例如，某小型家用电器公司营业部黄部长向公司汇报说：最近客户订货的品种由以往的十几种变为几十种，而每种数量由以往的几万个减少到几千个，更令人无法接受的是，客户要求的交货期也由一个月缩短为半个月。
报告刚做完，马上遭到了产品事业部刘部长的抱怨："你们营业部是怎么搞的！最近老接这种小单子，品种多数量少，生产线根本应付不过来。而且，根本就赚不到钱，如果老是接这种单子，公司就做不下去了！"
黄部长也抱怨说："办法我们早想过了，可顾客说现在市场情况不好，不敢积压太多存货。现在也不止是我们一家的客户订单在变化，大家都只能接到这样的单子。以往的那种大数量的单子基本上没有了，我们还能接到单子就不错了。我还是吃了豹子胆先承诺可以在一个半月内如期交货，对方才下订单给我们，否则现在连这种单子也接不到。"刘部长听了气不打一处来，说道："什么！你们营业部也不事先与我们商量一下，就这样答应了别人，要是完不成任务呢？你能承担得起责任吗……"
在现在的企业中，像上述的情景还大有人在。这些企业的生产仍然停留在大批量、单品种生产模式。因此，在市场对产品种类的需求越来越丰富、单种产品的批量越来越小、货期越来越短的情况下，企业如果不实现从传统生产方式向均衡化生产转变，将无法适应市场的要求，最终难免被淘汰的厄运。
丰田为适应市场的变化，采取精益生产的思维，实现了均衡化生产。所谓生产均衡化，是指"总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品。为此，在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品投产顺序计划之中"。生产均衡化是实现"适时、适量、适物"生产的前提条件。
生产均衡化的实现，必须以专用设备通用化和制定标准作业为前提。所谓专业设备通用化指的是通过在专用设备上增加一些工具等方法，使它们能够应用于多种产品的加工；标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。
在丰田均衡化生产中没有批次的概念，因为均衡化生产方式一般是按周或按日平均的。在进行生产调配时，将一周或一日的生产量，再按分秒时间进行平均。这样，流水线每个作业环节上，单位时间必须完成多少作业，是什么作业，都有了一个标准。然后，所有生产流程都按这个标准来组织生产，所在环节都按标准定额组织生产。在此基础之上，公司还可以按这个标准定额均衡地组织物质供应、安排物品流动。这样看来，标准化作业是实现均衡化生产、单件生产、单件传送的重要前提。
还应该值得注意的是，上面说到的以标准化为前提的均衡化，是根据一段时间内总订单量来平均化的，而不是根据单个订单的实际流量，从而达到使每天的产量与产出吻合的效果。这就满足了丰田生产方式维持小批量生产、多品种的要求。
而有许多企业，依然是按照传统的生产方式，依照顾客的实际订单顺序制造产品，它们不可避免地会遇到一个问题，那就是零部件生产不规则化。比如，如果接到星期一的订单是星期二订单的两倍，就必须在星期一支付员工加班费，而星期二则让他们提前回家。所以，在丰田，生产均衡化还包括参考顾客的实际需求，建立每天平均的生产日程表，保持产量与产出的平衡。
为实现均衡化，丰田公司首先实现了科学的标准化作业，即在标准的时间内，每一位多技能作业员所承担的一系列多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括3个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用"标准作业组合表"来表示。
为保证真正的均衡化生产，丰田的均衡化生产包括两方面：一是生产数量的均衡；二是产品种类的均衡。也就是说，总装配线向各自的前道工序领取零部件时，在部件的种类和数量上都要保持均衡，以实现产品的组合生产。丰田公司为防止在某一段时间内集中领取同一种零部件，从而造成前方工序闲忙不均、生产混乱的情况，在总装线总是以最小批量装配和输送制成品的方式，实现"单件"生产和输送效果。与此同时，总装线也以最小批量从前工序领取必要的零部件。
总之，生产的均衡化使得零部件被领取时的数量变化达到最小程度，基本上保证每个后工序每天以相近似的时间间隔领取数量相近的零部件。
均衡化是丰田公司为了使生产适应市场需求变化实施的重要决策。通过均衡化生产，丰田摆脱了大批量单一生产的模式，让生产线每天同时进行着多种类型产品的生产，充分满足了市场的需要。这种多品种、小批量的产品组合生产方式具有很强的柔性，能迅速适应变化，增强了企业竞争力。
