企业永处在发展变化之中，在不同的发展阶段，呈现出不同的特点，对环境的适应力和回应方式也不相同，所以，必须在企业动态发展的不同阶段过程之中进行组织整合。为了适应企业组织正在发生的与时俱进的诸多变化，组织的构建与运行就不能再运用传统的方法，必须用整合的方法，在企业的动态发展过程中进行有效的组织整合，才能确保企业组织的高效运行。
1.与组织整合相关的三种理论
这里介绍三种与组织整合相关的管理组织理论。
（1）系统学派的管理组织理论
将伯塔朗菲（L.V.Bertallanffy）所开创的一般系统理论应用于企业管理，便产生了系统管理学派。这一学派的主要代表人物有卡斯特（F.E.Kast）、罗森茨韦克（J.E.Rosenzweig）、约翰逊（R.A.Johnson）、米勒（J.G.Miller）等人。虽然巴纳德、西蒙等人都已运用了系统论的观点，但系统管理学派的理论对于系统论的运用更为全面、完整，且形成独立体系。该学派的代表作是卡斯特与罗森茨韦克合著的《组织与管理——系统方法与权变方法》一书。美国著名管理学家卡斯特与罗森茨韦克论组织理论：
①研究组织必须采用系统论的方法。传统的组织理论运用了高度结构性的、封闭系统的方法，而系统学派则认为，现代组织理论的特点是它的概念分析基础、它对经验研究成果的依赖性，尤其是它的综合统一的性质。这些特点恰恰反映了其核心观点：“研究组织的惟一有意义的方法是把组织看作系统来研究”。
②把组织看作一个开放的社会技术系统。系统学派强调组织的开放性。对企业组织来说，它从外部环境接受人力、材料、资金和信息等投入，通过其内部的转换，形成产品、服务、社会效益等产出。企业组织是一种转换系统，它在与其环境的持续相互作用之中，达到一种稳定状态，即动态平衡的状态。没有这种与环境的持续相互作用，企业组织是不可能生存下来的。
③强调组织的整体系统观。组织不仅是环境超系统中的一个开放系统，组织的内部也可以看作是由几个主要的子系统所构成。当情况如以下所描述时，则采用适应—有机式组织形式为宜：
①环境相对不稳定和不确定；
②目标多样化并不断变化；
③技术复杂，易变；
④有许多非常规活动，需较强的创造能力与革新能力；
⑤使用探索式决策过程，而协调和控制经常出现相互调整；系统等级层次较少，具有较大的灵活性。组织的目标和价值子系统是各子系统中较为重要的一个。组织的很多价值观来源于广泛的社会文化环境。作为整个环境系统中的一员，组织也必须达到某些由更为广泛的系统所决定的目标。如社会效益即是典型一例。
技术子系统指完成组织的任务所需的知识、所运用的技术、所使用的设施与机械设备等。它不仅对社会心理子系统有影响，而且影响组织的结构。
社会心理子系统由相互作用的个人和群体所组成，它包括人力资源、个人看法、观念与动机、群体动力学、领导关系、信息交流与人际关系等。这一子系统不仅受外部环境力量的影响，受目标与价值观的影响，也受组织内部的任务、技术和结构的影响。我们可以用“组织氛围”一词来说明这些力量共同作用的结果。
结构子系统即组织中分工与协作的既定规范。正式的组织结构即可用组织图、职位与工作的说明、规划与程序等加以明确的表示，但须强调指出的是，确实存在一些相互作用和关系，特别如技术子系统和社会心理子系统之间的作用与关系，都是绕过正式结构的。
管理子系统使组织与其外部环境保持联系、制定目标、拟订全面的战略和经营计划、进行结构的设计并建立控制程序等。管理子系统是整个组织的中枢。
（2）权变学派的管理组织理论
