2.4.1 动态能力的概念描述
传统的企业能力理论运用战略内容研究的方法，关注什么是竞争优势的源泉问题，他们把研究聚焦在导致企业竞争优势的资源的特征和市场条件上，但是并没有运用过程研究的方法，研究战略性的资源和能力为什么以及如何是竞争优势的源泉（Porter，1991，王翔，2006）。
一些遵循核心能力理论的企业如IBM、Philip的实践表明，资源和能力的独特性并不能够保证企业的可持续的竞争优势。企业在制定战略中，必须把能力置于动态环境的分析中，不仅要关注能力的独特性，还应着眼于能力的动态性和适应性。在高科技产业的全球竞争中，那些能够快速地适应变化的环境，增加战略柔性，重新配置和协调企业的内外竞争力的企业获得了可持续的竞争优势。Teece、Pisano、Shuen在《动态能力和战略管理》（1997）一文中，结合演化经济学的企业理论和资源基础观的企业理论提出了“动态能力”理论。他们认为“动态”的含义是企业为适应不断变化的市场环境，必须具有不断地更新自身胜任的能力，而“能力”强调了企业集成、建立、重构企业内外的组织技能、资源、专业能力以应对变化的环境的战略管理的作用。
在Teece提出明确的动态能力的定义之前，许多学者都曾描述过动态能力。Kogut和Zander（1992）从知识管理的角度用“组合”描述了动态能力：企业综合和获得知识资源以实现这些资源的新的应用。Leonard Barton（1992）认为动态能力是企业在一定的市场位势和路径依赖下实现新的、创新的竞争优势的能力。Henderson和Cockburn（1994）用“架构能力”，Amit和Schoemaker（1993）用“能力”描述了类似的企业资源改变过程。Grant（1996）和Pisano（1994）认为动态能力是经理人员为了产生新的价值创造战略，通过获得、溢出、集成、重组的方式以改变企业资源基础的战略和组织惯例。Lei、Hitt和Bettis（1996）提出动态核心能力概念，他们认为企业需要元学习和战略框架来实现动态的核心能力。企业通过信息转移和获取、试验和开发新的组织惯例的持续学习过程，不断地升级核心能力，从而创造新的战略成长机会。Zott（1997）认为在一定的时间，每个企业都通过模仿和实验来改变、选择和保持一个独特的资源配置，动态能力是指导企业资源建构发展的日常程序，是融入在指导企业资源重构、演进和运营中的日常组织程序中的。Helfet（1997）认为，动态能力使企业能够创造新产品和新流程并且应对不断变化的环境。作为改变企业资源基础的惯例，动态能力存在于企业的新产品的开发、战略制定、收购、联盟等过程之中。
在上述研究者的基础上，Eisenhardt和Martin（2000）根据市场的变化下了一个更为完整的动态能力的定义：
动态能力是企业使用资源的过程，特别是企业集成、重构、获得和释放资源以面对市场变化甚至创造市场变化的过程。动态能力是企业随着市场的出现、碰撞、分裂、进化和死亡用以实现新的资源构型的战略和组织惯例。Eisenhardt和Martin（2000）曾列举了相关过程的具体的惯例。企业在新产品开发中的“好的惯例”有跨职能的新产品团队（Imai，Ikujiro和Takeuchi，1985）、客户拜访和反馈（Dougherty，1992）、广泛的外部联系（Ancona，Cadwell，1992；Clark，Fujimoto，1991）。成功的收购过程的惯例有收购前的评估包括文化类同性和愿景的一致性（Larrson，Finkelstein，1999）以及收购后的集成速度（Graebner，2000）和两个公司资产的战略性重新配置（Capron等，1998，Graebner，1999，2000）等。