这种以多品种、小批量产品组合生产为特性的均衡化生产还具有另一个重要的优点，这就是各工序无须改变其生产批量，仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率，就能顺利地适应市场需求的变化。
具体来讲，均衡化生产所带来的优越性有以下几点：
1.可以根据顾客的需求，有弹性地进行组织生产。在此基础之上，工厂的存货减少了，因为存货而导致的搬运、厂房、管理等方面的浪费也就消除了。
2.减少了公司因为存货而造成的风险。库存过多一方面必须承担堆放与整理的费用，另一方面又遮蔽了市场的真实性，因此，给企业造成极大隐患。而如果按订单来生产，就没有这方面的问题。
3.让员工与机器设备处于合理的调配状态。实现标准化作业，进行平衡化生产，合理解决了某些产品不同工种、不同产品之间因为调配不合理而造成的浪费问题。
4.让资源达到合理的配置，消减了资源的浪费。均衡化生产使得上游即时生产，让供货商获得稳定平均订单，生产部门每天均衡供应货物。这样既减少了资源调配上的浪费，又节省了存货的成本，而且让成品定价得以低于对手，提高了竞争力。
在丰田均衡化生产的带动下，我们可以看到丰田系列中的"花冠"，在不断满足消费需求的情况下，不断更新换代，进行多型号生产，终于成为了世界最知名汽车产品之一。"花冠"从1996年底推出至今，已经是第10代车型；总产量达2400万辆，是世界汽车单一品牌产量最大的轿车，在全世界140多个国家均有销售。"花冠"车型款式齐全，有2厢掀背式轿车、3厢轿车和5门2厢（Fidlder）旅行轿车等。
7.带有人字旁的自动化
丰田公司"自动化"的思想源自于开山鼻祖丰田佐吉的自动织布机。佐吉在自动织布厂时期就做着"赋予设备以类似人的"智能""的尝试。丰田公司的"自动化"是一种生产模式，它是发现并且解决生产质量问题的"智能"自动化。
丰田汽车的质量是世界闻名的。丰田质量管理的目标是实现100%的合格。丰田公司之所以能在质量管理上取得这么大成就，跟它在源头上解决质量问题的管理思想是分不开的。自动化生产，是丰田实现高质量管理的手段。
丰田公司的自动化不是一般意思上的用机器来代替人工的机械自动化，而是"自动化缺陷控制"。在丰田公司，也把这种自动化形象地称为"带有人字旁的自动化"或者"具有人类判断力的自动化"。这些特殊叫法其实包含着丰田公司赋予"自动化"的特殊意义，即人对自动化机器化的调节是非常重要的，只有赋予机器以人的智能，才能充分发挥机器在生产中的作用。
丰田公司"自动化"的思想源自于开山鼻祖丰田佐吉的自动织布机。佐吉在自动织布厂时期就做着"赋予设备以类似人的"智能""的尝试。他曾经试图使设备具有"如果出现异常，就立即自动地停止工作，让人将其恢复到原来的正常状态"的功能。丰田佐吉在他的织布机中安装了一个设备，让机器发现断掉纺线后，就会立即停止运转，等接好纺线后才能重新开始启动。
丰田后辈领导发现佐吉的这一发明大有值得利用的地方。按照自动织布机的工作原理，流水线上许多重复瑕疵现象可以避免，因此造成的浪费也可以消除。随着丰田汽车公司的发展成熟，"这种带自动停车装置的机器"逐渐发展成一种管理思想，日臻成熟。
1955年前后，丰田公司开发了利用目视管理手段发现工序异常的"指示灯牌"、用于作业人员停止生产线运行的"停车按钮"以及出现异常情况就自动停车的装置。1962年开发了"充满工作方式"和防止错误的操作系统。在此基础上，1966年，在实施"自动化"的样板厂上乡工厂建成了"自动化"生产线。1971年，在各总装线上实施了"固定位置停止方式"。
其实，丰田汽车公司延用自动织布厂时期的思路有其深刻原因。在世界发生第三次产业革命以后，世界经济进入科技化的轨道，市场经济统领全球，市场竞争空前激烈，人们对产品质量的要求越来越高。特别是像汽车这样的高级产品，一个家庭只能要一辆，只要其中出现了任何质量问题，都会给消费者带来不小的损失，和极差的印象，从而严重影响公司的形象。而且，丰田的精益管理也决定它必须寻找到如"自动化"这样的质量控制系统。丰田的管理思想是绝不允许过剩库存的存在，必须把零部件、半成品、成品等的库存控制在最小限度。这样一来，如果哪个工序出现了不合格制品，就会阻碍生产的正常流动，使整个生产线停下来，从而造成损失。总之，质量问题是非常重要的。
