丰田公司的领导认为：有些管理者在学习了丰田管理模式后，回去马上下令从今天起所有工程师和经理人都必须花半个小时到现场观察以了解实际情况。但是，如果他们欠缺分析与了解实际情况的技巧，这种现地现物就不会有效果。很多公司的领导认识不到这一点，他们只停留在表面形式上，他们只是到现场看了看而已。而真正发现问题、分析问题、解决问题的能力却很缺少。在别人问起便说："是，我去了现场查看，现在，我已经了解了。"其实，什么都不了解。
所以，应该注意的是，丰田公司所提倡的现地现物，并不是亲自到现场查看而已。而要问："发生了什么？你看到了什么？"真正的现地现物是能够收集材料，并且在此基础之上，做出深入分析，最终找出问题的根本。一个领导或员工要真正具备现地现物的素质，必须在深入了解操作流程、标准化工作等的基础上，经过长期努力，养成习惯。只有养成了现地现物的习惯，才能做到对实际情况进行仔细评估与分析；只有养成了习惯才能在碰到问题时，自觉地寻找根本原因，并认真和其他人沟通。
山品匡史出任丰田公司技术中心总裁时，制定了10项管理原则，其中第三项、第四项就是专为推行现地现物的管理理念而制定的。
第三项原则是：根据证实过的信息与数据来思考与叙述。即丰田要求技术人员和管理者：
1.亲临实地，以确认事实。
2.必须对向他人报告的信息负责任。
在现实中，丰田公司的管理者确实是按照以上管理原则来约束自己的工作。许多丰田的中层领导都把自己的办公地搬到工厂附近。比如，曾任美国丰田乔治敦厂总裁的康维斯，竟然从自己环境舒适、风景宜人的专用办公室搬出来，迁到企业中央一间储藏室，为的是能从那间办公室的窗户直接观察组装线的作业情形，从而可以观察到组装线的作业情形。
如果说，第三项原则更多地是针对公司的中层领导，那么第四项原则便是直指高层领导了。它的具体内容是：充分利用其他人的智慧与经验以传送、收集或讨论信息。高层领导由于公务繁忙，假如每天都花很多时间查看现场，是不符合实际的。所以，他们为获得更多的现场信息，必须借助于来自下属的报告。张富士夫在就任丰田公司总裁时，就采用了名为"hourensou"的方法，来及时获取现场信息，并充分加以利用。"hourensou"是由三个日本字组成的。"hou"指报告（uoukoku）；"ren"指联络（renraku）；"sou"指咨询或建议（soudan）。"hourensou"方法要求：口头表达能力强，而且能够真正贯彻现地现物的做事原则，每天向其报告当天发生的重要事件。然后，通过不断发问，再深入了解现场细节，并经过科学分析，提出可行性建议，从而实现间接但富有成效的现地现物管理。
哈佛观点:现代企业生产管理发展新趋势世界在不断向前发展，全球一体化是世界经济最大的趋势，越来越多的国家，越来越多的企业参与到这一大环境中，自由贸易、公平竞争的整体空气让更多的民族、更多的企业有了逐鹿全球经济的机会。特别是进入21世纪以来，为适应竞争更加激烈、高效环保、市场瞬息万变的新时代特征，企业的生产经营也在发生着巨大的变化。
这些新变化情况可以概括为：1.企业产品生产周期越缩越短，更新不断加快；2.企业由大批量生产少量品种转向小批量多品种甚至是单件生产的生产类型过渡；3.企业对产品品质要求提高，而且上市时间不断缩短；4.不断压缩生产成本，完善售后服务。总之对现代企业生产管理提出了前所未有的要求。
各企业在实践的基础上，生产管理方面的理论和方法也得到长足发展。同时运筹学、系统工程、微电子计算机等科技成果和新技术的成功应用，也给新的管理实践带来了科学的支持。总的来讲，现代企业生产管理出现了许多新的思想和新的趋势，并在实践中得到逐步推广和应用。
1.现代企业生产管理的范围扩大化。先要搞明白的是，这里所讲的生产管理与传统意义不同，它主要指企业内部产品制造的管理。而传统意义上的生产管理指运用组织、计划、控制的职能，把投入生产过程的各种要素有效地组织起来形成有机整体，按照最经济的方式生产出某种社会需要的廉价优质产品。因此，这里所讲的生产管理范围扩大化是指企业内部产品制造管理的范围扩大了。主要表现是：
（1）现代意义上生产的概念已不局限于所谓"商品"的生产，而还包括了医院、餐旅、商场、银行、咨询等服务业。现代生产理论认为，同样需要人、财、物以及信息等各种投入的生产活动的服务业，同样是在生产社会所必需的产品--服务，虽然它们有别于传统意义上制造业的产品。因此，现代生产管理的范围就自然而然不仅包括制造业，也应包括服务业。其实，随着社会越往前发展，第三产业也越来越发展成熟，其所占比重会越来越大。
