只有合作才能共生
在头狼的眼中，猎获食物就应该采取狼阵冲杀的进攻策略，一鼓作气，全势出击，绝不能有一丝松懈，否则，就将失去猎物。在大批的黄羊出现时，头狼不会贸然出击，而是将狼群分为几股，然后把黄羊赶向三面环坡一面沼泽的地带，等到青草撑饱黄羊的胃口后，各路猛狼才会发动猛烈攻击。少数强壮的黄羊被放出了包围圈，其他的猎物统统倒下，这场围捕最终会以狼群的大获全胜而结束。
合作是成功的最好捷径，头狼非常了解这一点，它知道只有合作才能共生。而在我们人类社会中，合作也是非常重要的，虽说竞争越来越激烈，但是合作是最需要的，如果没有合作，也就没有成功，只有合作才能共存。
竞争与合作是构成社会生存的力量，在社会生存中既有竞争也有合作。竞争是在合作的基础上进行的，竞争是手段，而合作才是最终的目的。所以，只有加强合作，以他人之长补己之短，才有可能获得巨大的成功。
在前期获得了光环、掌声之后，创维集团老总黄宏生清醒地认识到脚踏实地走稳每一步对于现在的创维来说是很重要的。于是，他们主动与世界著名的公司如松下公司等合作，共同做好新产品的研发。
黄宏生与国际大公司的牵手也极其多样，主要有ODM和OEM，即来样订货和贴牌。有人认为这样不妥，会丢失自己好不容易创出的牌子。然而，在彼强我弱的形势下，这两种方式也许是最现实最有效的选择了。第一，可以借助大公司的渠道和品牌，低成本、高速度、大规模地进入国际市场。第二，有盈利。ODM和OEM的价格较低，但在销售等方面的成本也低，会有3％至5％的盈利，这是在国内市场销售所不能实现的。第三，还可以借助国外大公司严格的质量标准，帮助提升创维产品的品质。然而归根到底还是要向国际市场打出自己的品牌，就如同“后退一步，是为了更好更大地前进一大步”。
与此同时，创维为了适应中国出现的“世界工厂”的趋势，在墨西哥也建成了自己的工厂。创维在国外设厂走了一条和别的企业不同的路子。不自己独立办厂，而是与当地有实力的商家合作，创维提供设备、技术，对方出资金，并负责销售。这样就利用当地商家进行低成本扩张和渗透，同时有效转移、化解了由于不同国度、不同文化背景所带来的各种经营风险。
迂回战略，“曲线报国”，既突破了扼在中国出口企业咽喉上的技术壁垒、贸易壁垒，又降低了成本，简化了手续，为企业赢得了时间和利润。
企业间的合作已经成为现代企业的核心竞争力之一。在市场竞争日益激烈的环境下，一种全新的企业之间“竞争与合作”浪潮逐渐在经济界、企业界形成，并逐步替代过去那种你死我活的单纯竞争。既合作，又竞争，在竞争的基础上进行更广泛更深入的合作，以共同推进企业发展与繁荣，达到“双赢”的目的是“竞争与合作”的基本特征。如今的商界，已是一个共同进退、合作共生的企业大联合局面。合作者生，不合作者亡。
竞争与合作是构成社会生存的力量，在社会生存中既有竞争也有合作。竞争只是手段，是在合作的基础上进行的，而合作才是最终的目的。只有加强合作，以他人之长补己之短，我才有可能获得巨大的成功。
成功在于善借外力
在草原上，秃鹫观察的范围比较大，很容易发现动物的尸体，但是却不能撕开动物厚厚的皮毛，于是它就把狼引来，利用狼的尖牙利齿撕开食物。虽然头狼对食物很珍惜，但是它知道，自己有限的视力不能望得太远，如果没有秃鹫的引领，自己很难轻松地找到食物，所以它情愿让秃鹫分一杯羹，共享找到的食物。
一个有良好人际关系的人，在工作和生活中办起事来自然会事半功倍。成功者都善于借力、借势去营造成功的氛围，从而攻克一个个难关，为他们的成功铺平道路。最重要的是，成功者还明白各种关系的良好互动，这是借力的第一步。关系在创业中的作用逐渐加大，并逐渐成为创业信息、资金、经验的“蓄水池”，有时甚至在商业活动中起到了四两拨千斤的神奇功效。世界上很多著名的大企业都是靠着外力强大起来的，其情形大体上可以分为四类。
一、借助别人的工厂和工人，为自己生产产品
