一、打造自己的财管招牌——神华集团财务集中管理成功案例
神华集团有限责任公司（以下简称神华集团）成立于1995年，为中央直管企业之一，是集煤矿、电力、铁路、港口、煤制油、煤化工一体化开发，跨地区、跨行业、多元化经营的特大型能源企业。主要经营国务院授权范围内的国有资产，开展煤炭等资源性产品，煤制油，煤化工，电力，热力，港口，公路、铁路、水路、航空运输和金融，国内外贸易及物流，房地产，高科技，信息咨询等行业领域的投资、管理；规划、组织、协调、管理神华集团所属企业在上述行业领域内的生产经营活动，实施跨地区、跨行业经营，在国民经济中占有重要地位。
神华集团目前是全国最大煤炭企业、全球最大煤炭供应商。截至2009年底，共有全资和控股子公司27家，从业人员163745人，总资产4908亿元。2009年，神华集团全面构建本质安全型、质量效益型、科技创新型、资源节约型、和谐发展型的“五型企业”，实现了持续、快速发展。营业收入1612亿元，利润在中央企业中名列前茅；企业经济贡献率连续九年名列行业第一。神华集团目前拥有27个控股和参股企业。神华集团已继续保持煤炭产销量千万吨级以上增长，共有58个生产煤矿，2009年原煤产量32759.68万吨，商品煤销量35719.55万吨。安全生产居于世界先进水平，连续十一年杜绝了三人以上重大人身伤亡事故，2009年原煤生产百万吨死亡率0.027.已建成的火电厂27个，风电场17个，装机容量2681.79万千瓦，发电1188亿度；自营铁路1369公里，铁路周转量1360亿吨公里；两个海港码头，装船量10441万吨。神华煤直接液化示范工程在首次投煤取得成功的基础上，通过消缺改造，累计投料运行50天，实现了一定周期的稳定运行。被国外垄断多年的煤间接液化技术——费托合成催化剂技术获得突破，示范装置连续投料运行12天（合成油“829”工程，产能为日产4000桶高标号油品）。
神华集团全年共有37项成果获中国企业新纪录，占煤炭行业的三分之一。坚持绿色发展、和谐发展，实施环保节能工程，积极履行社会责任，推动地企共赢，受到党和国家领导人的高度赞扬和社会各界的普遍好评。2010年，神华集团继续深入贯彻落实科学发展观，坚持“科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番”的发展战略，积极推进“五型企业”建设，进一步转变增长方式，不断提高企业经济运行的质量和效益，实现科学发展再上新水平，为建设国际一流的综合性能源企业而奋斗。
（一）财务与业务唇齿相依
鉴于神华集团跨地区、跨行业的大型企业集团的特点，集团信息化和集团内部制度统一是相互依赖、相互支持、紧密联系的。面对应该如何协调动作、统一指令的问题，集团确定以工业会计制度为基础进行会计核算。同时，对于出现的许多矛盾和问题，集团积极地逐步进行创建、磨合，提出在统一制度工作中要注意：统一共性，保留个性，坚持前瞻性和可操作性。集团还积极寻求借助政府审计、内部审计和中介机构的力量，解决了大量的问题。在统一了口径的基础上，打造适宜集中管理的统一核算平台，如实现固定资产总分类及明细核算，按月自动提取折旧，进行固定资产变动管理，并与总账集成；实现应收账款和应付账款业务管理，进行核销处理、账龄分析，同时应收应付单据和结算单据的信息传递到总账系统，与总账集成；整合采购管理、库存管理、销售管理业务，并与总账集成，等等。神华集团为了配合财务集中管理的顺利实施，制定了集团财务制度的四个核心办法：全面预算管理办法、资金管理办法、资本收益管理办法、财务总监委派制度。以此为核心，重新调整确定集团统一的财务制度的内容。
神华集团将其金财网络工程系统建设列为集团信息化建设总体规划中的重要项目。其中金财一期工程覆盖了集团煤炭、电力、铁路、港口、房地产、贸易、服务等多个行业，逐步形成了分级集中管理的集团管理模式。根据集团跨地区、跨行业的特点，集团采用三级管理、两级集中的管理模式：集团总部对集团二级单位采用定期集中管理模式，集团二级单位对三级单位采用实时集中管理模式，由集团总部控制预算和资金，进行绩效评价。
