品牌定位论
——如何让品牌与其目标消费者建立联系？
品牌定位是指企业在市场定位和产品定位的基础上，对特定的品牌在文化取向及个性差异上的商业性决策，它是树立一个与目标市场有关的品牌形象的过程和结果，即指为某个特定品牌确定一个适当的市场位置，使商品在消费者心目中占据一个特殊的位置，当某种需要突然产生时，会联想到该商品。比如在炎热的夏天突然口渴时，人们会立刻想到可口可乐。
在消费日益品牌化的今天，无论是新生品牌还是同类产品，正确定位都是至关重要的。以下是关于品牌定位的几种主要方法。
1． 抢占心智法
所谓抢占心智也就是占领消费者的心理，从而在消费者心里建立起第一的地位。在1972年美国人阿尔·里斯和杰克·特劳就提出了类似的说法，在他们合著的一本关于定位的书——《心理战》中，特劳和里斯提出：定位是针对现有的产品的创造性的思维活动，它不是对产品采取什么行动，而是主要针对潜在客户的心理采取行动，是要将产品定位在客户的心中。
抢占心智必须做到第一，就像人们无法忘记自己的初恋情人一样，第一个抢占心智的要比第二个拥有无法替代的优势，第二位要赶上第一位要付出更大的代价。可以试想，百事可乐要赶上可口可乐、乐百氏要赶上娃哈哈、雪驰要赶上波司登要付出多大的努力。这就是市场第一原则。
2． 抢占空位法
任何一个行业、一类产品，尽管在市场上可能花花绿绿、应有尽有，但你只要仔细分析总会有“空位”存在，而找准了市场就起到了事半功倍的效果。这一点从消费者群体到包装、通路、价格、功能电脑莫不如此。
3． 挤位法
顾名思义，此时消费者心目中已有自己的品牌目标——意中人了，但是如果企业能够根据自己的特色、优势形成核心冲击力，把其心目中原有的品牌“挤”出去，从而树立起你的品牌，重新给予定位，你就有可能在竞争中击败对手得到消费者的认同。
品牌定位的目的就是将产品转化为品牌，以获得潜在客户的认可。成功的品牌都有一个特征，就是以一种始终如一的形式将品牌的功能与消费者的心理需要连接起来，再通过这种方式将品牌定位信息准确传达给消费者。因此，厂商最初可能有多种品牌定位，但最终是要建立对目标人群最有吸引力的竞争优势，并通过一定的手段将这种竞争优势传达给消费者，转化为消费者的心理认识。
品牌防御战
——占主导地位的品牌如何打赢品牌战？
只有在市场上居于领导地位的企业品牌，才应该考虑采取防御战略，但现实却恰恰相反，很多公司都把自己看做是一个主导企业品牌，而实际上，一个行业中居于领导地位的企业品牌只是极少数。
你的公司可以自封为主导企业品牌，但广大消费者却并不关心你这套！只有被消费者视为主导企业品牌，才是真正意义上的领袖。况且我们现在所谈论的“领袖”，还只是主导企业品牌意义上的，而不是指唯一的领袖。因此，在开展品牌战役时，妄想者是没有存身之地的，这就必须对真实的情况有一个清醒的认识，以便能从实际出发开展领导工作。你可以愚弄敌人，却不可欺骗自己！为此，下列策略原则需要着重考虑。
1． 及时反攻
在市场营销的商战中，面对突然袭击，应果断采取还击的举措。如果一个主要的竞争对手突然极大地降低了它的产品价格，你的公司要做什么呢？对大多数公司来说，毫无疑问，应当斗志昂扬地准备回击，以期用迅速反击的方式使自己不处于被动，而绝不要“等一等、看一看再说”，看看它是否会影响到我们的销售，看看竞争者是否能长期地承受财务上的压力，看看消费者在试用了低价的代用品后，是否会再回到我们的身边来。等你看完以后，也许，你的故事已经被某个学校的MBA学生作为失败案例在分析了。
2． 保持后备力量
人无远虑，必有近忧。作为市场主导企业品牌，似乎并不应该花费太多的钱来将进攻者彻底赶出市场。在市场营销活动中，最好的支出应该是足以把竞争限制在一定限度内所必需的费用，而把其余的作为后备力量来加以保持。“后备力量的多少，总是双方司令官最关心的问题”，克劳塞维茨评论道。只有保存实力，才能打好一场持久的营销战。一旦有人采取竞争性进攻时，你能够有必要的财力保护自己的阵地。
对这一策略，安休斯·布希公司在他们的布达威施牌啤酒上，就利用得很好。在一些确定的市场上，他们一般都采取一种低姿态，但如果布达威施的销售开始岌岌可危，他们就会通过大量的广告活动，使布达威施重新获得优势，他们称之为“输送新鲜的血液”。这一策略不仅保证了它的收入，也使企业资本上保有余力，以对付竞争对手突然发动的全力攻击。
3． 和平共处