权变学派形成于20世纪70年代。其基本观点是，不存在一成不变的、普遍适用的、“最好的”管理原则和方法，一切都要根据企业所处的外部环境和组织的内部条件而权宜应变。权变学派十分注重从大量的实际事例中概括、归纳出几种基本模式，并致力于寻求造成这些模式差异的影响因素及相应的管理方法。
权变学派的代表人物较多，在管理组织方面，主要有汤姆·伯恩斯（Tom Burns）、琼·伍德沃德（Joan Woowar）、保罗·劳伦斯（Paul R.Lawrence）和杰伊·洛希（Jay W.Lorsch）等人。权变学派在组织理论方面的主要观点与贡献：
①权变观点强调组织的多变量性，即与每一组织有关的条件的多变性与环境的特殊性。通过研究组织与其环境之间的相互关系和各子系统内及各子系统之间的关系，才能够根据具体情况来设计与其相适应的组织结构。
②强调外部环境对组织结构设计的影响。权变学派认为企业的组织设计应当是开放式的，要求企业的组织机构不仅要有稳定性，而且要有对环境的适应性，要对环境的变化具有足够的敏感性，才能保证企业的生存与发展。
③试图通过对企业的分类，通过对影响因素的分析，对不能将有助于我们提高正确进行组织管理活动的可能性。
——摘自美国《斯隆管理评论》杂志
（3）交易费用理论
现代交易费用理论与产权理论起源于美国经济学家罗纳德·科斯（Ronal H.Coase）于1937年发表的一篇论文《企业的性质》。有趣的是，这篇如今被誉为经典之作的著名论文在发表之初却备受冷落，竟在被埋没了三四十年之后才受到广泛的重视。1960年，科斯又发表了另一篇具有奠基意义的杰作《社会成本问题》。其后，许多经济学家以科斯的理论为基础，逐渐形成了较为系统的交易费用理论。其中，有两位经济学家的两部著作具有突出的地位，即小艾尔弗雷德·钱德勒（Alfre .Chanler，Jr.）的《看得见的手——美国企业的管理革命》与奥立佛·威廉姆森（Oliver E.Williamson）1985年出版的《资本主义的经济制度》。
交易费用理论对于当代微观经济学的发展所产生的影响是极其深刻的，但立足于本书的主题，这里主要介绍有关的基本概念及该学说对现代企业组织理论与实践的影响。第一，什么是交易费用？
交易费用（Transaction Costs，也可译成交易成本）是一个含义广泛的概念，它“可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。简言之，包括一切不直接发生在物质生产过程中的成本”。与组织相关的概念是，“所有的组织成本都是交易成本”。
第二，以交易费用理论解释企业组织的存在
在论文《企业的性质》里，科斯试图回答这一带根本性的问题：企业组织为什么存在？现代市场经济的基本事实是，在“企业之外，价格变动决定生产，这是通过一系列市场交易来协调的。在企业之内，市场交易被取消，伴随着交易的复杂的市场结构被企业家所替代，企业家指挥生产”。从交易费用的观点出发，对上述问题的回答就是：“市场的运行是有成本的，通过形成一个组织，并允许某个权威（一个‘企业家’）来支配资源，就能节约某些市场运行成本。”因此，科斯认为，“企业的显著特征就是作为价格机制的替代物”。
科斯的理论被钱德勒以系统的历史材料加以验证。钱德勒还明确区分了“现代工商企业”和“传统企业”，并以大量事实材料阐明了前者的出现和持续成长的原因。钱德勒说明，企业组织的协调替代市场机制的协调，是因为前者在相应场合下能带来更高的效率；这种较高效率的产生与经济活动的较大规模和现代企业内部管理层级制的形成相联系，而这种层级制一旦形成，就会变成“持久性、权力和持续成长的源泉”。
第三，企业规模的确定与企业有效边界