根据铁路公司业务和财务核算的特点，系统应用的架构如下：该架构体现财务业务一体化的特点，力求实现财务数据与铁路运输业务（其销售收入来源）数据、物资消耗（其成本重要组成部分）等业务数据间无缝链接，成为企业进行经营状况分析的数据基础。煤炭运销公司是神华集团煤炭产品在国内外经销的专业公司，在系统应用时，应更多地考虑财务系统与销售业务数据的衔接问题，同时通过对业务系统处理流程进行规范化、标准化，将销售业务系统与财务核算与管理系统集成，统一在同一数据处理平台之上，出具符合经营管理者所需的报表。因此，在运销公司的应用方案中，集团进行了财务业务一体化规划。
（二）先进财务信息处理系统彰显神华风采
神华集团的四大核心主业板块为煤炭、电力、煤制油、金融。其中，煤炭是基础，电力、煤制油、金融是平台，为煤炭板块服务，共同构成集团的核心竞争力。集团的煤炭板块不只煤炭生产的概念，而是拥有集团自己的铁路、港口，自己的船队（小型，用于补缺），拥有庞大的国内外销售网络，形成了煤炭基本价值主链。同时，集团积极发展以煤炭资源为基础的价值纵向延伸模式，如煤炭—电业—市场、煤炭—液化（煤变油）—化工—市场等。这样，在集团下属神东公司煤炭产量每年以千万吨级增加的情况下，保证了煤炭生产多少，就能运出多少，就能销售或者使用多少，同样，煤炭需求有多少，就能生产多少，也能运出多少，实现了国内独一的能源行业新模式：煤电路港一体化，产运销一条龙。面对如此庞大的集团价值链，神华集团通过建立信息集中平台，进行价值分析以消除不增值的作业，从而优化价值链，最终实现整个价值链的增值。集团价值链的每个环节都有其控制的关键点，通过信息化建设把握住这些关键点，就能够从技术层面和管理层面来全面掌控集团的运作。神东煤炭开采采用高度信息化的集控模式，控制室、调控中心可以操纵采煤机生产，指挥煤炭运出的全部自动运作；公司庞大的资产由EAM资产管理系统实现高效管理，同时将财务系统与资产管理系统对接，实现了公司固定资产内部调拨网上审批，财务系统与EAM系统自动核对资产账；集团北京总部神华大厦的总调度室直接掌握集团的煤炭生产、铁路运输、港口运营等各业务进行的实时情况，每一批煤、每一车皮、每一条船、每一港口吨位的具体情况均可实时查询、监控。
神华集团通过多年的实践和创新，在全集团各个层级都建立了评价指标，根据管理的要求进行科学分类，形成具有神华特色的系列指标体系：在基础指标体系的基础上，根据集团业务特点和财务管理要求，建立基础报表体系，包括共性报表、行业报表共47张。这些报表是在传统的财务报表基础上，经过多年实践总结，设计并试行，经过逐步完善，逐步扩大在集团内部的使用范围最终确定下来的，是符合神华集团实际情况、适应集团生产经营管理需要的神华特色报表。例如，神华集团下属每一个子公司都有一张经营情况表，它比传统的损益表更为丰富、更细化，表中不仅体现金额，还体现量的概念，几乎子公司经营的所有情况均可在经营情况表上得到反映，这是同行业的其他企业所没有的。神华集团所有基础报表的数据根据集团报表体系和经营活动分析流程，通过三级数据平台自动采集，层层汇总、分类、存贮。并且所有数据以指标形式存入数据库，不再以文件形式存储，不受报表格式的束缚，这样，为实现丰富、自由的查询、展示、调用、分析方式提供了可能。神华集团利用基础报表体系的基础数据和OLAP工具，建立了集团多视角分析模型，从结构、趋势等角度进行计划、同期、实际的年季月分析。特别是运输成本分析、销售价格分析等这些富有神华特色的业务分析模型，为集团公司经营、决策各层级提供了所需的信息支持，给集团带来了巨大的价值。