竞争是必要的，但并不是最终目的。事实上，所有防御的最终目标，都是为了实现市场营销中的和平共处，以减少零散的游击战所带来的竞争。为此，应该努力去避免那种会导致两败俱伤的竞争活动。大多数公司只有一个胜利的机会，但主导企业品牌却有两个。如果主导企业品牌失去了攻击自己的机会，公司常常还可以通过竞争活动来恢复其阵地。但主导企业品牌必须在进攻者立足未稳之时，迅速地展开活动。当你已拥有一块“馅饼”时，你应该试图去扩大它，而不是试图增加自己那一份的分量，这才是真正的竞争之道。市场营销上的和平共处，就是柯达公司在照相机等方面、坎贝尔公司在汤料方面以及国际商业机器公司在计算机主机方面已经取得的成就。它们每一个公司都在各自的市场上占据着绝对优势，以至于在用户心目中难以找到第二家可以替代的公司。
此外，还有一些有利于主导企业品牌的心理压力。上述观点主导企业品牌不应该不加区分地接受。许多公司都后悔曾像上述那样做出过太迅速的反应，因此，今天的格言更可能是：“让我们先观察形势，看看会发生些什么。”但是，对于一个主导企业品牌来说，这是一个危险的策略。现在发生的事情太多了，而变化又太快，因此，对所有突然发生的事情，等一等、看一看只会使一切都延迟，最终自己会被淘汰出局。
当然，主导企业品牌绝不能因此而放弃竞争，相反，还应该时刻保持警惕，因为和平不可能会永久性降临。战争经常是成双成对出现的。对此，主导企业品牌可以改变其战略。他们可以变其品牌战略为一般产品战略，这就是为什么坎贝尔公司推销汤料，而不是推销他们公司的汤料。“汤料是一种好的食品”，该公司的广告说道，对任何人的汤料来说，大概都是如此；这也就是柯达推销照相胶卷，而不只是柯达牌胶卷的缘故，其电视广告中说道：“时机会稍纵即逝。”
4． 挑战自我
“最好的攻击就是最好的防御。”由于企业品牌的主导身份，防御者在潜在客户的心目中，总是拥有强大实力的，而提高自己这种地位的最好办法，就是经常地攻击自己。换句话来说，就是你可以通过引入一些新产品和服务——它们足以淘汰你现存的产品和服务，来巩固你自己的地位。
吉列通过其产品“蓝牌”刀片及后来的“超级蓝牌”刀片占据了剃须刀市场。当其竞争对手威克森·索德公司在20世纪60年代初期向市场推出一种不锈钢刀片时，吉列公司一时被打得晕头转向、不知所措。后来威克森公司在1970年接着又推出了一种黏合型剃刀，即把金属刀片以最适宜剃须的角度嵌合在塑料刀架中。这时吉列公司清醒过来，开始采取一些行动，并且打了一场漂亮的防御战。很快，吉列公司开始通过特瑞克Ⅱ——世界上最早的双刃剃须刀来进行反击了。特瑞克Ⅱ的成功战略成为吉列未来战略的雏形。“两面刀刃比一面的好。”吉列的广告这样宣传道。“它比超级蓝牌更好。”公司的消费者称赞道，并迅速地购买新产品以替代旧产品（自己夺去自己的生产要比被他人夺走更好）。六年以后，吉列公司又引入了阿特拉——最早可调整的双刃剃须刀，它的言外之意自然是新产品要比那种不能调整的双刃剃须刀特瑞克Ⅱ更好。
吉列接着毫不犹豫地推出了“好消息”牌剃须刀，一种便宜的可自由使用的剃须刀（带有两个以上的备用刀片）。这显然是在攻击比克公司，它正准备推出自己的可自由使用的剃须刀。“好消息”牌剃须刀对吉列的股东来说并不是一个好消息——制造它要消耗更多的成本，而销售时又会降低备用刀片的销售量。因此，任何一个购买“好消息”而不要阿特拉或特瑞克Ⅱ的人，从某种意义上讲，都在花费吉列公司的钱。但是，“好消息”的推出，却是一个好的市场营销战略。它阻止了比克公司在自由使用剃须刀市场部分轻易地取胜，且让比克公司为其并不过分的份额付出了昂贵的代价。商业资料透露，比克公司在头三年中，可自由使用的剃须刀在生产上损失了2500万美元。吉列继续采用无情地攻击自己的战略，最近又生产出皮伏特——最早的可高速自由使用的剃须刀。这一次它自己的“好消息”是其攻击的目标。吉列逐渐增加了其在混用剃须刀市场上的份额。今天吉利大约占了这一生意的65％。
攻击你自己也许会牺牲短期利润，但它能保证你的根本利益、它可以保护你的市场份额，因此，它是任何营销战争中最基本的武器。反过来说同样也是正确的。任何一个不果断地进攻自己的公司，总是要失去自己的市场份额，而最终会失去市场主导企业品牌的地位。
品牌进攻论
——如何向占主导地位的品牌发动攻击？
当企业发展到一定程度，已经成为行业内的重要企业，品牌成为行业中的第二号或第三号的品牌时，就应该打进攻战，而不是侧翼战或者突围战了。毫无疑问，有所准备的就是进攻战了。为此，以下原则需要特别把握。