企业内部的协调机制可以替代市场的协调机制，但这种替代显然不可能是无限制的，它事实上取决于两种协调机制所需交易成本的比较。从理论上说，“企业规模的界限应该定在其运行范围扩展到企业内部组织附加交易的费用等于通过市场或在其他企业中进行同样交易的费用的那一点上”。
2.根据企业发展的不同阶段整合组织
企业在不同的发展阶段，具有不同的实力，对环境的适应力和回应方式都不尽相同。实力弱、规模小的企业受环境影响波动较大，必须适应环境随时变化，体现出灵活迅捷的回应方式。实力强、规模大的企业一向都设有多层组织机构，对环境变化的适应相对较慢，内核比较稳定，但是它抗环境变化的力量很强，实力超强的组织甚至可以运用其经济、团队或技术上的力量，人为改变局部环境，使其对本组织有利。因而，在不同的发展阶段，企业的组织设计必然不同。组织生命周期理论指出，组织在其生命周期中分为创业阶段、发展阶段、规范化阶段、成熟阶段和衰退期五个阶段，各种阶段中组织的战略性人物和组织效益衡量模式也各不相同。
（1）创业阶段的组织整合
在组织的创业阶段，革新、创造和开拓资源是极为重要的，因而，获得内外有关方面的支持是极为关键的。同时，对组织的灵活性要求也就被提出了。此时营销组织规模极小，有时甚至由企业家自身承担，寻找合适的产品和有发展前途的市场是其主要任务，组织采用开放系统模式。战略性人物是银行家、风险投资家、资产租赁代理人。这时候的组织整合的任务不大，企业管理者的主要任务是根据企业的目标拟定合适的组织结构，且在大部分情况下是增加机构而非裁减机构。即使有组织整合的问题也只是从企业战略目标出发，依据企业系统原理，力争使组织机构的设置更符合企业的整体利益和长远利益。
（2）发展阶段的组织整合
组织进入发展阶段时，战略人物包括工会和员工，管理部门需要在组织内营造一种民主合作气氛，同时培养员工高度的责任感。此时企业组织结构规模不大，员工间分工也不很明确，团队合作工作是首要。而且此时的团队正是生气勃勃的团队，整合任务开始显现，但也不是十分突出。其组织整合的主要目的是使一致往前冲的团队之间不要产生冲突，从而增强团队的合力。
（3）规范阶段的组织整合
在组织的规范化阶段，秩序和效率对组织极为重要。组织开始走向成熟，员工、股东、供应商、顾客等战略性人物都从组织稳定性和生产力角度来评价组织。为此，这时组织应采用内部过渡模式和理性目标方式。这一阶段，企业管理部门的实力会得到大大加强，并通过职能分工提高工作效率。企业组织内部的分工已是比较明确，此时组织整合的目的开始向企业更长远的利益倾斜，整合的任务开始加重。
（4）成熟阶段的组织整合
在组织的成熟阶段，重点放在对外部环境的跟踪上。这个阶段的战略性人物比较强调组织的弹性，获得资源的能力和企业组织的增长率方面。此时企业组织将以产品或市场为依据进行分组，以消除信息和决策在官僚机构中的延滞，寻求弹性而获得收益。为了避免企业因成熟而带来的堕性，企业组织整合的运作开始频繁与加快。如果组织整合很成功，企业有可能重新焕发生机，如果组织整合不太成功，企业的暮气将日重一日。如果组织整合失败，可能将导致以打碎旧有体制为标志的组织重组。
（5）衰退期的组织整合
当组织进入衰退期，组织战略人物与组织创业期很相似，他们关心的是组织的创新能力和获得资源的能力。此时企业首脑机关的大部分职能可能和组织其他职能部门一样下放到各独立的事业部门，通过各事业部的开拓创新恢复组织活力。组织生命周期最后两个阶段的组织模式和创业阶段类似，都是开放模式。企业组织进入衰退期，不是说整个企业将就此完结，而是说可以通过组织整合直至重组使企业重新焕发生机。国际上许多著名企业，特别是百年以上企业的实践都证明了这一点。他们都是在企业将要进入衰退期时采取整合措施，将企业拉回到新的生长发展期。