（2）就制造业内部，随着社会的进步，生产系统的前伸和后延会不断扩大，生产活动所涵盖的范围也会随之扩展。为什么说生产系统的前伸和后延在不断扩大呢？在前伸方面，现代企业生产系统在以市场为导向的同时，将其功能扩展到战略制定、产品创新设计乃至与资源的供应合为一体。如日本丰田汽车公司，主动把供应商的活动视为生产系统的有机组成部分加以控制和协调。在生产后延方面，主要表现在现代企业生产系统的职能已涵盖了产品销售和售后服务。如海尔，已经把为用户安装、维修、培训当作企业生产活动的重要组成部分。并且，越来越多的企业朝着这一共识努力。
2.现代企业的组织机构动态化。传统企业的生产管理组织机构基本是金字塔形。这种生产组织机构基本分为职能制和事业部制两种直线形式，它只能适应于过去相对稳定的市场环境。但现代市场变化快，很难对某种产品有大批量需求，而以多品种小批量需求为特点。因此，现代企业生产管理组织机构必须具有更大的灵活性，以应对现代市场的变化。因此，现代企业内部多出现了以下两种新的动态组织机构模式：
（1）组织机构虚拟化。这种机构的基本涵义是通过兼并、购买、委托、外包、联合等手段，整合企业的外部资源，实现竞争优势的最大可能性。一般生产制造企业可以获得设计、生产、营销等具体功能，但却很难具备与所有上述功能相适应的实体。因此，现代企业为了提高对市场的反应速度和满足用户的能力，便通过整合外部资源以实现上述所有功能。总之，虚拟组织机构有效地突破了企业的有形界限，弱化了具体机构形式，达到全方位的借用外力。
（2）组织机构柔性多变的动态化。现代企业组织机构多为矩阵式组织机构，例如，有一种矩阵组织就是专为完成新产品设计、试制、制造任务而设立，其产品项目组织活动的权限和责任范围都是横向的，易于横向沟通与联系；而职能部门的权限和责任却是纵向的，其项目组成员可能来自不同的职能部门，比如生产计划、设计工艺、市场评估等部门的人员，该项目组到新产品开发完成时便撤销。这样的矩阵式组织机构将各部门人员组织到一起，使得各部门工作齐头并进，相互合作与协调，缩短了产品开发的周期，具备了更大的灵活性和适应性。
3.现代企业产品设计智能化。传统的产品设计主要靠知识渊博、经验丰富的专业人员通过手工进行。然而，时至20世纪80年代，新产品的研制与设计已离不开计算机辅助设计系统（人工智能），计算机辅助设计系统以其自动模拟、易修改、易控制、自动绘图、自动计算，并与生产设备直接连接以及直接控制生产加工过程等特点，而赢得了产品设计与开发人员的信赖；先进计算机辅助设计系统，还可与生产系统连接，实现设计与生产加工相同步，改变设计与生产加工工艺相同步，从而大大缩短了整个生产周期。
4.现代企业生产计划精确化。在传统的企业生产中，生产作业计划的编制方法使用的是提前期法和累计编号法等。采用这些方法编制出来的计划并不精确，它将直接导致库存量增大，难以适应市场变化的需求。近年来，现代企业为了避免这种状况，开创出更为先进性的生产，并应用现代化系统软件。比如，丰田公司的JIT的生产系统便是其中的佼佼者。JIT生产系统，也称为拉动式生产系统，它要求企业的供、产、销各环节紧密结合，大大降低了库存，使得生产计划更加准确、精确化。这一点，在书中有关章节详细介绍过。
而现代化系统软件，最具代表性的便是MRPII。MRPII系统试图通过对市场需求的预测、对客户订单的管理，为企业制定准确的生产计划。MRPII系统中输入主生产计划的信息后，该系统便对产品进行分解，并列出物料清单。在这基础之上，MRPII系统还会按物料独立与相关需求理论，对物料清单进行分解，并给出零件和原材料不同的需求时间。在这个过程中，MRPII系统还会不断地进行信息反馈，提出调整方案，使整个生产过程处于动态优化状态。
5.现代企业制造活动柔性化。在传统企业生产中，特别是在工业化时期，标准化、专业化、大批量流水线是最主要的生产活动方式。但是，在现代社会生活中，人们的需求越来越多样化，为了与此相适应，现代企业建立了一种根据顾客需求随时调整产品品种、款式和生产批量的柔性生产体系。在现代企业，生产线上必须能够同时生产不同风格、个性的产品；而且具备可调节、延伸、可升级功能的生产控制程序，使得工艺设计、生产加工、产品设计连接为一个整体。
6.现代企业生产过程最优化。在传统的生产制造企业，仓库内不可避免有一定的库存、有一定的废品，从而生产成本无形之中处于较高的位置。而在现代的生产管理中，如丰田这样的企业，明确提出了要将成本降到最低的、实现"零"浪费的观念。现代企业的这种"零"观念，就是要求一切不利于企业生产的负效应降至接近"零"的程度，使得企业的内部流通处于最佳状态。
总之，从以上现代企业的生产管理的变化特点，我们可以看出，"提高效率、减少浪费、充分利用资源，最大限度地降低生产成本，使资源配置达到最佳"，就是现代企业生产管理的整体发展方向与趋势。
