1.任贤用能是一门艺术
选拔人才的目的是为了使用人才。用才，既有一般的方法，也有高超的艺术。在整个领导艺术中，用才的艺术是最微妙，最富有感情的艺术，也是难度最大、最高超的艺术。在任贤用能的过程中，领导者的工作对象是人而不是物，而人是富有思想和感情的，思想和感情又是不断变化的；同时，这里所指的人还不是文化程度较低的普通的人，而是拥有特殊才能和智慧的人才。因此，使用人才的艺术，是领导艺术中最高超的艺术。用人是整个领导工作的关键，因此，使用人才的艺术，在整个领导艺术中就占有特别重要的地位。每一位领导者，都应当很好地学习并掌握这一艺术。
2.用人，首先要看其长
每一个人都有长处有短处，因此任用一个人时，是先看其长还是先看其短，这是领导者需要首先解决的问题。作为高明的领导者，总是有胆略、有魄力地提出：“用人，应当先看其长。”道理很简单：人人皆有所长，先看其长，就能充分利用其长，尽量发挥其长。领导者的目的是为了组织人才为实现领导目标去工作，是为了干事情而不是审人，既然是为了干事情，那么，就要找能够干事的人，找具有干事情才能的人。只有先看其长，才能发现谁有干哪件工作的才能和专长，才能不至于埋没身边的人才。
看人先看其长，对人才还是一种重要的激励。这是因为，从心理学的角度讲，任何人都希望别人看到自己的长处，尤其是希望上级领导者看到自己的长处。对于具有较强自尊心的人才更是如此。倘若领导者能够看到人才有什么优点，不计较他有什么缺点，这样，就会对人才产生“士为知己者死”的效应，产生巨大的激励和鼓舞作用。而且有时候，先看其长还能够使人增添无穷的信心和力量，甚至可以收到扬其长抑其短的奇效。
3.容人所短，适当抑制
人皆有短，这是无可争论的。领导者要想充分发挥下属人才的长处，就要善于容忍他的短处、缺点。当然，这种容忍是有一定条件和一定限度的。这种条件，就是以不影响充分发挥其长处和实现上级制定的目标为前提，以不激起周围群众的反感和不滋长下属人才的骄傲自满情绪为界限。一旦人才的弱点日趋严重，超越了这些条件和限度时，作为上级领导者，就不能一味迁就和容忍了。
现代有些管理学家，提倡“适当护短”的用才艺术，即对有贡献的人才在偶犯过失和错误而处于困难境地时，不要落井下石，不要从严处理，应以不出大格为前提，挺身而出，勇于为其“护短”。当然，“护短”并不等于“爱短”，在“护短”的同时，又要对人才的短处进行适当的抑制。只有这样，“护短”才能达到应有的目的。其实“护短”与“抑短”是对立的统一，是相辅相成的。高明的领导者总是这样，对人才在“用长”、“护短”的同时，还采取适当的措施，抑制其短，从而使其长处真正地得到发挥。
4.适才适所，才尽其用
所谓适才适所，是指要把适当的人才安排到最能发挥其才能的适合的工作岗位上去，实现人与事的最佳配合。
适才适所，是一条重要的用人艺术，由于不同的人在学识、专业经历、品德志向、智力、体质、性格等方面都存在着很大的差异，因此，要想使每个人都最大限度地发挥积极作用，就必须遵循适才适所的艺术规律，也就是说，要尽可能把每一个人安排在最适合的岗位上。比如任用某人担任某项职务，首先要考虑他的专业种类和能力高低等条件，同时还要考虑其气质、志趣等多种因素，使该项职务要求与他的专长、气质、志趣能够基本适应。只有这样，才能避免用非所长、用非所学、用非所好、用非所愿等不合理的用人现象，做到用人所长、用人所愿、专才专用、偏才偏用、大才大用、小才小用，最终实现人尽其才，才尽其用。
5.用才不可忽视其偏长