神华集团通过建立信息集中平台，能够精确地知道什么地方存在更大利润空间，如何开发新产品、新业务，如何选择客户群及通过什么方式与之建立密切联系。通过进行企业系统的整合与分解，实现管理的精细化，优化集团价值链，最终实现集团价值增值。“依托用友ERP-NC系统构筑的集中财务平台，神华金财工程不但实现了集团财务监控，更为集团业绩的考核和分析决策提供了基础。”
二、谁动了企业内控的奶酪——法兴银行重演历史悲剧
当历史的车轮碾过2002年、2003年，安然、世通、山登公司这些发生在国际资本市场上的欺诈案让世人重新回想起巴林银行、日本住友商社带来的灰色记忆，然而正当世人感觉到惨痛经验过后诚信春天不远的时候，法兴银行由于内控失败导致49亿欧元损失的血淋淋的事实又摆在世人面前。难道历史真的就那么惊人相似吗？是什么魔杖箍住法兴银行让它重蹈巴林银行的悲剧？
（一）曾经沧海难为水
法国兴业银行（Societe Generale，简称SG），是法国主要的银行集团之一，成立于1864年的拿破仑时代，总部设在巴黎，上市企业分别在巴黎、东京、纽约证券市场挂牌。法国兴业银行是世界上最大的银行集团之一，现有12万名雇员在法国的2600个网点及世界上80个国家和地区的500个机构里为2200万客户提供从传统商业银行业务到投资银行业务的全面、专业的金融服务。法兴银行总资产在1997年12月31日达到4411亿美元，在法国从第3位跃居第1位，在全世界则由第16位跃升第7位，1997年全年收入287亿美元，在全球银行业排第7位，并进入世界最大的一百家公司之列。以市值计算，在巴黎股票交易所的市值2008年1月已达369亿欧元，在全世界拥有500万私人和企业客户，在全世界80个国家拥有500家分支机构，大约有50%的股东和40%的业务来自海外。此外，它还是为法国第二大银行、欧元区第七大银行。
一直以来，法国兴业银行在全球以风险控制最优秀而著称，尤其在股权衍生品方面，连续5年被《风险》杂志评为第一或第二，而《银行家》杂志更是授予法国兴业银行2007年度股权衍生品最佳奖。法国兴业银行长期扮演世界衍生品交易的领头羊的角色，是全球另类投资领域最大的提供商，被金融界公认为防范风险的典范。穆迪公司给予其长期债务评级为“Aa3”，标准普尔公司的评级为“AA-”。
（二）除却巫山还是云
就是这样一个擅长金融衍生品投资的银行在2008年2月18日竟然出现惊天大案。此次将全球金融市场捅出天大窟窿的始作俑者是一名叫Jerome Ker-viel（杰洛米～凯维埃尔）的交易员。现年33岁的凯维埃尔于2000年进入法国兴业银行，他在一开始的五年中，分别在后台的不同部门工作，这些部门的职责在于控制交易员所在的部门。由此，凯维埃尔对法兴银行的操作与控制流程了如指掌。2006年被升任交易员，转入交易部门从事套汇交易，主要负责处理欧洲股指期货的坐盘交易。正是因为凯维埃尔熟悉法兴银行监管交易的流程，他就像一个电脑黑客，利用在后台岗位工作积累的丰富经验，蓄意侵入银行安全系统，精心设计虚构交易，隐藏巨额的违规头寸。他在期货指数市场进行一笔交易的同时，会虚构另一笔交易。比如，一个买入，那另一个就卖出，两个交易的头寸相互抵消，得以逃避内部控制系统的“雷达”。为了确保虚假的操作不被及时发现，凯维埃尔利用了他多年来对于处理和控制市场交易的经验，连续地屏蔽了所有的监控。这些监控本来可令法兴对凯维埃尔的交易操作的性质进行检验、监控。但是直至2008年1月19日到20日，凯维埃尔进行的数额巨大的交易，由于市场暴跌，损失一下子暴露无遗，才被法兴银行监察部门发现。