虽然我们都知道耐克是“名牌中的名牌”，却很少了解耐克公司的真实情况。其实，耐克公司在美国是一家没有工人、没有厂房的公司。享誉世界的耐克产品，都是公司用其有名的“借鸡下蛋”法“生”出来的。
当初，耐克公司租了一间房子，进行新型运动鞋的生产。结果，这种标名“耐克”的运动鞋一推上市场，便大受欢迎。耐克公司的营业额超过了在美国运动鞋业领先多年的阿迪达斯公司和彪马公司。
现代市场竞争中，一个成功的品牌不去开拓海外市场是不可能的。但许多国家为了保护本国的民族工业，都采取高关税的贸易壁垒，使价格高昂的进口商品缺乏竞争力。耐克公司自然也希望能打通贸易壁垒、进入世界市场。
一次非常偶然的机会，菲尔·耐克路过一家养鸡场，由鸡棚里欢蹦乱跳的鸡群联想到了他的业务，产生了“借鸡下蛋”的想法。他打算在世界上每个国家都开设工厂，公司只出资金和技术力量，而主管、工人等都由所在国人员组成。这样，不但可以避免关税，又可以减少总公司的负担。
此后不久，耐克公司和日本岩井公司的联营公司——耐克日本公司成立。其产品在日本的销量一翻再翻，利润大幅增长。随后，耐克公司又在韩国、奥地利、英国、爱尔兰、中国台湾等国家和地区采取了同样的做法。
中国内地是耐克公司图谋已久的市场。目前，耐克公司已在天津、上海、广东、福建等地建厂生产，其产品不仅在内地畅销，而且还回销到美国市场。
耐克公司“借鸡下蛋”的另一个表现，就是借助大牌明星的名气来提高自身的知名度和美誉度。耐克有一个著名的声明：“任何人花5万美元都可以在《体育画报》上做一个全页广告，但封面是谁也买不来的。”因为，耐克公司与那些有资格上封面的运动员几乎都签下了合同。那些公众喜欢的体育明星或著名的球队，自然为耐克品牌增色不少。
当然，“耐克”的成功，还有多方面的因素，但其“借鸡下蛋”的策略，借工厂、借设备、借人员的方法，无疑是一个关键。
二、依附在大型企业旗下，借其声势
企业在发展壮大的过程中，难免会遇到强劲的竞争对手，这些竞争对手往往历史悠久、实力雄厚，占据很大的市场份额。当面对他们时，该怎么做？明智之举是想方设法避开这些竞争对手，依附在大型企业的旗下，借其声势，养精蓄锐。
在商品经济的大潮中，市场上的竞争异常激烈，国际上的许多产品都是在卖自己的牌子、名气和形象，如德国的照相机、瑞士的手表、日本的电子产品、法国的化妆品、美国的可口可乐、中国的茅台酒等等。一个企业如果没有良好的声誉和形象，要想取得良好的经营成绩是非常困难的，而形成良好声誉、形象的时间往往需要几年、几十年甚至上百年。所以，企业应该像丰田公司这样借助大企业或名人，迅速提高自己的声誉，获得飞速的发展。
日本丰田汽车公司开始生产汽车时，就采用了“依附强者”的策略。他们生产的汽车，采用的是美国先进设备和工艺，并大量装配美国制造的“福特”、“通用”两大名牌引擎，连车架也使用福特公司的产品。这样做，不仅可以保证汽车的质量，还可以借美国名牌产品的良好声誉，提高丰田汽车的身价，达到发展自己的目的。直到丰田汽车公司在世界市场上站稳了脚跟，他们才由依附别人转向强化自身，提高本公司产品的竞争力。
后来，全球发生了石油危机，油价居高不下，人们对轿车的需求发生了重大变化，由大型的、耗油量大的轿车转向小型的节油型汽车。当时世界汽车市场的美国汽车工业三巨头通用汽车公司、福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司虽然看到了这种变化，却依旧我行我素，毫无调整生产之意。丰田汽车公司充分利用了这次难得的机遇，推出了省油的小型汽车，打入美国市场，立即受到消费者的欢迎，销售量猛增，丰田汽车也因此名声大振，在世界汽车市场上占有了一席之地。
丰田汽车公司由弱变强、由默默无闻到一鸣惊人的发展历程告诉我们：企业在力量弱小、羽翼未丰之时，应该尽量避开强大的竞争对手，依附在大型企业的旗帜下，得以生存，借其声威，养精蓄锐，以图发展。
三、与“巨人”携手，借助他们的销售网络