Winter（2000）认为动态能力是一种组织能力并把这种组织能力定义为高阶惯例（惯例集）。动态能力和运营能力是两种不同类别的能力。动态能力更加关注变化，因而企业动态能力决定着企业运营能力的变革速度和方向，在企业能力金字塔中，运营能力属于相对静态的部分，而动态能力则是能力发展变化的关键所在，类似于微积分，运营能力是零阶能力，企业动态能力则是一阶、二阶、三阶乃至多阶能力。
2.4.2 动态能力理论的主要内容
2.4.2.1 Lei和Volberda等的动态核心能力理论
Lei、Hitt、Bettis（1996）提出企业应该进行所谓的元学习来实现核心能力的动态化。元学习包括信息转移和获取、试验、动态的组织惯例的开发，三种组织学习对组织核心能力的演化有决定性的影响，他们建立了组织学习和动态核心能力之间的紧密的联系。他们认为企业需要通过元学习和战略框架来实现动态的核心能力。Volberda和Barden Fuller（1998）把专业化资源作为企业的核心能力，他们认为在动态变化的竞争环境下，企业在创建高度专业化资源的同时也建立了核心刚性和能力陷阱，企业运用这些专业化资源提高了资源利用效率的同时损失了企业使用其他资源的灵活性或柔性。因此，企业应该不断地根据外部环境的变化提高其核心能力的水平。他们需要在提升核心能力、建立新的核心能力之间不断地做出选择和平衡。他们建议了四种能力建立机制，如选择机制、层级机制、时间机制和组织网络机制，积累和扩散新的技术能力，从而将企业的核心能力同行业竞争所要求的能力优势匹配起来。
2.4.2.2 Teece的动态能力理论
Teece关于动态能力的后续研究主要是沿着乔治·理查德森的企业间不同但互补的经济活动的协调的研究思路展开的。
Teece等（1997）提出了一个动态能力的理论框架。他们认为动态能力包括三个要素，即位势（Position）、组织与管理过程（Process）和路径（Path）。位势是指企业现有的独特的技术禀赋、知识产权、补充性资产、客户基础以及与供应商和配套品提供商的外部联系。路径是指企业的战略选择方案、存在的和缺失的报酬递增及其伴随的路径依赖，路径既受企业过去的路径的影响，也受未来战略机会的影响。管理和组织过程是企业做事情的方式，也被称为企业的惯例。企业的位势和路径形成了企业的惯例（能力）。企业的能力具有独特性。独特能力是不可复制和模仿的，也没有可供交易的市场，独特能力只能是由企业建立起来而不是交易来的。组织和管理过程包括协调、集成和重构、转变。协调、集成是针对现有的资源的管理和组织过程。协调是指内部活动的协调，集成是指外部活动和技术的整合。企业存在大量的协调性惯例，如改善产品质量的惯例、提高新产品开发成效的惯例、公司水平的惯例以及外部活动和技术整合惯例。惯例在不同公司之间是不同的，而且这种差别会持续很长的时间。嵌入在企业不同的协调和组合方式中的能力，解释了小的技术变化对在位企业的能力的破坏性冲击，新的技术架构需要新的协调性惯例，小企业的组织架构和组织过程使他们通过学习更容易发展出新的协调惯例，因此，小企业常常是新技术的引入者。在快速的环境变化中，感知市场重构企业资产结构的需求和完成内外的转变的能力是难能可贵的。这需要不断地观测市场和技术的变化、采用好的实践，这一组织过程是企业非常宝贵的能力。
2.4.2.3 Eisenhardt和Martin的动态能力理论