1． 主动出击
对于一个实力足够强大的企业品牌而言，发动一场进攻战是很容易获得消费者注意的。因为，对主导企业品牌而言，把注意力集中在自己身上，要比第二号、第三号企业把注意力集中在主导企业品牌身上容易得多。大多数公司对所出现的市场营销问题的第一反应，一般都是研究他们自己的状况，考虑自己的强项和弱点，检查他们自己的产品质量、销售力量、价格，以及分销渠道，等等。他们常常会像主导企业品牌那样，旁若无人地高谈阔论和采取行动。其实，一个第二号、第三号的公司真正应该做的，就是把其注意力集中在主导企业品牌身上，他们应注意的，是主导企业品牌的产品、主导企业品牌的销售量、主导企业品牌的价格，以及主导企业品牌的分销渠道，等等。
主导企业品牌所拥有的第一号的形象，是其在消费者心目中形成的地位。为了不被从消费者心中驱逐出去，首先应把注意力集中在对手身上，而不是在自己身上。因此，对一个第二号的企业品牌来说，更好的战略就是去调查主导企业品牌的情况，并问自己“我怎样才能减少它们的市场份额呢？”但是，对“主动出击”不可望文生义，而曲解了其在营销战中的本意。
2． 攻击弱点
攻击对手的弱点在于从主导企业品牌身上寻找薄弱之处，并向它发起进攻。这里所强调的是“从主导企业品牌身上寻找薄弱点”。有时候，主导企业品牌有一些薄弱之处，他们也许忽略了这一方面，认为它不重要，或者干脆忘记了它。
3． 短线进攻
前面谈过，没有一支军队可以将战线拉得很长，而在所有的区域都获胜，应尽可能地在一条较窄的战线上发起攻击，而几乎任何一个全国性的产品或服务，都有可能在某一区域内被击败。同样，作为进攻战，最为可取的是在某一单一产品上发起进攻，全线进攻代价太大，只有领导企业品牌才能承受得了。进攻战应该在一条较窄的战线上展开，尽可能地在单一的产品上进行。在这方面，市场营销人员可以从军事中学到很多东西。在第二次世界大战中，进攻常常在一个很窄的战线上进行，有时只是为了攻克一条交通干线，只有在打开了一个突破口后，进攻的力量才会向两翼推进，占领这一阵地。
克劳塞维茨说过：“绝对的优势是难以获得的，你必须通过巧妙地运用你所拥有的一切，而在某一个决定性的地点，创造出一种相对的优势来。”只有集中力量以获得一个地方上的优势，在一条较窄的战线上发动进攻，才能真正运用好实力原则。那些试图对许多产品，在一条广阔的战线上通过在所有方面的迅猛进攻、尽快攻占更多市场的营销人员，必然在长期的竞争中，失去他们所得到的一切，而且失去的会更多。
例如，艾维斯（Avis）公司的广告过去常说：“租用艾维斯的汽车吧，我们的计程器所显示出来的路程更短。”这一战略，除了争取过来一些客户外，它最为有力的，乃是预见到了赫兹（Hertz）公司会怎样来反击它。作为一家最大的出租汽车公司，作为一个领导企业品牌，这是赫兹的一个内在的弱点。同样，近些年来，美国汽车公司所享受的唯一成功，是它的“消费者保持计划”，这是针对通用汽车公司推销员的糟糕的服务名声而发起的一场进攻。像赫兹一样，通用汽车公司也是其自己的成功的受害者：一个推销员在他的展览室的前厅里销售的汽车越多，随之他在售后服务方面存在的问题也会越多。
又如，美国广播广告局（the Radio Advertising Bureau）问在广告媒介中，谁处于领导地位？答案无疑是电视。电视台不仅每年可以卖出价值180亿美元的广告时间，且它在大多数买主的心目中也占据着主导地位。那么电视到底强在哪里？可能就在于它所能达到的范围。像“超级竞技场（Super bowl）”节目，它的一次播出在美国人家庭中能够获得高达60%的收视率。反过来问，电视的弱点又何在呢？仔细分析一下，可以发现把广告节目送入所有家庭中的费用是十分昂贵的。在“超级竞技场”节目中做一分钟广告，现在的价格超过了100万美元，且这个价格还保持着上升的势头。第二次世界大战中，美国政府每分钟要支出9000美元，越南战争中它每分钟的费用是2．2万美元，但是，今天在“超级竞技场”节目中做一分钟广告，它就会花掉你100万美元！战争是昂贵的，但市场营销更不是省油的灯。因此，广播广告局在其广告中以一显著的通栏标题问道：“你怎样才能从因做电视广告扔巨额费用所造成的痛苦中解脱出来呢？”并给出其答案是“收音机能帮助你做到这一点”。每个人都知道广播广告是便宜的，但是，归根结底，对低价的收音机广告的需求，是与巨额的电视广告费用联系在一起的。