当公司发展到一定规模、成为“巨人”之后，要想不断扩大市场，获得更多的利润，不妨与其他“巨人”携手，因为这时你的产品在消费者心目中已有和其他“巨人”相等的高度，可借助其他“巨人”在世界各地的销售网络，为自己赢得更大的市场。美国苹果公司在这方面有着极为成功的经验。
伴随全球经济潮落、泡沫经济的昙花一现，一向繁荣的个人电脑市场销售情况一落千丈。但是以生产个人电脑为主的美国苹果电脑公司，却在这样严峻的市场寒冬中，推出了Mac机型，在短暂的一年时间内，销售出12万多台，在日本个人电脑市场上的占有率则一下提高了2倍多。
苹果电脑能够踏上成功之路绝非偶然，主要在于他们采取了独特的经营策略，尤其是与IBM的携手合作。
1. 低廉的价格
过去的苹果牌电脑一向是高价位，不过最新推出的电脑售价却十分低廉，格外让人心动。虽然人们都认为“便宜无好货”，但是，当他们发现用较低的价格也能买到梦寐以求的高档商品时，自然会趋之若鹜。名牌产品低价销售与一般意义的廉价产品相比在消费者心目中的反应是不同的，前者会表现出对消费者更大的吸引力。
2. 独特的设计
以低廉的价格来增强吸引力毕竟是有限的，而且也不会持久，苹果电脑得以立足市场，另外还有原因，首先应指出的是独特的人性化设计，他们使电脑这种冰冷的机器具有了类似于人的特点。以Mac机型为例，它使用的操作方式，操作时只要将鼠标对准画面按下鼠标键即可，不需要再用键盘输入复杂的指令，操作起来自然简单方便得多。还有就是在操作错误时不像其他电脑那样发出单调刺耳的警示声，而是悦耳的音乐。并且，Mac在运行异常时会在画面上显示出“炸弹符号”，表明目前输入的资料已消失，使用者面对一枚颇具漫画意味的“炸弹”，自然会对机器的人性化大加赞赏。
在大家都为电脑华丽的外表煞费苦心时，苹果电脑的人性化设计可谓与众不同，因此受到消费者的喜爱。
3. 与其他“巨人”携手前进
后来苹果电脑宣布与IBM合作，这成了公司发展过程中一个重要的转折点，因为这样一来其市场更加庞大、销售前景更加广阔。
苹果电脑与IBM合作计划的主要部分是两家公司决定共同开发OS软件。计划一经实施，IBM便取得了Mac拥有的GUI画面正式执照，此后推出的IBM新个人电脑在MacOS操作系统的基本软件上，采用了和Mac相同的界面。合作计划的第二个要点，是在IBM的电脑网络上，可通过Mac作为大型电脑的终端机使用。对IBM而言，可将原先的大型电脑使用权交由Mac，如此，Mac就可以用简单的读取路径，将IBM大型电脑的资料调出。从此，Mac对应IBM网络的产品开始大量上市。
需要注意的是，在苹果与IBM携手之前，它在消费者心目中已有了一定的地位，而借用IBM在世界各地广泛铺开的电脑网络，又使其具有了较过去更为广泛的市场。
与苹果携手的“巨人”不只是IBM。在拉斯韦加斯举行的一次世界最大电脑展中，“苹果”公司总裁史卡里正式宣告：“Powerbook”是与SONY公司合作生产的。史卡里与索尼DEM的合作关系在很大程度上借用了消费者心目中评价颇高的索尼形象，同时也借以显示出苹果牌电脑向产品日用品化、家电化倾斜的生产布局。
市场无限广阔，只靠一家公司的力量是难以操控的。这时便需要与其他大公司联手经营，共同开拓，使销售前景更加开阔。
四、抓住时机，凭借别人的信誉发展自己
比尔·盖茨是当今世界公认的巨富，他的个人资产比许多中小国家的国民总收入还要多，他的微软公司占据世界软件市场的半壁江山，他们研制、生产的“Windows”系列软件在全球大受欢迎。
可是有谁能想到，比尔·盖茨走出大学校门时，身上仅有2 000美元，他和同学们用这笔钱买来了电脑，办起了一家专门从事软件研制的公司。几年过去了，微软公司虽然有所发展，但知名度始终不高，客户也相当有限。