Eisenhardt和Martin（2000）认为动态能力是一个特殊管理过程，包括战略性和组织性过程，包括重大的产品开发、创造价值的战略决策、收购、联盟等过程组成，这些过程是企业在动态的市场环境中把资源融入新的价值创造战略的过程，它们是实实在在存在的，不是含混不清的、抽象的一个概念，是现实存在。在那些卓有成效的公司中，这些动态能力的过程呈现出一种共同的特征，即所谓“好的实践”。动态能力比资源基础观所指的能力具有更多的相同性、可比性和替代性、结果趋同性，但是动态能力不是竞争优势的源泉。他们根据市场的变化程度和速度，把动态能力划分为两种不同的动态能力。在变化程度和速度一般的市场中，企业过去获得的相关经验仍可以适用于变化之后的环境中。经常性的、程度小的变化有助于管理者更深刻的概括动态能力，通过总结概括动态能力逐渐形成更为高效、有力的惯例。相反，在变化程度大和变化速度快的市场中，由于大的变化经常会发生，所以动态能力的关键差别不是变化的问题，而是如何选择的问题。最好的动态能力是快速实验、快速总结、持续不断地变化的能力。尽管企业动态能力的演化会沿着某个独特的路径进行，但是能力演化中组织的学习机制更重要，反复的实践尝试、经验的编码化、犯错和纠错机制对于动态能力演化具有很大的影响，所以能力的发展路径不是完全路径依赖的。
在Eisenhardt和Martin的理论中，动态能力区分为两类：一类是线性变化的能力改变，另一类是非线性变化的能力改变（本书的重点），它强调了克服路径依赖的学习机制的重要性。
2.4.2.4 Winter的动态能力的理论
Winter（2000）把动态能力看做是一种组织能力并定义其为相对于运营能力的高阶惯例（惯例集）。动态能力不是具体参加生产某一产品或者提供某项服务所运用的能力，动态能力是构建、整合和重构组织内外部运营能力的能力。动态能力的产出是新的能力，新的能力产生最终的产品，所以动态能力不直接影响企业的产出，但是通过改变运营能力而间接地影响企业产出。他认为不管是运营能力还是动态能力，都包括两种类型的惯例，一种是执行单一任务的惯例，另一种是协调多种任务的惯例，多种任务的协调需要团队的介入。能力概念作为一组惯例包含着完成一项活动的能力，它有一个可以进行某项活动的最低要求，至少，能力必须保证要开展的活动能够稳定可靠地被履行和完成。第一次进行一项活动时，所得到的经验不能称为能力，能力是经验的惯例化。另外能力是有水平不同的，某个组织具有某项能力，并不是代表它具有最高水平的能力，能力有程度的区别和差异。
2.4.2.5 Zollo和Winter的动态能力的动力理论
Zollo和Winter（2002）探索了动态能力演化背后的基本力量，认为精心的学习是基本的驱动力。
他们深入研究了组织发展动态能力的机制，定义动态能力是为了改善经营效果，企业用以系统地产生和修改经营惯例的一种习得的、稳定的集体活动模式。他们讨论了相对被动的经验性学习过程和包括知识表述和知识编码的相对深入的认知性学习过程。这些学习过程为两种经营活动服务，一种是为实现企业目前收益和利润的已知流程运营的职能直线和职能活动；另一种是为发展和调整现有经营惯例和产生新的惯例以提高未来的利润的活动，这些学习机制共同塑造了动态能力。
2.4.2.6 Zott的动态能力理论
Zott（2003）借鉴了Nelson、Winter、Eisenhardt和Zollo等人的观点，认为动态能力是指导企业资源构建和经营惯例的演化的、惯例化的组织流程。动态能力机制是一个变异、选择和保留与最后的竞争的过程。在一个动态能力的过程中，组织需要通过内部试验和外部模仿进行变异，然后经过市场的选择保留下一个较优的资源构型，不同企业在变异发生之后根据所选择的资源构型在市场上进行相互竞争，这一过程随着时间变化周而复始循环进行。资源构型的变异、选择和保留的动态能力过程决定了企业的绩效。在这一资源构型的演化过程中，资源构型的变异需要企业花费投入和成本；另外，企业在选择较优的资源构型过程中需要通过学习来进行决策，已有的知识已经无法用于新的决策，企业需要建立新的知识框架；实施选择的资源构型的时机也会影响新资源构型建立的成效。企业绩效受到企业重构其资源的时机、成本和学习程度的影响。Zott的实证研究发现，具有大致相同能力的企业，由于动态能力的时机、成本和学习效应的不同，导致企业间出现稳定的绩效差异。例如资源部署的时点不同，能力相同的企业也能产生显著的产业内企业间的绩效差异。