同时，丰田认为，想依靠专门的质检解决所有问题是不可能的。而且，他们认为，在生产工序之外活动的质检员，进行的是没有附加值的作业，他们的工作不能提高生产率，只能增加成本。不仅如此，质检员从发现问题，到信息的反馈需要花费时间，有时甚至是很长一段时间，在这段时间里，瑕疵品仍然在流水线存在。
丰田认为，解决质量问题的关键在源头上。也就是说，不把产品质量保证放在生产线尾端的质检员身上，而是放在生产线员工身上和制造工序本身上。而"自动化"确保了作业人员和制造工序的高质量生产。
因此，丰田公司的"自动化"是一种生产模式，它是发现并且解决生产质量问题的"智能"自动化。在丰田公司的任何一家工厂，几乎所有机器都装上了停车装置，只要一发现问题这些装置就能够自动停止机器。这些装置有"定位停车"、"全面运转系统"、"质量保险装置"等。当机器正常工作时，可以不用人，当机器遇到异常问题而停止，作业者就去找出问题的源头所在。因此，从表面上看，丰田公司的"自动化"是一种发现问题后能自动停止的机器设备，其实它代表了丰田公司的质量生产理念。
在具体操作时，丰田公司的操作人员被授予了一种权力，就是按下按钮或拉动绳索，以使整条组装线停止工作。丰田公司员工风趣地把这叫做"安灯绳"。在看到机器自动停止工作后，操作人员有责任让生产线立即停止下来。这样，丰田公司就成功把生产质量的责任交给了流水线员工和作业工序本身；也实现了把质量问题解决在源头的预想。
这样看来，丰田公司的自动化包含了人的智能，融入到了一种质量保障体制当中。这种体制就是，及时发现问题，及时停止生产，把问题解决在源头状态。从而，减少了生产瑕疵品造成的损失、节省了人力、提高了生产效率。
具体来讲，丰田公司的自动化比起大批量的生产方式有以下一些优点：丰田公司的智能自动化从源头上保证了产品的质量。在智能自动化的情况下，生产过程中一旦出现不合格制品，生产线和机器就会立即自动地停止下来，迫使流程作业人员和管理人员在没有问题出现时认真操作，出现问题后迅速解决，并且尽力避免再次发生类似的问题。
丰田公司智能自动化有利于制止过量生产，减少浪费。智能自动化的另一项重要功能是在所需要数量部件加工完毕后，机器会自动停止工作，而且只要是机器顺畅运作生产出来的制品，都是合格的。这样就很好地限制了过量的生产，减少了产品库存，使得公司可以非常柔性地适应市场的变化。
智能自动化生产为及时化生产创造了条件。自动化生产为"三及时"的精益生产创造了基础。智能自动化让每位员工生产技术得到充分提高，使整条生产线有条不紊地进行，很好地促进了"三及时"精益生产的实现。从而也提高了公司的生产效率，降低了生产成本。
有一点值得注意，智能自动化，并不是就把整条组装线停止。这样做必然导致很大的浪费。自动化生产中，安灯制度一般指"定点生产线停止制度"。它的基本操作过程是，某号工作站员工按下"安灯"按钮，此号工作站便亮起黄灯，但整条组装线仍然持续作业，作业者必须在此工作站上的制件输送到下一工作站之前做出反应，否则安灯就会变红，此组装线就会自动停止。在显示黄灯的时间内，如果作业者可以立即解决问题，或者确定此问题在下一工作站能够得到解决，于是按下按钮，解除自动停止组装线的指示，组装线不会停止。如果，作业者认为问题不能留到下一工作站去，组装线就必须马上停止以解决问题。因此，丰田的员工必须经过严格训练，以在安灯信号出现时，迅速做出反应。
8.标准化作业
丰田没有照搬泰勒科学管理方法中的标准化模式，而是在此基础之上，创造性地形成了自己的管理模式。丰田把传统企业管理中，官僚式由上而下的企业制度取消了，而采取了网络化、有弹性与创新的制度，这就是丰田的标准化作业。
现代的社会环境与市场环境是，客户需求的变化越来越快，一线员工流动率越来越高，人工成本不断升高，动态用工和结构性用工成为必然。因此，现代企业必须保持高质量、高效率、低成本和快速应变的竞争优势，才能在竞争中生存下来。标准化管理是应对市场新情况的最有效方式。
所谓标准化是指，为了实现整个工作过程的协调运行、提高工作效率，而对作业的质量、数量、时间、程序、方法等制定统一规定，做出统一标准，也就是对人所从事的工作标准化。
作业标准化、标准化作业、变化点管理和改善优化是标准化作业管理的动态循环。日本和美国的企业实践证明：作业标准化做得越好，对员工技能的依赖越低，新员工上手就越快；标准化作业做得越好，生产人员越有条件进行变化点管理，一线干部越有时间推进改善优化；不断改善和优化的结果，是使企业作业标准化体系不断完善并得到动态维护。所以，"铁打的营盘流水的兵"，日本和美国在华企业甚至能用高达40%以上的季节性用工，还能保持强势的市场竞争力，标准化作业管理功不可没。