比尔·盖茨认识到，公司要有大发展，必须先把品牌打出去。当时，美国最大的电子计算机公司国际商业机器公司正在研制一种新型的个人微机，这种新型微机需要配置相应的磁盘操作系统软件，美国几家较大的软件公司对这笔大生意都虎视眈眈。比尔·盖茨知道这是一次提高公司声誉、扩展公司业务的好机会。于是，他先花一大笔钱买下了Seattle Computer Products公司的86－DOS的专利权和使用权，然后组织公司全体人员日夜奋战，将86－DOS进行修改和扩展，制成了一种新型的操作系统软件，并命名为MS－DOS。比尔·盖茨带着这种新型软件，亲自去国际商业机器公司总部联系业务。
一开始，国际商业机器公司的总裁并不重视微软公司，因为在美国众多的软件公司中，它并不显眼。比尔·盖茨就亲自操作这种软件给他看，说明这种软件的优越之处，并尽量压低自己的价格。最终，国际商业机器公司决定将MS－DOS这种微软公司研制的软件选作新型个人微机的基本操作系统，并把它命名为PC－DOS。消息一出，整个世界计算机行业大为震惊，微软的名声便传遍了世界各地，许多公司纷纷上门洽谈生意，微软公司的业务顿时扩展了数十倍，成为美国软件业中的佼佼者。
微软公司成功的经验在于准确地抓住了时机，凭借别人的声誉来发展自己。虽然微软公司在与国际商业机器公司的业务往来中并没有获得多少利润，但是由此带来的声誉却为他们赚取了百倍的利润，更重要的是为微软公司的未来开辟了一条光明大道。
“好风凭借力，送我上青天”。一个人的力量总是有限的，很多事情不是我们用自己的力量可以解决的。因此，欲成事者，必须懂得借助外力，只有学会借用别人的力量才会取得成功。
别人的力量也可以成为我成功的钥匙，只要我把别人的力量与自己的智慧结合起来，再加上我的梦想和一套奇特而行之有效的方法就可以了。之后，我就可以走上舞台，尽情地指挥我那奇妙的成功管弦乐队了。
发挥特长，占据主动
狼是非常聪明的，它们可以透过气味、面部以及身体语言和发声来彼此交流。在遇到险境时，它们会吼叫，吼叫可以帮助狼彼此追踪、建立地盘、组成狼群和防御外来攻击。狼群正是依靠自己的独特优势，在经历了人类的陷阱和对手的猎捕之后，仍然以顽强的生命力傲立于世的。
尺有所短，寸有所长，由于学识或环境的影响，每个人都有自己的优点，也有自己的弱点。但是，我们不能因为自己某方面的能力缺陷而怀疑自己的全部能力，我们不但要看到自己技不如人的地方，更要看到自己的过人之处，这才是正确的自我评价。而且，若想取得事业的成功，就必须发挥自己的优势，去争取主动，抢得先机。只有这样，人生才会有大的突破。我们来看下面这个故事。
美国广告界巨人乔安娜从小就喜欢文学，曾立志将来要成为一名出色的作家。当她从文学院毕业之后，并没有马上工作，而是开始埋头于文学创作。一年后，当她欢欢喜喜地把自己创作的两部长篇小说书稿寄给编辑部的时候，却遭到了编辑们的无情退稿。
乔安娜并未因此灰心，她认为自己缺少生活积累，于是，她借了一笔钱，到各地旅游，开阔眼界，增长见识，沿途写下了很多散文、随笔，但上稿率仍然不高。眼看债台高筑、入不敷出，乔安娜决定把自己的创作当成业余爱好，先解决吃饭问题。依靠原先的文学功底，她很快被一家报社录用为记者，但由于她一时无法从自己的小说创作中恢复过来，工作常常出错，不久就被报社辞退了。
这时候，母亲的一句话改变了她。母亲说：“你所爱好的，也许并不是你最擅长的事业。”母亲的话使乔安娜陷入了沉思：做一个作家其实要具备很多条件和相应的机会，还要有上帝赋予的天分，而这些现在的自己都不具备。乔安娜放弃了当作家的念头，开始从事广告文案的写作，由于她的文字组织能力很强，很快就在广告界崭露头角，几年后，她成为全美最有名望的广告策划人。
谈及成功的经验时，乔安娜说：“每个人都有擅长和不擅长的东西，生活中就看你如何发挥自己的才干，而能否有特别的专长则取决于个人的感知，这就是你对自己能不能有一个正确的认识，并把这种特长发扬光大。”
人生的成功，并不是仅仅依靠拼搏和努力就能获得的，要善于扬长避短，这才是成功的关键。当然，也有一个不断探索的过程，这个过程，考验着人们的耐心和毅力。我们再来看一个例子。
