其实，标准化作业管理由来已久，并且在19世纪中后期至20世纪初得到迅速发展。这一时期，资本主义经济迅猛发展，然而，管理水平还很低下，仍处于经验管理阶段，工人劳动效率低、浪费严重，寻找一种合理有效的生产管理方式，成为亟待解决的课题。
大野耐一认为"标准化工作程序说明表及其中包含的信息是丰田生产方式中的重要组成部分。一位生产线工作者要写出一份让其他人能够明白的标准化工作程序说明表，他必须相信这份说明表的重要性……避免瑕疵产品、操作失误、意外状况等重复发生，并纳入工作者的想法，这样才能维持高生产效率"。在这种情况下，诞生了泰勒的科学管理理论。
泰勒所走的方向是"调查影响工作的主要因素，以发现有关因素和时间之间关系的规律"。泰勒认为："一切管理问题都应该而且可以用科学的方法加以研究，并从中优选出最好办法，若能对其中以体系化、科学化，这种最佳办法便可付诸实现。"
于是，在那一时期西方国家的工厂里，无论是制定劳动定额、工时定额、作业计划还是成本核算，最后都要形成标准。因此，工作标准化在极短的时间成长、发展起来。
第二次世界大战以后，日本积极引进泰勒制，通过制定包括工作标准在内的一系列标准，使企业管理取得显著的效果。为日本工业的迅速复苏做出了卓著贡献。
可是，丰田没有照搬泰勒的科学管理方法，而是在此基础之上，创造性地形成了自己的管理模式。丰田认为，企业要想在所属的行业内保持领先的地位，要有强于对手的竞争力，就必须制定出确实可行的、能授权员工的标准，只有这样，才能持续改进重复性流程。而要充分授权员工，就必须首先把员工当作问题的解决者，而不是只知道接受命令的工具。
这样一来，丰田把传统企业管理中，官僚式由上而下的企业制度取消了，而采取了网络化、有弹性与创新的制度，这就是丰田的标准化作业。
在丰田公司，标准化并不是泰勒时代的"明确写出操作员必须遵循的工作步骤"。具体来说，丰田公司标准化作业具有以下3个特点：
1.由现场监督人员决定具体的标准作业
在以往公司，标准作业一般由IE人员来决定。而在丰田汽车公司，标准作业的各项组成要素，主要是由现场监督人员具体决定的。比如：组长、班长有权决定各台设备生产一个单位产品需要的作业时间和各个作业人员应该完成的各种作业的顺序。在制定标准作业后，组长和班长必须亲自对这个标准完全掌握、了解，并且现场操作，以使作业人员可以对此标准作业完全理解、服从。
丰田认为，只有对现场作业及操作人员非常了解的人才适合作为标准作业的制定者，而班长、组长最符合这个要求。也只有这种标准作业才具有可行性、公平性，也激发了员工的主人翁意识。
2.标准化作业分为五个特定程序
（1）确定循环时间。
（2）确定一个单位产品的完成时间。
（3）确定标准作业顺序。
（4）确定在制品的标准持有量。
（5）编制标准作业书。
3.用循环时间对作业人员进行再分配
对作业人员进行再分配指的是，按生产一个单位产品所必需的不同作业数目和作业人员人数，对人员和材料进行重新分配，以减少作业流程中人员使用量。
由此看来，丰田公司的标准化并不是那种强加于员工的工作标准化，而是把标准化当作一种授权，以提高工作效率、激励员工不断创新。丰田标准化为企业创立了共同合作的团队，解决了劳资关系，因而把以前被视为不利或无效的标准化，变成了有利、有效益的项目。
丰田认为，要实现持续改进，必须先把流程标准化。如果，作业流程杂乱无章法，经常改变，任何针对此流程所做的改进都是无用的。因此，丰田公司的标准化不仅仅是使作业人员的工作可重复且有效率。丰田的标准化已经应用到白领阶层的工作流程中，在丰田公司任何一个角落我们都可以看到标准化的影子。
当丰田公司要开发新的产品，组织新的生产线时，是怎样制定新的标准化的呢？比如，一个企业在一个陌生领域，要投入资金，新产品开发时，怎么把不可避免的混乱情形标准化呢？丰田公司的做法是以均衡的方式把工作标准化。当一项新产品处于早期计划阶段时，他们先把代表工厂所有部门领域的人员全部聚集在一个开放式办公室，形成一支大团队，称为"先导团队"。"先导团队"不仅协助生产，还和工程部门携手合作，发展最初的标准化工作，以在此产品刚推出时使用这些标准化工作，然后再把它交给生产团队，寻求进一步改进。
在丰田公司，标准化作业的目的，是通过必要的、最小数量的作业人员进行有效生产。在这一目的下，丰田公司的标准化，首先保证了产品的高质量。在丰田公司，当制件被发现有瑕疵时，作业人员被问的第一句话是："有没有按照标准化工作执行？"接着，在解决问题时，监督管理者会看着操作人员按照标准化工作说明表中规定的步骤重新执行一遍。如果发现不是操作人员的问题，他的操作完全遵循了标准化作业表，那就表示这些标准步骤必须加以修正；如果发现，是由于操作人员的执行错误，而导致瑕疵产品，此作业人员便会受到相应的惩罚。