2.4.2.7 Andner和Helfat的动态管理能力的研究
Andner和Helfat（2003）探讨了管理者在动态能力中发挥的作用，总结出动态管理能力的概念。企业的高层管理者在不断变化的环境中做出改变企业的资源基础决策的能力，包括管理者认知、管理者的人力资本和管理者社会资本三个要素，动态管理能力的构成因素的差异会导致不同的企业绩效。管理者认知是其做出管理决策的基本管理信念、价值观、思维模式等，由于管理者在从上至下的企业决策体系中的重要地位，他的认知对企业的资源改变会产生重要的影响。管理者人力资本是管理者以前积累的工作经验、通过专业学习获得的系统的专业知识等的总和。它们决定了管理者在不同领域的跨越程度和管理者具备多少知识与能力，这些最终会对他们的决策产生潜移默化的影响。管理者社会资本，是管理者的人际关系网络及其信任程度，管理者所有的内部和外部关系网络，能够给管理者带来不同渠道的信息和资源。不同管理者的社会资本不同会影响企业的动态能力和经营绩效。
2.4.2.8 Dovev Lavie的能力重构机制的研究
在技术变化下组织如何重构其能力，一直是动态能力理论的学者关注的问题。但是，现有动态能力的研究主要是强调能力发展的路径依赖性和组织是否能修改其能力的研究。他们认为在面临技术范式的转变时，那些拥有新技术所需的补充性资产的组织才能够有效地从一种技术范式转换到另一种技术范式。但是现有研究很少涉及如何修改组织能力的实际方法。在技术不连续的研究中，学者提出技术变化会带来组织的能力的两种典型变化（Tushman和Anderson，1986）：一种是能力提高；另一种是能力破坏。在面临能力破坏的技术变化时，他们建议运用新能力取代旧能力的能力替代重构机制。而建立在演化经济学基础上的动态能力的研究，提出了修改现有能力的能力进化重构机制。Dovev Lavie（2006）综合了技术不连续的外部视角和动态能力的内部视角提出了第三种能力重构机制——能力转变机制。他认为能力重构的替代机制和进化机制是整个能力重构机制的两个极端表现，而能力转变机制是介于两者之间的能力重构机制，它们共同组成了能力重构机制的一个连续体系。三种机制的不同在于能力进化是基于过去经验反思的内部学习所产生的个别操作性惯例的改变，它独立于组织的外生变化，外生的技术变化只是能力进化的一种诱因。而能力替代机制是现有能力的所有操作惯例的替代，技术变化导致组织的现有能力迅速贬值，整个能力的知识基础发生根本性变化。在能力转变机制中，能力中的一些惯例被修改，一些惯例被抛弃，同时获取了一些新惯例。转变后的能力既包括原有能力中的一些惯例，也包括新的惯例。能力转变组合了组织原有的知识和新的知识。
2.4.2.9 Helfat和Peteraft的能力的历时演化研究
Helfat和Peteraft（2003）提出了动态的资源基础理论，他们以时间为坐标，观察企业的资源如何产生、发展和演化，比静态的资源基础观更好地解释企业的异质性的来源。Helfat和Peteraft给出了一个完整清晰的概念模型揭示企业的异质性，他们提出的“能力生命周期框架”来解释企业能力的演化。能力生命周期包含能力演化过程的几个基本阶段，组建阶段、发展阶段和成熟阶段和额外阶段。新筹建组织的一项新能力的生命周期开始于组建阶段，组建阶段的能力跟企业建立初期团队的个人能力和综合能力有关，组建阶段的能力为企业以后的能力发展打下基础。能力组建阶段之后是能力发展阶段，能力开始一步一步地提高，最后，能力提高开始达到极限，能力进入一个新的阶段即能力成熟阶段。一旦能力达到成熟阶段，许多事件可能干扰企业能力的演化进程，能力可能发生变化而进入能力生命后期的六种额外阶段之一，如死亡、收缩、再生、复制、重新部署、重组，这些分支阶段可能同时发生。