使用“偏长”是指把拥有偏长的人才使用到最合适于他的工作岗位上去。所谓偏长，是指某人在某一个别方面所具有的某种特长。具有这种偏长的人，算不上杰出的人才，甚至还算不上一般的人才。但是，发挥这样的人的偏长，也是高明的领导者所注重的用才之道。
我国古代就有所谓的“鸡鸣狗盗”式的人才，就是使用偏才典型。战国时代齐国的孟尝君招纳宾客、广集各方人才为食客，号称门下食客三千。其中有一位善于在晚上像狗一样潜到别人家中偷东西的人。孟尝君在关键时刻使用了这位食客，使自己在危难之时度过了险关。孟尝君当时为秦国宰相，后来遭人暗算，秦昭王把他软禁起来，并准备找个机会把他害死。孟尝君不得不派人向秦昭王的宠姬求救。宠姬要求以“狐白裘”作为报酬，而孟尝君原有那件价值千金的“狐白裘”早已送给秦昭王了。紧急关头，那位善于“狗盗”的食客自告奋勇，在晚上假装成狗，潜入秦国后宫，把狐白裘偷了回来。通过宠姬说情，孟尝君终于获得了释放，渡过了难关。虽然这位鸡鸣狗盗食客，算不了什么重要人才，但是，关键时刻使用他们的偏长，却能发挥出别人所不能发挥的作用。
6.用短为长的用人之术
一般地说，人的短处属于应克服之列，不应加以肯定，更谈不上“用”的问题。但是，人的长处与短处是相比较而言的，因而具有相对性，有的优点和缺点、长处和短处，并没有绝对的界限，具体表现为质、量的相对性和时、空的相对性。在此地这项工作中表现为长处的东西，在彼地那项工作中可能表现为短处；过去认为是长处的东西，现在却认为是短处；现在的短处也可能在将来被认为是长处；同一个人身上的某种素质，某甲认为是长处，某乙却认为是短处；有些长处之中可能同时潜藏着短处；有些短处之中也可能同时包含着长处。
随着条件的变化，人的短处也可以变为长处。因此，在用人问题上，就不能机械从事，一个善于用人的领导者要根据当时当地的具体情况灵活使用人的长处和短处，用活短为长的用人之术。
7.用才要避免“功能过剩”
作为领导者，在任用人才的过程中，既要考虑胜任其职，也要防止“功能过剩”，即避免“大材小用”。因为，“大材小用”必然造成一个人能力的部分浪费；必然造成“高位”无才和“低位”人才堆积的情况；必然挫伤“大材小用”人员的积极性，使其觉得英雄无用武之地而想另图高就。
用才避免功能过剩需考虑以下三个方面：
（1）任人标准不可太高。任人标准超过实际需要而定得太高，必然使人望而却步，必然使人们对职业估价太高，这固然对一部分进取心、事业心较强的人来说是一种“带挑战性”的有趣工作，但是，一旦就职，发现其“轻而易举”，毫无进取可能，则必然另图他就。
（2）任人标准不可过分武断。任人标准应带有一定“弹性”。因为，过分武断，易使人增加压迫感，尤其是一些对自己估价不足者，更是望而生畏。
（3）取消一切不必要的标准。添加不必要的条件和标准，在客观上缩小了备选人员范围，增加任人难度，实为画蛇添足，多此一举。
8.宽大为怀，信任用人
谅解宽容式任人是指领导者对下属偶犯的错误表示谅解和宽容，并相信其能够改正错误，从而激起下属的积极性。
三国时，曹操在官渡之战结束后，从袁绍的图书案卷中捡出一束书信，发现都是许都和曹军中暗通袁绍的书信，有人建议：“可逐一点对姓名，收而杀之。”可是曹操非但没有严肃追查，反而解释道：“当绍之强，孤亦不能自保，况他人乎？”遂令把密信付之一炬。这一英明处理，使许多人吊着的心顿时踏实，从此心怀惭疚，感恩戴德，更加忠诚地追随曹操。
