最近５年，三星电子中国事业规模取得了年平均增长４０％的高增长率，预计到２０１０年，三星电子中国事业规模将翻两番，达到４００亿美元。眼下三星集团正筹划着进一步转变对中国的投资方向。第一，以制造为中心的投资转变为包括研发、生产、营销的全方位投资；第二，提高投资项目的技术含量和档次，扩大背投电视、ＰＤＰ、ＤＶＣ、ＡＭＬＣＤ、笔记本电脑、打印机的事业规模；第三，加强品牌经营，确立数码品牌形象，提高品牌价值。三星在中国市场竞争的压力不仅来自那些已经被人们所熟知的５００强跨国企业，那些快速成长起来的本土公司，如手机制造业的波导，彩电业的ＴＣＬ，ＰＣ业的联想，传统家电业的海尔、海信，都对三星电子形成了不小的威胁。另一方面，三星电子正积极准备在未来三年内挑战日本索尼，成为全球最大的消费类电子制造商。尹钟龙将正面遭遇索尼社长安藤国威和首席执行官出井伸之，谁胜谁负还是未知之数。
在半导体之后，移动电话接着为三星电子赚到更多的利润，登上“金牛”事业之列，足以证明尹钟龙的眼光。对三星电子的ＣＥＯ而言，第一主义早已经根深蒂固，李健熙董事长选出才能最高的ＣＥＯ来实践第一主义的主张，接着，这些ＣＥＯ们就成为第一主义的司令员，带领自己的部下完成目标。
情报通讯事业部的总经理李基泰，为了测试新开发产品的坚固性，往往不是把手机向天上扔就是把他们丢到铁板上，然后用他９０公斤的体重去踩。从１．５公尺的高度往下摔是国际测试的标准，而三星电子要求的是更高的品质。即使同样的产品也会一直追求更高级、更精确的水准。今天，三星电子的主力ＤＲＡＭ也不是泛用产品，而是ＲＡＭＢＵＳ和ＤＤＲ等高速产品。移动电话也不走中低价位的普及路线，而是以高价位市场为方向，在美国具有很大市场的、兼具ＰＤＡ功能的ＳＭＡＲＴＰＨＯＮＥ就是三星电子一直炒高价位、朝高端产品的方向努力的结果。尽管２００１年全球ＩＴ市场面临不景气的情况，而三星电子仍然能够以蓝宇赚取利润。正是因为他们选择了高附加价值的产品，才有了盈利的空间。品质方面的优势与自信，也表现在其他的方面。２００２年初，数码事业部的总经理陈大济在美国拉斯韦加斯所举办的世界家电展示会中，充满信心地发表演说，表示自愿担任主办单位，这也从另一个侧面体现了三星电子的实力。
尹钟龙在２００２年２月２８日的定期股东大会中，能够毫不客气地对反对变更公司章程的外国股东提出严厉的质疑和批评，也是因为心中充满自信和责任心，以及对三星电子事业的负责和感情。怀有第一主义的ＣＥＯ们，学习态度相当旺盛。据说，有一次三星电子的ＣＥＯ邀请一位外部专家一道午餐并于席间请教问题。期间另外还多出现了两名职员。当ＣＥＯ们开始谈话的时候，他们就拿出随身携带的笔记本开始记录。原来是为了不漏掉对话的任何内容，ＣＥＯ才带了这两名随行人员。午餐结束大概两个小时之后，那位专家收到一封电子邮件，里面是整理好的对话内容，三星方面希望他能够“确认是否有所遗漏和错误”。和其他三星电子的管理人员见面也一样，只要一有任何新的谈话，随时都听得到掏出笔记本记录的声音。
１９９２年左右，当时三星电管所做的ＬＣＤ事业开始转到三星电子。那时还没有多少人明白ＬＣＤ也是和半导体一样的基础技术，某位半导体事业部的职员对于要他负责ＬＣＤ事业时面露难色。李润雨总经理一看到这种情况，马上递给这个员工一堆相关书籍，还加了一句“读了这些书就会有自信了”。那位职员浏览这些书之后，果真产生了自信心。可以说，通过学习、研究之后，再做好彻底准备事业的企业文化和作风已经在三星内部扎根。一年举办一两次的交流会，在交流会上和索尼、东芝等经营集团共同讨论，也是三星电子努力向一流企业学习的一个重要环节。而且，一遇到问题，三星电子ＣＥＯ们会马上搭飞机到海外寻找专家。在公司内部，再对费用进行精简和节源，但绝对不会吝惜向专家请教的咨询费用。三星电子确立责任经营公司，企业各部门的代表可以决定属于自己该负责的所有事物。