在能力生命周期的每一分支阶段中，分化前能力演化的发展路径都会影响能力的后续演化。即使能力未达到成熟阶段，当变异力量非常强大时，也有可能改变当前能力的发展轨迹，能力分支阶段就会发生。这些力量不限于来自于组织内部，也可能来自组织外部，分别称为内部环境和外部环境。内部环境的构成因素主要是管理决策。外部环境的构成要素包括需求变化、科学技术变化、原材料可获取性和政府政策，等等。有些环境因素会加强能力沿着现有的正常的生命周期发展，有些环境因素也许会改变能力发展的轨迹。
2.4.2.10 Schreyogg 和Kliesch eberl 的动态能力的双重过程模型理论
Schreyogg和Kliesch eberl（2007）认为组织的能力是组织学习过程的结果。这一过程是选择和连接资源的特殊方法的发展过程。组织能力作为一种问题解决模式是嵌入在组织的结构、信息流程、沟通渠道、政治环境以及文化、控制模式等组织特征中的，所有这些特征构成了组织的能力（Henderson和Clark，1990）并决定了组织的独特性。从组织能力的定义我们可以看出能力发展过程中存在一个悖论。作为模式化的问题解决能力的形成过程，学习过程使能力具有路径依赖性，能力的可靠性要求组织具有结构惯性，资源投入建立组织的异质性资产和获得高绩效，要求组织对资源持续投入的承诺，这些能力发展中的行为特性都是不利于组织在环境变化时改变的。复杂可靠的问题解决架构的建立是组织的优势，有利于可持续竞争优势的保持，但是在实现这一架构的过程中，组织压抑了其他发展的选择、忽视了组织的多元化和减少了组织的弹性，因此，组织能力的改变必须建立一个新的过程系统。他们从系统理论的观点出发，把能力的建构和动态化看成是两个分离的系统，而且可以被看做是管理能力利用和能力探索矛盾的相互对抗的过程，这样，组织的适应性才会提高。
2.4.3 核心能力理论与动态能力理论的比较
核心能力和动态能力作为资源配置方式是有所不同的。用彭罗斯的分类方法，核心能力是企业内部的现有资源在不同用途间的配置方法，而动态能力是资源随环境变化的历时跨期配置，它不仅限于企业内部的资源，而且包括企业外部资源的调动而进行的资源转变。
核心能力侧重企业内部资源利用的组织管理。Goold Michael、Campbell Andrew和Alexander Marcus（1994）的《跨业务单位发挥核心竞争力的作用》一文深入地论述了核心能力理论的精髓。他们以佳能公司为例，分析认为与总公司结合在一起的业务单位行动比独立的业务单位和单独作为法人的业务单位的行动要有优势。佳能公司的业务结构相当于“轮辐”，从总部的资源中心辐射出来，虽然各产品部门有相对的独立性，但是总部的职能机制和资源共享机制又使得所有部门都能对感兴趣的项目和决策进行充分地交流，这使得佳能公司对各产品部门的资源在全球范围的协调成为可能。佳能公司总部经常在业务单位之外保留一定量资源，实现资源在研究阶段的共享，各产品部门实际上成为资源在具体市场上创造价值的渠道，因此从总体上资源的所有权属于总部，由各业务单位“租赁”使用，佳能通过“特别工作小组”、职业管理过程以及企业文化将其内部的资源潜能充分地挖掘出来，佳能以三种核心技术辐射出60多个产品。核心能力理论假设企业的特殊能力是给定的，企业战略主要处理给定能力的利用，它揭示的是给定的企业资产在有限的边界和相对短的时间内重新产生或只是得到增值性开发的再生性动力。再生性动力具有可复制性并用于现有轨道和规则模式下提高效率，或增加价值，创新和提高的范围非常有限，持续的时间也很短。再生性动力倾向于具有强烈的路径依赖性，是企业发挥现有竞争优势的结果。
