利用企业内部市场进行企业组织整合，不再将企业组织中的各个单位都视作自己的“分部”、“部门”，而是在保留核心部门的情况下，把非核心部门划出去赋予市场主体化的地位——内部企业。内部市场概念超越了传统的组织结构。与僵硬的组织结构相比，内部市场组织可使企业发生类似外部市场那样的快速而连续的结构变化。威氏原则——市场力量与权力层次的替代，使那些曾使外部市场获得巨大成功的所有特点移植到组织内部成为可能。
1.基本思路
内部市场的思路是，不再将原企业组织中的各个单位都视作自己的“分部”、“部门”或其他带有等级概念的名称，而是在保留核心部门的情况下，将非核心部门外部化出去。这些非核心部门也许是生产、管理、营销、R＆或其他单位，于是就赋予这些部门新的概念——内部企业。这些内部企业实际上成为核心部门的外部资源供给中心。它们相互之间的关系，不是以前的命令与控制关系，而是契约关系。外部资源供给中心在向核心部门提供服务或产品时，还可向组织以外的厂商提供服务或产品。这样一来各个单位都会对组织效益负责，而且有创造性的企业精神得到了鼓励。
2.外部资源供给中心
企业组织中的任何一个部门都有可能归入外部资源供给中心，如组织中的辅助单位、生产制造部门、信息部门、R＆部门、营销机构，甚至总经理办公室等。比如对组织中的辅助单位来说，可将其改变为“内部咨询公司”，作为利润中心向企业内外的客户提供服务；生产制造部门经过改造后可为企业内外的客户生产产品，此时生产制造已变成了一项服务功能；对于信息系统而言，在市场模式下不再像过去那样由信息部门将其强加给用户。在信息系统被改造成利润中心后，信息部门除了能向原来的部门提供有效的服务外，还能从外部客户那里获利；R＆部门同样可以改成利润中心，让其向企业的生产单位和企业外的客户提供有偿服务，研究工作不再依赖最高权力层颇有争议的资源配置，从事研究的价值将由利润中心的经理们根据研究项目的经济效益而定；同样，企业的营销机构也可以外部化为利润中心，它可以像普遍经销商一样来完成企业在某一地区的所有产品销售工作，同时向其他企业提供营销服务。总之，指导内部市场的原则就是一切市场功能都可以在组织内部被重塑出来。
3.核心团队
核心团队是企业组织效率的关键，它由企业的核心部门及其人员构成，直接面向顾客。核心团队的成分因企业的具体情况而异，一般地说能够形成企业的核心能力、资产专用性较强的部门及人员是核心团队的主要成分。例如，有的企业生产工艺技术有特色，有的企业营销力量强大，而有的企业R＆力量雄厚，那么，其核心团队的构成是不同的，可分别围绕生产、营销、R＆来组建核心团队，而将与服务顾客有关的其他部门改造为外部资源供给中心的成员。
4.内部市场的运作条件
内部市场体系的有效运作有赖于一定的条件。在企业内部市场组织中，高层战略管理团队以及协调参谋人员的主要任务就是协助事业单位组建核心团队，在这个过程中，他们不能再用原来的指挥命令系统来管理企业，而是通过设计和调节企业的经济基础来实施管理，就好比政府管理国家经济那样，设立财会、通信、经济激励、管理政策以及企业文化等方面的共同系统。除了设计组织系统外，企业的高层战略管理团队还必须努力使企业成为齐心协力的团体。他们在形式上也许会放弃许多指挥权力，但他们通过承担责任、促进合作来实施领导，没有这一点作保证，内部市场将可能是一个混乱的市场。
5.内部市场组织的优势
内部市场是实现企业组织彻底扁平化的根本途径。在实施过程中，内部市场组织当然也会产生类似于外部市场的一些问题，如复杂而充满风险的工作关系，不确定性等，但是从总体上讲，内部市场仍有很强的吸引力。
人们通常认为，由于各企业单位有不同的目标、并互相为资源而竞争，因此采用市场的做法必然会引起矛盾和冲突，而实际情况却是，市场体系反而能更好地解决现有的大量的矛盾和冲突。德鲁克注意到，企业内部的竞争比外部（企业间）的更加激烈。但是在市场交易中，交易双方的关系已有明确的规定，完全是自愿的可选择的。相比之下，等级制度往往充满着不信任以及信息误导、过滤，决定也往往是权威强加的，如果还有什么选择的话，具余地也是极小的。所以，内部市场可为良好的工作关系提供合情合理的基础，可用对各方都更为有利的公开协议来取代办公室的政治权术。
另外，内部市场概念提供了一种管理复杂事物的可行办法。人们对战略性计划已不抱幻想，因为任何由中央协调的计划只能产生更多的官僚主义，而不能给企业带来实际的变化，而市场体系的组织行为往往超越计划。一个内部市场里的各个单位，就像生命体里的细胞一样，可根据自己的感觉或判断来经营自己的企业，承担全部收益与成本，而不必再由高级经理来做业务状况的预测或由他们来决定企业向哪个方向发展，组织结构上的自由将会释放出巨大的创造力，这是企业创新的必要前提。