肯德基的创始人哈伦德·山德士5岁的时候父亲就去世了，他14岁辍学开始了流浪生涯，16岁参军，后来退伍。他喜欢律师这个行业，曾经通过函授学习法律，可不久之后就放弃了，后来他又卖过保险、轮胎，还经营过一条渡船，开过一家加油站，但都以失败告终。
人到中年，他一直都没有找到自己的最佳工作岗位和事业的支点，直到65岁那年，偶然的一个机会，哈伦德·山德士用105美元创办了小小的肯德基餐馆，从此他的事业蒸蒸日上，到88岁高龄时，他在事业上大获成功，肯德基品牌风靡全球，并且长盛不衰。
可见，每个人身上都会有别人不具备同时自己不太注意的特长。所谓的优势和劣势都是相对的，只要我们能够全面周到地考虑、认知自己的长处和短处，扬长避短，就会取得人生的成功。
当然，这个道理也同样适用于现代企业。一个企业，它一定要有自己的长处，这种长处可以是员工精神，可以是企业优质的产品，也可以是其他企业不具备的营销模式。让我们来看一个实例。
李刚在担任某酒业集团天津市场营销总监时，主要负责整体品牌运作及活动的营销策划。同时，还具体兼管6个区的销售工作。他对各区的负责人在寻找经销商和市场开发阶段有一个很明确的要求：并不要求每个区域的经销商是当地最强势的，但一定要求他们最少有一个长处；没有长处的经销商绝对不是合格的经销商，挖掘不出或利用不了经销商长处的业务经理绝对不是合格的区域经理。
天津河西区市场的区域经理向李刚汇报，说河西区市场终端投入并不高，但终端酒店老板普遍不守信用，专场买断他们不能执行，私下经常以消费者需要为由售卖其他品牌，一个酒店内厂家促销品牌四五个；许多酒店进场费不给不让进，给了他们又不卖酒。面对这样的市场，酒店终端的投入很显然难以产生效果。区域经理还说，该地经销商老板很少和酒店老板去打交道，其他酒业公司和终端关系比我们好得多，说准备要调换经销商。
在对天津河西区市场的经销商有一定了解之后，李刚发现他最大的长处就是政府资源较好，原来他就属于“弃政从商”来的。对于这一点，李刚觉得这就是这位经销商最大的长处，充分发挥这个长处一定能在该区域市场取得胜利。李刚果断地采取了策略：
第一，该经销商绝对不能换。因为他的政府资源较好，有相当部分属于领导型消费群，换后不仅市场遗留工作难解决，而且对在天津河西区的市场后期推广十分不利。
第二，天津河西区市场终端投入模式暂停，只在两到三家信誉较好、档次较高的酒店做进场销售工作。
第三，充分发挥经销商的长处，将终端投入的费用转化为经销商的公关拉动工作；签合同，将销售量与公关活动投入按比例定期支付给经销商。
此策略执行后，市场效果相当明显。解决了经销商公关宴请的后顾之忧，充分地利用他的关系到各酒店去消费，利用政府各部门关系，在不花任何进场费的前提下完成了终端进场工作。年底，天津河西区最早完成既定的销售任务。
行业媒体在探讨这家酒业集团的终端运作策略时，总结出了一套所谓的“盘中盘”运作模式。所谓模式，其实就是全力重视餐饮终端，并且将区域市场的成功全部押宝在终端上面。对终端的投入，这家酒业集团完全就是全力投入，无论对手多么强大，无论市场处于什么状况，在目标消费者重点的消费酒店就一定要拼，说白了就是比拼谁有胆识和魄力、出更多的钱买终端。这就是这家酒业集团的长处所在。
总而言之，想找准自己独特的价值，就要知道自己能做什么，自己想做什么，自己的优势是什么。无论是小到个人，还是大到企业，都不可能面面俱到，都有各自的优势和劣势。与其费尽心机地去改变自己的短处，还不如努力把自己的特长发挥到极致。
彼长处非己长处，别人的东西不一定适合我，关键在于找到自己的长处。毕竟，鞋子挤不挤脚，只有我自己最清楚。
天地辽阔，大有作为
在捕猎中，头狼非常善于借助各种空间和时间等自然条件。黑夜里，它会率领狼群在天然屏幕的掩护下出动捕猎；在围猎的地方，它也善于利用山坡、洼地、雪坑等环境条件。比如，狼群会将几百只或更多的黄羊赶到巨大的雪坑中，这样在很长一段时间内，它们都可以吃到“天然冰箱”保存的新鲜食物了。