其实凯维埃尔欺诈交易行为始自2005年7月，首次建立了1000万欧元的方向性头寸，开始进行虚假交易。2006年8月，凯维埃尔欺诈性交易头寸规模扩大到1.4亿欧元，主要是方向性股票头寸，并开始隐藏其在德国DAX股指期货合约上建立的违规头寸，到2007年初对欧洲股市未来的走向投下巨注，“悄然”建立起预计高达500亿至700亿欧元的多头仓位，豪赌欧洲市场将出现持续上升。2007年1月其德国DAX股指期货空头头寸名义价值达到8.5亿欧元，2月底到了26亿欧元，3月底则为56亿欧元，7月19日空头头寸第一次超过300亿欧元的峰值记录，然后被斩仓；9月，凯维埃尔在全球市场持有空头头寸，11月上旬其总头寸达到最高峰的3.5亿多欧元；2007年底以前，凯维埃尔将其在德国DAX和欧洲股票交易所的股指期货平仓，只留有股票的方向性仓位3.7亿欧元，共实现利润15亿欧元。但在2007年圣诞节及2008年新年假期后，市场开始走向了他的对立面。他所交易的巴黎CAC-40指数开始大幅下挫。这意味着他所持的头寸出现了较大损失。2008年1月2日至18日，凯维埃尔做了490亿欧元的股指期货的多头，1月20日被发现，随后在1月21日至23日平仓，导致损失64亿欧元，扣除2007年的利润15亿欧元，实际损失为49亿欧元，约合71亿美元。他的年收入不足10万欧元，此次交易赔上了他相当于5万元的年收入，被经济学家成为银行业的“9～11”。
综观杰洛米～凯维埃尔的作案手法，可以概括为侵入数据信息系统、滥用信用、伪造及使用虚假文书等多种欺诈手段联合实施的立体作案。为了确保虚假的操作不被及时发现，凯维埃尔利用多年来处理和控制市场交易的经验，连续地屏蔽了法兴银行对交易操作性质进行的检验、监控，其中包括是否真实存在这些交易的监控。在买入金融产品时，凯维埃尔刻意选择那些没有保证金补充警示、不带有现金流动和保证金追缴要求，以及不需要得到及时确认的操作行为，巧妙地规避了资金需求和账面不符的问题，大大限制了虚假交易被检测到的可能性。尽管风险经理曾数次注意到凯维埃尔投资组合的异常操作，但每次凯维埃尔称这只是交易中常见的一个“失误”，随即取消了这笔投资，而实际上他只是换了一种金融工具，以另一笔交易替代了那笔被取消的交易，以规避相关审查。此外，凯维埃尔还盗用他人电脑账号，编造来自法兴银行内部和交易对手的虚假邮件，对交易进行授权、确认或者发出具体指令，以掩盖其越权、违规行为。
由此，法国兴业银行陷入了危机深渊，由于损失巨大且超出风险控制范围，造成资本充足率降至警戒线以下，全球最大的信誉评级机构穆迪、惠誉、标准普尔等相继调低了法国兴业银行的债务等级，使法国兴业银行面临被收购的风险。法国银行委员会对兴业银行开出400万欧元的罚单。2月11日，法国兴业银行不得不对外宣布，将通过融资扩股计划筹资55亿欧元以渡过危机。凯维埃尔最终被检察机关以“违反信托约定”、“伪造和使用伪造文件”和“侵入数据信息系统”等三项罪名起诉，会面临五年以上的牢狱之灾。
（三）都是利益惹的祸
法国兴业银行在全球以严密出色的风险控制而著称，那么区区的交易员违规真的就一点没有感知吗？71亿美元的损失谁之过？事实上，从2006年6月到2008年1月，银行的风险控制系统对凯维埃尔的各种交易发出过75次警报，2007年甚至高达67次，平均每月超过5次，75次警报中的38次与欺诈有直接联系，25次有间接联系。警报涵盖了运营、股权衍生品、柜台交易、中央系统管理等28个部门的11种风险控制系统。这11种风险控制系统几乎是法国兴业银行后台监控系统的全部，涉及经纪、交易、流量、传输、授权、收益数据分析、市场风险等各个流程和环节。75次警报如果有一次引起重视，灭顶之灾就能避免，可是现实没有如果，大部分预警并没有按风险控制程序得到全面、准确、可信的查证。当出现异常现象时，风险监控部门依然沉浸在过去风险控制优秀的辉煌历史中，对超乎寻常的高收益、高额现金流和高额佣金都没有要求凯维埃尔提供详细的交易信息并进行深入分析；对欧洲期货交易所的询问函没有及时了解并回复；甚至在凯维埃尔对监控部门发现的问题作出不一致的解释时，也没有作出任何反应；凯维埃尔的越权回复也得到了监控部门的默认。