举个例子，２００２年２月底，七千多亿韩元的ＬＣＤ设备投资就是由李相源ＬＣＤ事业部门的总经理直接做主决定的。虽然在总经理团和祥光职员出席的经营委员会中，有各个主管会全程共同讨论资金事项和投资的优先顺序，但是所有事物最后还会根据李总经理的权责和判断来具体决定。而最后的成果则是属于ＬＣＤ事业部的全体职员。
１９９８年末，曾经是李健熙董事长以个人基金收购的半导体事业的起点——富川厂房被出售给了快捷半导体公司，这个重要的决策就是三星电子经营团队自己所做出的。那个厂房不仅留有李健熙董事长点点滴滴的经营痕迹，营收情况也很好，是运作得很不错的工厂，所以如果不是各团队自主经营的话，是不可能发生这样的事情的。因为无论是从情感上、公司发展的历史上还是从富川工厂的经营情况来看，公司很有理由把这个厂房留下来，作为纪念李健熙董事长英明决定的一个见证。从这里可以看出三星电子决策的理性和公正性。当时，即使是人力组织部门的意见，对经营团队的影响也比李健熙大一些。
一位三星的相关高层人士表示，“有会说Ｎｏ的ＣＥＯ，是三星最大的竞争力”。但是，如果和世界一流的企业相比较，三星电子的ＣＥＯ们还有努力和进步的空间。这也是不争的事实。一位专家就指出，三星电子虽然在韩国领先，但是在汲取先进知识、和国际ＣＥＯ交流的层面上，和海外一流企业的管理人员仍然有所差距。但是，有一点，三星电子的ＣＥＯ们都是在各自领域中的先驱者。以１９９７年开始接管三星电子的尹钟龙副董事长为首，大部分ＣＥＯ都是专攻理工，曾经担任过生产、开发和研究的工程师。工程师为主体的ＣＥＯ全盛时代，从１９８７年李健熙董事长上任后正式到来。结构调整本部的副总经理李淳东解释，由于李董事长宣示了“应该由了解技术开发方向的人来担任电子ＣＥＯ”因而三星电子的总经理与管理部门的总经理替换为姜晋求总经理。而尹钟龙副董事长则是１９８１年将ＶＣＲ事业推向世界顶尖之列的主要人物。当时三星的ＡＶ事业原本和世界水准相差一截，是尹钟龙将它推上一层楼。有人形容说，尹钟龙是闭上眼睛都能够画得出ＶＴＲ电路图的人。确定了以数码聚合的新年之后，三星优先致力于连接半导体、ＬＣＤ和移动电话等，使其成为家庭网络。
李润雨半导体事业部总经理从三星半导体事业初期兴建工厂开始，逐渐管理生产、研究等相关事业，最终成为韩国国内精通半导体技术的第一人。在他下属的眼里，他是一个“对半导体相关细节了如指掌的人。他对半导体相关细节的了解程度，往往连实际工作的人都会吓一跳”。
２００２年１月８日，在美国拉斯韦加斯展开的世界最大家电展示会上，数码媒体事业部的总经理陈大济发表开幕演说，首开东方人发言的先例。美国家电协会会长加里夏皮罗惊讶不已：“以前他是半导体博士，如今他怎是数码博士芽”陈大济以美国斯坦福大学电子工学博士的身份，成为研发１６ＭＢ ＤＲＡＭ和６４ＭＢ ＤＲＡＭ的主角。曾经在ＩＢＭ和ＨＰ担任研究工作而深受注目的陈总经理，是秘书处人事组在１９８５年推荐给当时的李秉吉董事长和李健熙的。记忆体总经理黄昌奎也是在李健熙董事长人力招揽计划中网罗来的人才。黄昌奎早在英特尔工作时就引起三星人事组的注意。１９８９年进入三星之后，他就主导２５６ＭＢ ＤＲＡＭ的研发，之后，以１ＧＢ ＤＲＡＭ和１２寸晶圆批量生产，等等改写了纪录。而非记忆体事业部总经理林亨奎是工业材料博士出身，也是三星电子内部培育成功的人士。