每个人无时无刻不处在各种环境之中——家庭环境、学校环境、工作环境、社会环境。因而，我们在确立目标、采取行动时，必须考虑各种各样的关系和各方面的环境，有时候我们事业的成败在很大程度上是由环境决定的。关于这方面，我们必须“请”出犹太人来作证。作为“契约之民”的犹太人，总是在遵守契约的前提下，凭着自己的智慧和谋略极为理性地获取财富。
犹太人认为，78∶22是大自然中一个客观的大法则，是纵观全局、把握大势的预见法则。犹太人在经商过程中把此法则作为基础。在一个国家中，富有的人远远少于一般大众，但富有者所持有的货币却压倒大多数人。也就是说，一般大众所持有的货币为22％，而富有者所持的货币是78％，因此，做生意必须以拥有78％的货币的富有者为主体，而他们的生意则来自于22％的客户，这就要求企业界认真分析和研究客户的构成，应把78％的精力放在22％的最主要客户上，而不能平均用力。
在投资方面，犹太人同样本着78∶22法则经营运作。他们认为，不赚钱的投资，是不符合78∶22法则的，因而不能运转下去。放高利贷赚钱是犹太人起家的一招，他们在英国乃至欧洲产业革命时，瞄准了企业发展急需资金的状况，以高利率把钱借给那些企业，得到的回报率比自己开公司赚钱还多，而且风险相应减少。后来，犹太人又注意到各国经济技术不断发展，需要更多的资金发展大项目，而以分散的放高利贷形式满足不了需要，于是他们把分散的金钱积聚起来，设立正式的金融机构，集中力量投资耗资多、回报高的大项目。这样做，既满足了企业发展的需要，又解决了当地政府发展经济的难题，自己还可以从中获利。
犹太人正是通过他们敏锐的眼光和善抓机遇的能力，掌握了世界上绝大多数的财富。我们来看一个典型的例子。
当年，在美国总统发表保护美元的声明时，精明的犹太金融家和商人立刻意识到，美国政府此举是针对与美国有巨大贸易顺差的日本的。犹太人从情报中获悉，美国与日本就此问题多次谈判。一切迹象表明：日元将要升值。更令人吃惊的是，这个结论不是在美国总统发表声明后，而是在半年前得出的。
众多的犹太金融家和商人根据准确的分析结论，在别人尚未觉察之时，开展了一场大规模的“卖钱”运动，把大量美元卖给日本。据日本财政部调查报告，当时日本外汇储备额仅为35亿美元，而两个月后，外汇储备额便以每月2亿美元的增加速度上升。这与日本出口贸易有关，当时日本的晶体管收音机、彩色电视机及汽车生意十分兴隆。但此时犹太人已经开始渐渐向日本“卖”美元了。半年之后，日本外汇储备额增加的幅度更大，先是每月增加3亿美元，后来增加到15亿美元，当时日本政府还蒙在鼓里，其新闻界还把本国储备外汇的迅速增加宣传为“日本人勤劳节俭的结果”，似乎日本各界人士尚未发现这种反常现象正是犹太人“卖钱”到日本的结果。
在美国总统发表声明前后，美国犹太人“卖”美元的活动几乎到了疯狂的程度，仅当年的8月份一个月，日本的外汇储备额就增加了46亿美元，而日本战后25年间外汇储备总量仅为35亿美元。
直到美国总统发表声明的10天后，日本政府才发现外汇储备剧增的原因。尽管他们立刻采取了相应的措施，但为时已晚。犹太人预测的事情果然发生了：日元大幅度升值。日本此时的外汇储备已达到129亿美元。后来日本金融界算了一笔账：犹太人在这段时间拿出1美元，便可买到360日元（据当时汇率），日元升值后，1美元只能买308日元。也就是说，日本人从美国犹太人手里买进1美元，便亏掉52日元，犹太人却赚了52日元。在几个月的“卖钱”交易中，日本亏掉6０00多亿日元，折合20多亿美元，而这20多亿美元通通滚进了犹太人的腰包。
日本有严格的外汇管理制度，犹太人想靠在外汇市场上搞投机活动是根本不可能的，但日本大亏本却是真实存在的。此外，美国犹太人如此异常的大举动，日本人为何迟迟未曾发觉呢？犹太人又是如何得手的呢？这就涉及有“守法民族”之称的犹太民族依法律的形式钻法律的空子、顺势而为的高超经营手段了。
在很多情况下，利用大环境，钻法律的空子，在遵守法律法规的基础上找到缝隙乘虚而入，也不失为一项灵活多变的经营手段。无独有偶，这一次轮到日本人了，他们似乎从上次的亏本生意中汲取了教训。