动态能力理论是企业如何根据未来环境的长期变化，聚合内外资源，建立未来竞争优势的新的资源基础的理论。它包含企业没有预期的、适应性的资源重建和以预见为基础的未来核心能力的建立。动态能力的资源配置的着眼点是未来环境变化下的资源改变，是新的竞争优势的建立。新的竞争优势的建立过程可能受制于资源的路径依赖特性，但是这种过程更需要资源的路径创造和破坏。动态能力揭示的是企业资产的开拓性动力，即通过促进创新和创造新的规则和能力为企业的长期竞争优势提供基础，它显示了以试错、开放、实验、探索为基础的建立新能力和新规则的能力发展过程。
从作用来看，动态能力在企业中扮演着改变的角色，突出对企业内部能力的发展和提高的，探索和开发新的资源，从而促使企业进行改造和变革。核心能力则强调对企业内部能力的提炼、总结和利用，为促进企业原有资源的运作效率的提高服务。核心能力侧重“把事情做好”，而动态能力侧重“做新的、正确的事情”。
2.4.4 动态能力与经济租金创造
战略管理的文献中总结了两种租金创造的方式，资源基础观的租金创造模式和能力基础观的租金创造模式（Makadok，2001）。前者的创租逻辑是管理者凭借收集信息和相关分析，然后在资源市场中筛选出能够获得竞争优势的资源，这类似于基金经理在股票市场挑选出好的股票组合。后者的创租逻辑是管理者设计和构建的组织系统，以提高企业所获得的所有资源的生产率。这两种创租机制不是相互排斥的，公司经常会交替使用这两种机制。这两种机制在不同的条件下呈现出不同的关系特征，在有些情形下两者是相互补充关系，而在另一些情形下两者是相互替代关系。当公司把购买的资源与公司其他的存量资源结合起来，没有达到边际生产率时这一资源就创造了租金。Barney（1986）认为如果资源市场是理性竞争和有效率的，只有获得了所购买的资源与其他的存量资源结合能够产生多大价值的信息之后，企业通过资源筛选事前预期利润才是可能的。如微软仅花了5万美金购买的QDOS操作系统，因为微软在得知IBM需要操作系统的私有信息之后，QDOS操作系统作为IBMPC的一部分还没有达到边际生产率时才能够购买这一资源。微软在过去的几十年中，已经从QDOS操作系统购买中获得了巨大的租金利益。那些理查德租金视角的学者（例如Barney，1986，1991；Conner，1991；Montgomery和Wernerfelt，1988；Perteraf，1993；Wernerfelt，1984）认为战略要素市场中的资源筛选是经济租金的主要来源，而且他们隐含了资源的租金创造的关键——在资源收购前的信息获取和资源辨识技巧。但是这一视角的创租逻辑受到熊彼特主义的继承者——动态能力理论的挑战。动态能力理论强调能力的利用尤其是能力的建立是租金创造的关键，这不同于资源基础观的理论。能力与资源的不同之处是能力是组织嵌入的，能力是公司特有的，能力转移不像资源转移那样容易，企业建立能力的目的是提高资源的生产率。资源和能力的创租时间是不同的，资源创租是在资源获取之前，而能力创租是在资源获取之后。如果企业的能力很强，但是缺乏资源，就像巧妇难为无米之炊一样，无法产生经济租金。但是如果只有资源，而没有能力，就像只有原材料，而没有加工过程不可能产生产品一样，不可能产生租金。微软购买的QDOS操作系统只是其租金创造过程的前半部分故事，在购买之后微软充分发挥了QDOS操作系统的网络外部性效应，使它的操作系统成为市场的技术标准的管理过程则是其租金创造的后半部分故事。再如施乐的复印机的出现也不是纯粹的资源干式复印技术作用的结果，企业获得资源之后的创新管理过程对复印机的最后的成功起着至关重要的作用。从这种角度看两种方式是相互补充的，但是，资源基础观的资源筛选和能力观中的能力建立（如研究和开发）有时又是相互替代的。研发能力强的企业更愿意自力更生开发相关的资源，而能力弱的企业更愿意购买资源。
2.4.5 对现有动态能力研究的评价
现有动态能力理论的主要贡献是：
