是一个出奇的"保守"公司，其内部的情况，跟以上列举的几个例子非常吻合。当然，这丝毫不是说丰田公司就是受旧式家庭观念影响，而是说日本家庭的道德伦理观对丰田企业文化产生了潜移默化的作用，或者说丰田家庭精神、日本传统家庭观自然而然与丰田企业管理融合，形成了一种特殊的文化。它使丰田开出了一朵绚丽的奇葩。丰田正是将丰田喜一郎以来优秀的家族传统继承了下来，将它与日本传统家庭观自然结合，再融入到企业管理中，成为了今天我们看到的特有的"丰田汽车家庭"。"丰田汽车家庭"重视提高人的素质，造就百分之百的丰田汽车人，形成了丰田无价的传家之宝。
哈佛观点：麦格雷戈的人性管理
道格拉斯·麦格雷戈(DouglasMMcGregor，1906~1964)是美国著名的行为科学家。他基于其研究领域，从人性的角度，在管理学理论上开辟出一片新的天地，为管理学理论做出了巨大的贡献。
在介绍麦格雷戈之前，我们有必要对他的生平做个简单的介绍。1924年，麦格雷戈还是一个服务站的服务员。但由于他的刻苦努力，不久后便取得了韦恩大学文学学士学位；1935年，他又取得哈佛大学哲学博士学位，随后留校任教；1937~1964年期间转至麻省理工学院任教，在这段时间里，他还担任过安第奥克学院院长一职（1948~1954年）。在任院长期间，他对当时流行的传统的管理观点中对人的特性的看法提出了疑问。1957年11月，他在美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了非常有影响的"X理论--Y理论"。他还将自己在管理方面的研究成就集合成书，于1960正式出版。
麦格雷戈认为，管理人员的工作方式受到他对人的性质和人的行为的假设的影响。各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据，可用不同的方式来组织、控制和激励人们。基于这种思想，他提出了X理论--Y理论。
麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论，其主要内容是：
1.大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。
2.大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。
3.大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须用外力严加管制。
4.大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。
5.大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。
6.人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。
根据X理论的假设，管理人员的职责和相应的管理方式是：
1.管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督。
2.管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。
3.强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等。
4.应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。
上面这种传统的管理方式是典型的"胡萝卜加大棒"的方式。另一方面，企业通过制度体系，严密的控制、监督和惩罚迫使组织目标实现；一方面，企业以金钱作为诱惑与刺激，从而达到组织管理的目的。
麦格雷戈发现传统企业中对人的管理工作以及传统的组织结构、管理政策、实践和规划都是以X理论为依据的。
但是，在麦格雷戈看来，虽然传统工业组织中人的行为表现同X理论所提出的各种情况大致相似，但是人的这些行为表现是由现有工业组织的性质、管理思想、政策和实践所造成，而不是人固有的天性所引起的。
因此，麦格雷戈认定，X理论所用的传统的研究方法建立在错误的因果观念的基础上。为了最终解决问题，麦格雷戈对人的行为动机和马斯洛的需要层次论进行了研究，得出的结论是，在人们的基本需求不能被满足的情况下，"胡萝卜加大棒"的管理方法是行得通的。但是，在人们的基本生活条件得到了满足，这种管理方法就无效了。因为，那时人们行动的动机主要是追求更高级的需要，而不是"胡萝卜"，比如生理需要、安全需要。
基于以上研究，麦格雷戈认为，企业管理界需要有一个关于人员管理工作的新理论，这种管理必须建立在对人的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上。他根据他的这种认识，提出自己的Y理论，其主要内容是：
1.一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然。工作可能是一种满足，因而自愿去执行；也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避。到底怎样，要看环境而定。
1.外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。它甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。
3.人的自我实现的要求和组织要求的行为是没有矛盾的。如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。
4.一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。
5.大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想像力、聪明才智和创造性。
6.在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。
根据以上假设，相应的管理措施为：
1.管理职能的重点。在Y理论的假设下，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给职工以支持和帮助。
2.激励方式。根据Y理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。
3.在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。
如今的Y理论则是以动态的观点对待个人，虽然还存在一定的局限性，但比X理论以静止的形式对待人，已经有了很大进步。批评者指出，Y理论对人的特性的假设有其积极的一面，它为管理人员争取职工的协作和热情支持起到了很好的作用。但问题在于，麦格雷戈只看到了问题的一面，因为，在现实生活中确实存在一部分人，他们责任心差、性格懒惰、自控能力差。"慈善"的Y管理理论对这些人明显是行不通的。而且，要发挥和实现人的智慧潜能，就必须有合适的工作环境，但这种合适的工作环境并不是经常有的，要创造出这样一种环境来，成本也往往太高。
不管怎样，麦格雷戈的管理理论启发人们从另一个角度来思考管理的问题。他所做出的贡献是巨大的，不可忽视的。