宽大为怀，不以小疵掩大德，信任下属，变不利因素为有利因素的做法是可取的。宽容谅解，表面上是“让步”，而实质上是“进击”。犯错误的下属得到信任，必将能激发出极大的工作热情。当然，宽容谅解不是任意放纵，姑息养奸。当以纪而不施纪，当以法而不行法，也是失职。
9.攻心为上，以心换心
在所有的用人谋略中，攻心为上，是一条最重要、最关键的用人谋略。任何用人行为，要想顺利进行下去，都必须同时具备两个先决条件：第一，领导者愿意使用下属；第二，下属愿意接受上级的使用。在某种意义上说，后者比前者显得更重要，难度也更大。因为居于被管辖地位的下属，心态一般都比较复杂。领导者不仅需要准确了解下属的内心世界，而且还要在此基础上，进一步征服下属的心，使下属打心里信你、敬你、服你，甘心情愿为你效力。而要做到这一点，必须攻心为上。
周恩来，在广大人民群众中享有崇高的威信，受到大家的衷心爱戴，其根本原因就是周恩来通过自己的一举一动，一言一行，把自己一颗高尚纯洁的心，毫无保留地交给了人民。人民了解他，敬慕他，因而也都愿意把自己的心献给总理。这种“以心换心”所获取的攻心效果，自然要比通过有意识的努力所取得的攻心效果强百倍。这是值得各级领导者效仿的做法。
10.积极地鼓励人才冒尖
冒尖的人才，就是指一些人才由于他的才智，更由于他的勤奋工作，在工作中一下子做出重大的成就或突出的贡献。
鼓励冒尖是领导者一种重要的用才艺术。在具有敢于鼓励冒尖的领导者周围，总是聚集着一批“高势能”拔尖人才，他们始终乐意为领导者“效犬马之劳”。因此，作为领导者，应该有宽阔的胸怀鼓励人才去冒尖。因为冒尖人才所取得的成就，往往也是领导有方的体现。
鼓励冒尖是领导者人尽其才、才尽其用的重要手段。所谓尽，就是充分地让他们发挥才干，有一分热，发一分光，有多大的能耐，干多大的事业。而鼓励冒尖，为其冒尖创造条件，就为他们尽才、尽用提供了宽广的大道。因此，要真正做到人尽其才，才尽其用，就必须鼓励冒尖。
而鼓励冒尖的最好办法，除了口头表扬外，还要给冒尖者职务、工资等物质上、精神上的适度奖励。高明的领导者，不仅深知鼓励冒尖的巨大激励作用，而且还善于掌握鼓励的时机、分寸和“量级”。
11.给人才以合理的激励
给人才提供合理的激励机制，实行多劳多得、奖勤罚懒，以体现人才的价值和对人才的尊重与肯定，让人才发挥更大的积极性。如果“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”，甚至“干的不如看的”、“人人都来当评论家”，就势必会伤了人才的积极性。
讲多劳多得，不仅仅是指人才需要得到一定的物质利益，而且是指他们更需要精神激励。当他们接受任务时，要多给一些鼓励；取得成绩时，多给一些肯定；出现失误时，多给一些理解；遇到困难时，多给一些支持。这些东西往往要比多给一些物质奖励的效果好得多。
说奖勤罚懒，一方面是奖励成绩大、贡献多的人，另一方面是处罚那些不愿跑、懒惰消极的人，真正体现“干与不干不一样，干多干少不一样、干好干坏不一样”，使“快牛”跑得更快，使懒人奋起直追，从而推动事业走向繁荣。
可见，给人才提供合理的激励机制是一个组织事业发展的客观要求和必然选择，体现了对人才的尊重和需要。但是，如果引导不当，它也会带来一些消极效应。因此，它绝非仅是一个工作量分配当与不当的问题，而且是一个用人导向的问题，应当引起领导者的注意。
12.用人不可放任自流