1.促进了不同的、矛盾的战略管理理论的融合
20世纪80年代开始，战略管理的研究经历了强调利用市场力的战略研究以及强调企业效率的战略研究的两个主要发展阶段。
波特的“五力模型”是利用市场力的经典战略理论，它提供了企业在产业水平思考竞争力作用的系统方法以及不同的产业细分市场的利润水平的决定因素。但是，波特的战略模型的竞争优势的来源和战略过程的论述有一系列的潜在假设条件。首先，产业的五力分析需要供应商、消费者、竞争对手、潜在竞争对手和替代品的信息，但是，这些信息只能在产业形成后才能获得，在新兴产业兴起之初，这些信息是不存在的，这样企业利用市场力获得竞争优势的可能大大降低，如雅虎、美国在线等公司进入信息网络产业的战略决策就无法根据五力分析做出决策（Eisenhardt sull，2001）。其次，五力分析是一种产业竞争结果的状态分析，但是这种状态是如何形成的五力分析模型并没有提供有说服力的过程证据。再次，由于利用市场力的租金来源是垄断利润，利用市场力的企业为了获得利润常常阻碍使产业利润趋于零的竞争力量发挥作用。最后，波特提供的战略选择只是改变企业在市场上相对于竞争对手和供应商的位置，市场以及细分市场的结构是企业战略行为的主要影响因素，结构性障碍使企业获得持续的竞争优势。尽管波特的理论涉及不同企业的特殊资产和规模的差异，但是他的战略模型仍然是盘踞在产业组织与结构理论的巢穴之中，很少考虑如何为消费者创造价值。另一种利用市场力的战略理论是用博弈论分析竞争对手的竞争实质的战略对抗模型。这一理论传统的利器是揭示采取什么战略行为和行动来影响竞争对手和市场环境。而且如果没有采取战略性行动如研发投资、广告是无成本的，这些战略行为就是无效的。这一理论强调控制市场环境以获取利润。但是，战略对抗理论把企业的竞争优势的获取理解为战略家们的“玩游戏”的智慧，而且假定竞争对手不知道游戏规则的前提下，这使战略管理的研究偏离了管理者的寻找建立持续竞争优势的轨道和企业战略实践的现实状况。
强调企业效率的战略管理理论是指通过来源于公司水平的效率优势获取创业租金的理论。他们认为企业只有通过提高经营效率和效果才能获得持久的竞争优势。资源基础观理论的核心是强调特殊的资产和能力以及隔离机制是企业竞争优势的源泉。他们认识到创业租金和保持持续竞争优势的隔离机制，但并没有解释它的本质。但是无论如何，资源基础观使战略管理理论界和实践界普遍秉承的由外至内的战略逻辑回归到由内至外的战略逻辑上。在此之后，核心能力理论进一步加强和巩固了由内至外的战略逻辑。核心能力理论强调，通过企业的独特资源的利用性机会获取持续的竞争优势，他们从企业自身拥有的资源出发，寻找资源可以不断获得重复应用的业务领域来获得竞争优势。可以说，核心能力理论把由内至外的战略逻辑发挥到极致。但是，随着市场特性由简单、稳定向复杂动态的方向变化，核心能力理论的局限性日益突出，企业的独特的资源和能力随着市场环境变化可能成为企业把握未来机会的核心刚性，核心能力并不是企业持久竞争优势的真正来源。
战略管理的市场力理论和资源基础理论在揭示新形势下的企业竞争优势的源泉问题时，都出现了理论的不足和缺陷。在这种背景下，战略管理的动态能力理论应运而生。动态能力理论是综合了市场和资源两个角度的研究来解释企业的竞争优势的来源。从Teece、Pisano、Shuen、Eisenhardt和Martin的动态能力的定义中不难看出两种理论的融合趋势。资源和市场在动态能力理论中不再是孤立的战略因素，两者在企业获取竞争优势的过程中已经有效地结合起来。这种结合已经把战略管理的理论研究推向新的更高的层次。
2.促进了战略研究范式的转变