当年，美国为了限制进口，保护本国产业，颁布了一项法律，规定当美国政府购买者发出购物招标后，收到美国制造的商品报价单价格在法律上将得到承认，收到外国公司的报价单则必须一律无条件地提价50％，以此增加美国政府购买者选择本国产品的机会。在美国法律中，所谓的“本国商品”，是指“在一件商品中美国制造的零件所含的价值，必须占这一商品总价值的50％以上”。法律刚一颁布，日本公司便马上走了一招非常妙的棋：生产一种具有20种零件的商品，他们在本国生产19种零件，缺少的那一件从美国市场上购买，而且要最贵的，然后运回日本组装，再送到美国进行销售。
这样一来，一方面最大限度地利用了本国的零件和劳动力，另一方面，那一个美国零件，由于是最贵的，在这个商品的价值比率上占了50％以上，从而在美国法律规定下，这个商品可以作为美国国内的商品直接和美国公司竞争。如此，日本公司的产品又杀回了美国市场。
我们都明白，企业之所以存在，是因为有利可图，然而随着市场竞争的激烈，赚钱并不是像想象的那么容易，所以，经营者就必须充分了解当下的时局和环境，以待时机。
经营手段的灵活多变，就在于它的不固定性，没有统一的标准，我们上面所说的众多案例只是其中的一小部分。经营者要基于自己企业或公司的实际情况，根据市场的变化而采取积极主动、灵活多变的经营手段，这样才能占领市场，出奇制胜。
熟悉并且充分利用天然环境和自然优势，可以使我达到本来可望而不可即的目标。这就像撑竿跳高运动员一样，借助竿子的弹力，使自己的身体达到最高度，从而越过横杆，获得成绩。
将个体劣势转为群体优势
头狼在率领狼群围猎动物时非常讲究策略，它从来不会漫无目的地围着猎物胡乱奔跑、尖声狂叫。它们总会制定适宜的战略，通过相互间的沟通，发挥集体的力量，把个体的劣势转化成集体的优势，将行动计划付诸实施。
关键时刻到来的时候，每只狼都明白自己的作用，并能准确地领会到集体对它的期望，它们看重的是集体的力量，它们的这种集体优势，也就是群体效应，是其他动物不能与之相提并论的。
今天，我们不得不重新审视头狼，发掘与借鉴它的智慧与谋略。作为团队领导者，在带领团队追逐成功的过程中，也必须以谋取胜，将团队中个体成员的劣势转化为集体的优势。
团队是一个由众多个体成员组成的、从多样性中获益的组织，这个特性决定了团队内部必然存在着不同的声音，这些不同的声音实际上就是团队的个体元素，这些个体元素带来了开放，因此也就不可避免地产生了冲突。有效的团队领导不仅允许个体的自由和不同，鼓励团队成员之间的支持和对抗，而且还能承认团队成员的多样性，鼓励不同的观点，善于将个体劣势转变为群体优势，从而使团队蓬勃发展。《三国演义》中的曹操就深谙此道，我们来看他是如何处理的。
曹操军中张辽、李典、乐进几位将军素来由于各自都有显赫战功而看彼此不顺眼。在曹操兴师西征、平定汉中之际，孙权受到诸葛亮的鼓动，乘虚而入，亲率大军突袭曹操的后方，一举夺得宛城，并乘胜前进，直逼曹操的东征根据地合肥。
守将张辽忧心忡忡的时候，忽然收到曹操派人送来的一个木匣，上书“贼来乃发”四个字。当孙权率十万大军逼近合肥时，张辽等人开匣观看，书中指出：“若孙权至，张、李二将军出战，乐将军守城。”
当时，远在八千里之外的曹操为什么要对守卫合肥的将领做出如此具体的安排呢？这样做会不会脱离实际，导致军事指挥上的混乱呢？事实证明，曹操这样做，正是从实际出发，在大敌当前的情况下，促成张辽、李典、乐进几位将军精诚团结，优势互补，以取得率兵御敌的最佳效果。
有先见之明的曹操，对三位战将的性格修养、用兵特点和作战能力非常清楚，并且对他们之间平时的隔阂洞若观火。
果然不出曹操所料，受命之后，张辽坚决执行曹操以攻为守的战略决策，表示要亲自出兵和敌人“决一死战”，展示了宽广的胸怀和豪迈气概；李典“素与张辽不睦”，对于张辽提出的建议，起初“默然不答”，后为张辽的行为所感动，立即表示“愿听指挥”，反映了公而忘私、勇于抛弃前嫌、豪爽直率的性格；乐进是个中间人物，对张、李二人都不敢得罪，并有点怯战心理，一见张、李二人的意见一致，他也信心十足，决不甘愿落后。