领导者用人不可放任自流，在用人的过程中，加强对人才的监督管理同样是十分必要的。领导者对一个人才既用之又疑之固然不可取，但把用人不疑看做是放任自流同样也不可取。从领导实践看，被领导重用的人甚至是“能人”成为阶下囚的现象屡有发生。当然，这些人自身也存在一些主观因素，但很重要的一点就是上级领导者和主管部门对所用之人信任有余，放任自流造成的。这些人手握大权，一意孤行，上级不监督，同级不愿监督，下属又不敢监督，造成他们有恃无恐，恣意妄为，最终走上违纪违法甚至犯罪的道路。如此用人不疑，放任自流，实际不是爱护人才，而是害了人才。
因此，用人存“疑”还是很有必要的。一则，领导者用人有时也会被一些假象所迷惑。再则，人才总是处在一个动态的过程中，总是不断变化的，尤其是在当今市场经济和改革开放的大潮中，一些久经考验的老干部都不能保持晚节，“根正苗红”的年轻干部也未必就不会变化。这些年来的一些教训是很深刻的，应当引起各级领导者的警觉。当然，用人存“疑”，绝不是疑神疑鬼，无中生有，而是要加强对干部的教育和监督，做到防患于未然。这既是对人才的爱护，也是对事业的负责。
13.用人需要必要的监督
领导者在信任人才的同时，也要加强对人才的监督，监督人才也就是爱护人才。这就是用人存“疑”的要旨。其具体做法如下：
（1）要加强对人才的培养教育，做到防微杜渐。这是保证人才健康成长，事业兴旺的首选之策，也是监督的应有之义。
（2）对人才使用中的监督要抓住要害。监督不应让人才工作起来束手束脚，更不应使他们感到处处受怀疑。从党对监督领导者的一贯要求看，监督应抓住要害，重在监督其道德品质，看其是否在为自己“留后路”，搞权钱交易；看其生活方面是否挥霍浪费，沉湎于美色；看其党性是否坚定、是否讲政治、是否能够将身边发生的违法违纪行为严肃处理，不存私心；看其是否能认真履行岗位职责。
（3）对人才使用中进行监督的根本在于建立一整套有效的预警机制。领导者对所用干部，要根据他们的思想和行为变化的特点，掌握其带有倾向性的苗头问题，预测其动机，及时提出解决问题的对策，做到未雨绸缪，把问题抑制在萌芽状态。
14.忌用“才职不符”的人
人才的个性差异，不仅表现在能力的类型特点上，而且还表现在能力的水平上，也就是能力的大小不同。因此，如何使一个人的才能与他的职位相称，是用人之道的重要方面。人才只有得到与其能力相适应的职位，才能充分施展其才智，实现其自身价值。
要做到职能相称，既要防止大材小用，又要避免小材大用。在人才的任用上，必须根据不同人才系统对人才能质、能级的要求，选用具有相应能质、能级的人才，并且要保持人才系统中的能质、能级要求与人才具有的能质、能级之间的有机协调和动态对应，以实现因事择人，才尽其力，事竟其功。如果未能做到职能相称，那么就容易出现大材小用或小材大用的现象，这种用人不当的长期结果是必然导致事业的失败。所以，人职不符是领导者人事安排之大忌。
15.忌用“权欲膨胀”的人
韩非曾经指出：“人臣太贵，必易主位。”这就是说，大臣的地位、权势过分尊贵，就会改变执政者的地位。如果下属管理者形成了独断专行的权力，掌握了上级的大权，那么，谋取私利就太方便了。
纵观历史，可以看到，正是由于“人臣太贵”，执政者放权过于纵容，才使那些专权揽势的大臣有机会擅自篡改朝政，败坏国家。鉴于这样的历史教训，需要提醒那些主要领导人，对于担任职务的管理者，万万不可使其权力过大、过于膨胀。领导者对下属部门的管理者，要因事择人，视能授权，一切以受权者才能的大小和知识水平的高低为依据。同时，领导者对下属管理人员必须明确权力与责任的范围，要使权力、责任、职位相对应。领导者不能把属于自己职权范围内的权力下放给下属部门，致使下属部门权力过大、越权管理，乃至架空领导者。