“一开始，这件事像是一个玩笑”，但是当确实的损失数字摆在世人面前时就必须反思欺诈案给我们带来的教训。金融危机使华尔街及伦敦的银行业巨擘们尚未从数十亿美元的资产减值中缓过气来时，法国兴业银行欺诈案的曝光更令投资人对银行业的脆弱信心遭到重创。同时，银行业的风险管理流程及监控内部交易的能力遭到外界的严重质疑；另一方面也说明金融机构的“盈利为王”和风险不对称严重弱化了风险控制的能力。特别是个人的晋级和提升也都与业绩密切相关，这就决定了各管理层级无不把实现效益（包括个人和公司）的最大化作为工作的重中之重，当发生与提升业绩相冲突的事件时，都会因为其不处于主要地位而被忽视，哪怕是风险控制也要给“业绩至上”让路。比如说，2007年凯维埃尔为法国兴业银行赚了150万欧元的利润。如果没有违规头寸，这对于凯维埃尔这样一个初级交易员来说是几乎是不可能的。资本全球化的今天，金融机构越来越热衷于从事高风险的金融衍生品交易，以博取更高利润。正是这种利益的驱动给交易员施加了巨大的压力，才迫使他们铤而走险，也在滋生一种风险文化。风险控制是一个系统，凯维埃尔是人不是神，长达两年的违规交易，管理层不可能不知情，所有的监控措施在利益面前都变得那么不堪一击。
健全、有效的内部控制对欺诈、舞弊和非法行为，具有“防止”、“发现”和“纠正”三大功能。法兴银行的内部控制之所以不能防止令人触目惊心的交易欺诈发生，首先源于设计上的严重缺陷。在技术发展迅速、交易系统日益复杂的趋势下，只依据过往的经验来拟定风险控制方法，不能适时地、前瞻性地展现出环境适应性和契合性，是法兴银行难以有效地觉察出欺诈行为的重要原因。法兴银行的内部控制系统在对交易员盘面资金的监督、资金流动跟踪、后台与前台完全隔离规则的遵守、信息系统的安全及密码保护等多个环节存在漏洞。法兴银行关注的是欧洲交易所提供的汇总后的数据，而没有细分到每一个交易员的交易头寸数据。此外，它把监控点放在交易员的净头寸和特定时间段的交易风险上，并没有对套利“单边”交易的总头寸进行限制，忽视了全部交易的总规模。而让长期浸淫于风险控制体系的员工直接参与交易，更是违背了最基本的不相容职务分离原则。如今的金融交易和监管系统已完全实现电子化，信息技术和系统开发人员理应对内部控制的设计缺陷承担责任。要确保那些被交易员设计出来的规避监控的技术不再能够被运用，就必须以欺诈技术（防范）专家的思维，设计严密的监控程序。
但是我们也应该注意到集团设计得再好再完善的内部控制制度只有认真地执行才能发挥应有的管理和监督作用，否则都只不过是聋子的耳朵，只能用来装门面。再好再完善的内部控制制度，再严密的系统，终究还是要靠人来执行的，认真负责的执行者是制度得以实施的有力保障。加强内部控制制度建设的同时，必须加强对人性的约束，包括法律约束、道德约束，还有通过良好的企业文化氛围加以引导和熏陶。内部控制制度的执行和监督必须有机结合，执行只能表明过程是否符合内部控制制度要求，通过监督检查才能证明过程是否具有效率和效益。内部控制制度的不完善不是拒绝执行的理由，因为内部控制制度不可能十全十美，对内部控制制度有意见和看法可以按程序提建议，在没有修订之前必须不折不扣地执行。在内部控制制度控制和检查中发现的问题不能敷衍塞责，也不能走过场，更不能偏听偏信，要一查到底，直到找出问题的根源，是系统问题则及时修改系统，是人为原因要分清责任进行处理，做到防微杜渐。系统总会有一些漏洞，就像是大堤上的蚁穴。有些是程序设计没有考虑到的，实施中发现后要及时修正，坚决杜绝隐患；有些是无法规避或代价过高没有必要规避的，则必须提高控制权限来加强风险控制。
内部控制是全体职工参与的一个工作流程，参与的每一个职工都要有责任感和安全意识，并且要提高到安全生产的高度上来，要做到“不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害”。内部控制制度要适应业务范围调整、管理方法进化和信息技术发展的需要，不断修订完善，确保能科学、全面、有效地控制企业生产经营活动的全过程。