移动电话——Ａｎｙｃａｌｌ神话的创造主角是情报通讯事业部的总经理李基泰，他在工厂管理与运营上的卓越表现深受大家的好评和认可。他以做事谨慎、贯彻到底的性格，甘于吃苦和接受一切挑战这些优秀品质和他过硬的管理本领使他能够带领员工一起确实完成了攻占移动电话第三名的任务，而且圆满完成销售业绩。只在半导体部门工作过的ＬＣＤ总经理李相园进入公司后，就研发出在技术上被认为不可能的４０英寸ＬＣＤ，人们都期待他以后能够有更加出色的表现。
经营支援事业部的总经理崔道锡、家电事业部的总经理韩龙外以及国内营业担当总经理李相铉，都是少数非工程师出身的人才。虽然崔总经理的外表看起来不太像是财务部长，但确实是负责经营流程革新、管理、人事的主要人物，在结构调整等事物上，负责与结构调整本部互相配合。原来在集团秘书室的韩龙外经理，负责改善基本运营状况恶化的家电部。他专攻这项艰难的任务所造就的成果，让创造利润不易的电子业界刮目相看。专攻经营学的国内营业担当总经理李相铉是在韩国银行工作时，被三星电子选中的。他们三人是通过相互的协调竞争，来扶植三星电子的发展和前进的。三星电子的ＣＥＯ们，被公认为是最优秀的人才，因此也得到三星电子最好的待遇。依照股东总会报告的２００１年理事登记总薪酬来推断，公司内部登记的七位理事中，平均每一位的薪酬为３６．７亿韩元。尹钟龙副董事长的薪酬在５０亿韩元以上。三星电子决定将２００２年的薪资限额调整到５００亿韩元，这个数目比２００１年的４００亿韩元增加了２５％。从成绩方面来看，ＣＥＯ之间的薪酬也有很大的出入。三星电子的ＣＥＯ们，一般都有１０万到２０万股的股票选择权。一股价从１９万韩元到２７万韩元不等来看，平均差异也有达数十亿韩元以上的情形。而能够为公司赚进最高利润的人才，不要吝惜于给他实际报酬的鼓励，这则是李健熙董事长明白指出的原则。
时刻保持一种危机意识
２００２年，一贯神秘的三星集团会长李健熙此时变得更加沉默——用１０年时间创造“亚洲新榜样”的奇迹之后，他发现掌声和仰慕中的三星，面临的形势比以往任何时候都危险。消费类电子企业中，作为Ｆｏｌｌｏｗｅｒ的三星似乎刚刚坐上Ｌｅａｄｅｒ的宝座，那么在这个位置上，它将如何持续领先？人们非常愿意用这个例子来说明三星的咄咄逼人：一向“傲慢”的索尼公司（Ｓｏｎｙ Ｃｏｒｐ）ＣＥＯ出井伸之承认三星是其威胁的来源，“我要手下每周都上交一份该周的三星工作报告”，出井伸之如是说。最使人兴奋的消息显然来自２００２年４月２日美国纽约股市，三星当日的股票市值为４９６亿美元，索尼则为４８０亿美元，两者的差额约为１６亿美元。这可是有史以来三星首次超过索尼。消息一经发布，韩国和日本的新闻媒体都竞相做了报道。韩国人虽然已经感觉到三星电子是国内企业的佼佼者，但是说超越索尼，还是出乎大多数人的意料。２００２年３月，美国《时代》周刊根据品牌的认知度预测三星电子将在三年之内超越当时还是世界最大的家电企业——索尼公司。三星的全体员工都欢呼雀跃，李健熙却以一贯的冷淡态度问了自己一个问题：三星果真超越索尼了吗？果然，不到一个月，三星的股市总值又落到索尼的后面。从２００１年两家公司的财务数字看，三星电子的销售额只是索尼的一半。
不久以后，三星集团各部门收到了五条诫命：①不要以公司为骄傲自满的对象；②不要接受协同公司打高尔夫的招待；③不要接受没有来头的奖项；④不要进行过分的宣传活动；⑤聚会时不要夸夸其谈。这是一份原则性指南，就是说在公司经营状态好的时候，员工应戒除自满，保持警觉心。