实际上，丰田后一种情况发生的概率非常小。去过丰田公司的人都知道，那里的标准作业程序说明表并不是张贴在工作场所内。所有的作业人员都受过执行标准化工作的训练，每个人都必须做到不看表一样能准确无误地执行标准化作业。
其次，标准化作业提高了生产率。因为，标准化让许多无效劳动不再出现在生产作业中，既提高了工作效率，又激发了员工的工作积极性。标准化使均衡化生产成为可能，因为，在实现标准化的过程中，"循环时间"或者说均衡化理念就已经很好地贯彻到作业中了。标准化作业也有助于减少库存浪费。标准化作业中，制品的"标准持有量"在消除多余的在制品库存方面有潜在的力量。
9."大野圆圈"的故事
在丰田公司，现地现物的传统渊源由来已久，加上历代领导的亲身躬行，这种精神品质、办事原则、管理模式已经融入到了丰田的血液中。如今，现地现物甚至成为确定某个人是否真正接受过丰田公司模式的标准之一。因为受过地道丰田公司模式训练的人，都会很自然地亲临现场，亲自查看并获得真实信息。
"眼见为实，耳听为虚"这一中国传统观念被丰田加以利用和发展。丰田公司认为："书面报告和数字表格只代表结果，它不会显示亲自到现场看到的东西--实际流程细节。"做客观全面考察是丰田公司解决问题、进行新产品开发、评估工作业绩等一切工作的基础。这就是丰田公司所提倡的现地现物目视管理模式，即要求员工和管理者必须以彻底了解实际情况为基础，发现问题或解决问题。
所谓现地现物，就是亲自前往"现场"查看以彻底了解情况，用自己的眼睛彻底确认事实。这是丰田管理模式理念中特别强调的眼球管理与走动式管理。丰田汽车的员工从进入公司第一天起，就被不断地灌输"现地现物主义"。
丰田生产制度大师大野耐一的"大野圆圈"故事，是丰田公司"现地现物主义"的典型事例。
大野耐一先生在担任丰田汽车公司副社长期间，有一天，走进生产线，要求工程师在地上画一个圆圈，并要工程师站在圈圈内连续观察8小时，以发现生产线的流程应如何改善才能更具效率。大野耐一曾说："在制造业，数据当然重要，但是，我认为最重要的是事实。"大野圆圈让工程师像刑侦专家一样，回到案发现场搜索证据，为持续改善建立良好的根基。在现场观察时，不只是看而已，还要自问："发生了什么事情？看到了什么？情况如何？问题何在？"
在丰田，即使是高层经理与主管，也被要求应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅表面的了解。到现在，大野圆圈甚至演变成一项直径28英尺的圆形地垫产品，在网络上销售。地垫上面印有观察者两个脚丫应该站好的位置，上面还注明丰田模式的各项精髓，例如"日日改善"。
其实，就像丰田公司的其他特色生产管理模式一样，现地现物也是丰田家传的精神之一。丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎，就从父亲丰田佐吉那里认识到亲自动手、从"做中学"的重要性的。所以，在丰田汽车公司成立后，丰田喜一郎坚持所有工程师都必须奉行现地现物的目视原则。
丰田喜一郎自己更是以身作则。有一天，丰田喜一郎到生产组装线去观察情况，瞟了一眼其中一个员工，像发现了什么，马上卷起自己衣袖，双手伸进桶底捞了一阵，抓出满满两手沉淀物，把沉淀物往地板上一丢，对那位员工说："你不把你的手弄脏，如何能把工作做好？"
又有一次，丰田喜一郎到美国考察。当时丰田公司刚推出一款自动挡车。自动挡车极少有故障发生，几乎可说是不败的无敌铁金刚。但是丰田喜一郎在一家经销商处考察，这家经销商抱怨刚刚有一辆车的自动挡发生了故障，送了进来。穿得西装笔挺的丰田喜一郎立刻走向技术师，和他交谈，然后走向技术师刚排掉油的油底盘，卷起袖子把手伸进油里，捞出一些渣屑，把渣屑放在一块布上擦干后放进衣服口袋里，说要带回日本进行测试，以便查出这些渣屑是来自故障的零件，还是机器运转过程中产生的渣屑。
由于现地现物的传统渊源由来已久，加上几代领导的亲身躬行，这种精神品质、办事原则、管理模式已经融入到了丰田公司的血液中。如今，现地现物甚至成为确定某个人是否真正接受过丰田公司模式的标准之一。因为，受过地道丰田公司模式训练的人，都会很自然地亲临现场，亲自查看并获得真实信息。