过去战略管理的研究主要侧重研究“是什么”导致竞争优势和企业间利润差异的问题，即战略的内容研究。市场力理论的研究结论是“企业所处的市场以及在市场中的相对位置”是企业竞争优势的来源，资源基础观理论的研究结论是“特殊的战略性资源”是企业竞争优势的资源，他们把企业获取竞争优势的过程简化为选择有吸引力的行业或者筛选战略性稀缺资源。这种研究范式的弊病是企业只知道获取竞争优势的结果，而不知道原因，而动态能力理论侧重企业竞争优势的实现过程的研究，即企业的战略过程研究。研究企业如何获取竞争优势，不仅要了解获取竞争优势的“必要条件”，更要掌握获取竞争优势的“充分条件”，否则，企业的战略决策就带有很大的随意性。而过程研究不仅要关注企业的先天条件对获取竞争优势的影响，而且要关注后天管理选择对获得竞争优势的影响，因此，动态能力必须研究改变企业能力的战略与组织过程，揭示企业从资源投入开始一直到最终取得市场优势地位的因果关系。
3.将企业的创租机制的研究转向熊彼特租金的产生机制
资源基础观强调稀缺资源能够产生的李嘉图租金。所以，对于企业来说，资源筛选机制是企业创造经济租金的主要机制。管理者主要通过形成预期——关于公司收购什么特定资源来做出他们的战略决策。市场力理论的创租机制是垄断能够给企业带来利润，企业获取租金主要是通过谋取垄断地位。但是，动态能力的创租机制是不同的，它是获得熊彼特租金。企业只有通过创造性地整合、构建和重构资源能力来实现新的组合和新的应用，从而获得租金。根据市场变化，改变资源和能力的是熊彼特租金的产生机制，所以，管理者的任务是建构、组合、重构、集成能力，应对市场变化，企业战略的重点应该关注组织结构、变革流程和系统变化如何适应资源基础的改变等。
但是现有的动态能力研究也有很多的不足。
1.缺乏一个较为清晰完整的理论框架
自Teece等提出动态能力的理论以来，研究者从不同的角度对动态能力的不同方面进行了探索性的研究。Teece、Pisano、Shuen以及Eisenhardt、Martin、Winter的研究对我们理解动态能力的定义提供了良好的基础。Zollo和Winter的关于动态的资源基础观的研究，从能力的历时变化的角度提供给我们一个零阶能力发展变化的抽象模型。Andner和Helfat从管理者的角度强调了管理者的认识、人力资本、社会资本对企业能力改变的影响。Lavie的能力重构机制的研究，使动态能力研究不再局限于简单的概念描述，而是向过程研究推进了一大步。Schreyogg和Kliesch eberl的动态能力的双过程模型则进一步提炼了和补充了Lavie的过程研究。但是现有研究都是从动态能力的某一个局部和角度来研究动态能力，从整体上看，动态能力理论仍然缺乏一个像波特模型那样的完整的、清晰的理论框架。
2.缺乏动态能力的管理维度的研究
Eisenhardt和Martin（2000）认为动态能力是改变企业资源构型的战略和组织惯例。但是现有的动态能力的研究很少讨论企业改变其资源构型的战略和组织惯例，例如，在Zollo和Winter的研究中把企业资源改变的过程简化为一个节点。Lavie的研究只是强调了能力改变的执行过程的重构机制的决策选择，并没有深入地阐述企业如何进行能力改变的认知过程的，对执行过程的分析也是集中在能力本身，并没有论及能力转变过程中的战略和组织的变革。Andner和Helfa的动态管理能力的研究也只是动态能力的内容研究的范畴，但是对能力改变过程中，领导模式和过程角色的研究都没有涉及。
3.缺乏动态能力的具体情形的应用研究
管理理论的最终价值是指导管理实践，但是现有的动态能力的研究更多的是一些概念和模型的抽象研究，无法考证理论的假设前提，而且由于模型的抽象来源于不同的管理情境，给企业理解和应用动态能力理论带来很大的困惑，因此，在如何有目的地改变企业的资源基础抓住市场机会方面，动态能力还无法给出具体、合理的解释和策略建议，如何实践动态能力的问题在企业中仍然非常普遍存在。动态能力理论需要更多地与实践相结合以得到进一步深化和丰富。