随后的２００２年４月１９日，三星的精英们被召集到人力开发院召开会议。本以为这是一次庆功会，但出乎意料——会议却是以产品比较品评会开始，把三星产品与世界最好的产品相比较。１９９３年以来三星公司开始这样做。这次比较的对象都是名列世界首位的产品，包括索尼数码电视、戴尔电脑、诺基亚手机、英特尔ＣＰＵ等，还有另外四家公司因为正处于迅速上升期，也进入这个品评的行列，会议开始后，公司执掌人李健熙首先发言，４个小时滔滔不绝，核心内容是对这些公司灵魂人物的工作提出忠告和严厉的质询：“首先，虽然经营成果喜人，但绝不能自满，应时刻具备危机意识，未雨绸缪，做到‘准备经营’；第二，应该考虑究竟有哪些部门在五到十年后可以争得世界第一，保证市场占有率；第三……”李健熙的看法是：危机总是在自认为第一的时候降临。如果没有发展，就是退步。会议一直持续到凌晨２点，次日上午８点开始第二轮——整个会议在紧张的气氛中断断续续开了５０个小时。这次马拉松会议意义堪比法兰克福会议，确立了三星到２０１０年进入世界三强的中长期战略——要与世界第一位的美国通用电气（当时股市总值４９００亿美元，销售额１２００亿美元）和日本的索尼（当时股市总值４９６亿美元，销售额６００亿美元）并驾齐驱。根据会议确定的新战略，三星将以家庭影院、手机、办公系统和半导体四大战略产业为核心，并以其中名列世界前茅的产品为中心对产品部门进行重组。公司为此将招贤纳士，并把数字集成产品作为未来五到十年的事业。
当公司高管大谈未来几年纽约证交所上市，三星的股票却正遭受韩国经济不景气的拖累。尽管过去６年中，三星在韩国证交所的股价上涨了１６倍，而且在新兴市场上，绝大部分股票都由西方投资者持有。然而，和在纽约证交所里以美国信托凭证（ＡＤＲ）挂牌的索尼相比，三星去年的市盈率只有１３倍，前者却有４２倍。实情是，三星成绩斐然，却不符合美国标准的会计规则，这无疑增加了投资者的顾虑。“要想成为第一，我们必须做好每件事，”尹钟龙说，“必须打造一流产品，也就是品质卓越、时时创新、引领潮流的产品，以此提升品牌形象。”可见，品牌的建立非一日之功。另外，为保持领先者的地位，三星必须不断投资以维持庞大规模。目前，由于半导体产业的形势日趋回暖，据韩国三星总部内存事业副总裁Ｋｉｍ对２００５年三星电子全年资本支出的初步估计，资本支出约５０亿美元——仍将维持其高资本支出的水平。同时，在ＤＲＡＭ、Ｆｌａｓｈ甚至在芯片代工业务上，大规模投资也在继续。事实上，三星２００４年资本支出便已达到４１亿美元，超过英特尔同期的３８亿美元，并且，就２００４年两大半导体厂资本支出增长幅度来看，三星电子更是高于英特尔。
当然，令人提心吊胆的还有国际资本市场上的猎手。考虑到外国投资机构此前增持ＳＫ电讯股份的做法，三星担心不断改善的业绩会引来海外投资人的目光——英国的Ｈｅｒｍｅｓ退休基金管理公司在２００４年大举收购了５％三星电子股份，并同时要求三星电子对其管理层进行调整。尽管三星电子管理层已经拒绝了这一要求，但Ｈｅｒｍｅｓ退休基金很可能会伙同其他海外投资人恶意收购三星电子，以取得三星电子控制权。
并非四面楚歌，但绝对是十面埋伏——这不失为对三星领袖之路的精确描述。三星能否平安渡过难关，不仅是对三星神话的完美诠释，而且是对亚洲公司能否真正在世界商场上立足的最具说服力的证明。相信在三星集团实行的有效人力资源管理的前提下，他们的路应该不会太远。