在兵临城下、人心恐慌的紧要关头，曹操一封书信使三位将军同心抗敌，转败为胜，把不可一世的吴军打得七零八落。这一战令“江南人人害怕，闻张辽大名，小儿也不敢夜啼”。
可见，曹操独具匠心，巧用张、李、乐三人，以便他们在性格上取长补短，甚至有意利用他们之间的不同见解，防止一人贸然决策，结果取得了非常好的效果。那么，管理者如何才能最大限度地将团队成员的个体劣势转变为群体优势呢？下面是一些具体的原则和方法。
1. 统一愿景
对一个团队来说，“愿景”是最基本，但也是最容易被忽略的东西。企业发展的不同时期，可能有很多棘手的工作要去解决，让管理者很容易忽略了“愿景”，就用一种似乎是“愿景”的东西来暂时代替愿景，久而久之，就默认为团队建立了统一的愿景。须知，愿景是需要维护，需要统一的。
2. 协商沟通
处理团队内部冲突时，管理者应该遵循“疏导、发泄、升华和转移”的原则，切忌用压制和镇压的手段来应对团队内部的冲突。要解决好企业组织内部冲突，就要加强协商和沟通，解决好过去存在的问题，并且要加强内部资源的合理运用，同时要善于借用企业组织本身和外部的资源，创造更好的业绩，以业绩来印证冲突管理工作的成效。
3. 激励机制
当企业解决了生存，进而谋求发展的时候，激励问题就凸显了出来。每个员工的背景、资历和价值观可能都不尽相同，大家的出发点可能都是好的，但问题是，好的出发点未必就有好的结果。如果团队缺乏对统一激励机制的认同，当不同的激励机制之间的偏差越来越大的时候，就会自然地出现研发和测试打架，市场与服务斗气，财务与管理闹心的局面，这个时候，一个好好的团队，可能在一夜之间分道扬镳。
4. 职责明确
按下属的岗位要求来界定其工作职责。很多企业员工都看到了这种冲突的存在，但自觉不自觉地在扩散和传播这种影响，久而久之，导致矛盾越积越深。因此，无论是管理者还是员工，都应该从个人定位做起，调整好心态，努力把自己的工作做好。只要工作一天，就必须考虑为企业多创造价值，少增加无形成本。
5. 分工合作
从管理者做起，坚决根除企业组织不良冲突的存在。在冲突管理过程中起关键作用的还是管理者，分工之后，还必须考虑组织内部的合作，有分有合，才能系统处理企业内部事务的具体运作。
6. 摒弃偏见
很多企业组织内部存在一些不应有的偏见，尽管这些偏见里也会含有正确的成分，但管理者必须通过正确的方式解决问题，相互埋怨是解决不了问题的。作为企业的管理者，理应首先调整好心态，以客观公正的态度看待部门中存在的问题，要相信内部如果真正能够坦诚相待，畅通的沟通便会开始，这就意味着可以用来消除来自内部的阻力。
7. 事实说话
不要为了冲突而冲突，冲突的目的是为了达成共识，达成共识的目的是寻求到一种最有效的解决办法，并及时地做出决策。这个时候，就必须和“我以为”、“我感觉”、“大概”、“也许”等不确定的、主观的、缺乏事实依据的观点说“再见”，管理者能提供的事实依据越多，所能掌握的数据越翔实，团队也就越能就事论事，得出正确而一致的结论。
总之，管理者要想将团队成员的个体劣势转变为群体优势，就需要灵活运用各种方式，根据团队特点，提出系统的思路来解决问题。
在我率领的团队中，不仅允许个体的自由和不同，鼓励团队成员之间的支持和对抗，还能做到承认团队成员的多样性，鼓励不同的观点，将个体劣势转变为群体优势。这就是我的团队始终蓬勃发展的秘诀所在。
§§头狼应变——随机应变，当机立断
人类在某些时候往往缺乏自知之明，意识不到危机正在逼近，不能及时改变现状，或者因安于现状而对危机视而不见，自欺欺人。对于严酷的生存环境，头狼有着惊人的适应能力，所以在认识生存环境方面，头狼是我们的老师。如果想改善自己的生存状况，就得像头狼一样，勇于为环境改变自己，随机应变，用好奇心去创造机会，当机立断，在变化中求生存、求发展。
