二、国企如何提升绩效管理
1.转变管理者的考核管理理念
一种新的管理理念的引入，需要一个磨合和适应的过程，因此，国企管理者要及时转变传统的考核管理理念，对现代化的绩效考核技术，要有一个全新的认识。通过绩效考核，解决国企中的“平均主义”和“大锅饭”现象，让绩效优秀的员工获得相对应的回报，提升员工的责任感。要形成良好的绩效考核环境，使企业实现现代化管理。
2.完善企业的绩效考核体系
完善的绩效考核体系，能够客观地评价员工的业绩和优缺点，达到扬长避短、持续改进和促使提高绩效的目的，最终实现员工和企业的共同发展。通过建立统一的考核标准和完善的指标体系，形成科学、系统的绩效管理机制。
3.决策者要正确使用考核结果
绩效考核结果与员工的薪酬、晋升等人事管理决策挂钩，通过信息化技术，建立员工考核档案，充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、人才选拔、岗位变动等方面的参考作用，形成注重能力与重视业绩的用人机制。
4.重视申诉制度的建立
一些大型国企绩效考核的范围大、人员多，绩效考核体系也还在完善之中，因此，难免出现评估绩效分数失真的问题，损害员工的个人利益，导致员工的不满。所以，国企在导入绩效考核制度时，也应建立对应的考核申述制度，以事实为依据，对照考核标准，妥善解决职工所申诉的问题。
5.导入“8+1绩效量化技术”
“8+1绩效量化技术”是柏明顿公司研发的核心技术，是在关键绩效指标的基础上由“量化的八个要素”和一张《绩效递进表》组成的，从纵、横、斜三个维度，彻底解决了绩效量化的技术问题，是目前国内唯一的HR专利技术。在我们的实践过程中，这套技术能够很好地解决国企的绩效考核难题。关于这一套技术的应用，我们将会在后面的章节中进行详细阐述。
案例 绩效考核促使企业进步
与柏明顿合作的客户中，有一家大型国有制药企业。由于企业不景气、员工收入低，用人机制和考核激励制度乏力，致使企业人才流失严重，加之该具业具有国企的通病，即员工队伍结构矛盾较为突出。员工总量多，专业人才少，一些管理、服务岗位大幅超员，生产一线岗位缺员，种种现象致使部分职工工作意识淡薄，责任心不强，工作标准不高，工作主动性不够，企业的收益、安全、质量等得不到保障。
随着市场的竞争日益激烈，产品利润大大降低，企业的生存面临着巨大的挑战。在这种情况下，公司通过与柏明顿合作，及时导入“8+1绩效量化技术”，初步建立了以目标管理为核心、以即时考核为手段的绩效考核体系，使绩效管理工作基础目标加强，建立了绩效考核评价结果与员工收入挂钩的激励机制。还建立了责任传递机制，基本形成企业负责人绩效考核与全员绩效管理紧密结合的制度体系，通过该体系的贯彻实施，促进了各项管理工作和各部门的正常运行，公司经营业绩得到提升，并积累了绩效管理实践经验。
国企的绩效考核，由于涉及面广、内容复杂，需要人力资源部进行长期而细致的工作，企业只有结合自身经营情况，针对性地完善绩效考核制度，提升企业的核心竞争力，才能实现员工与企业的共赢。
国企薪酬制度的弊端和革新思路
国企改革不断深入，建立了起现代企业制度，但国企薪酬制度的弊端却是一件令人头疼的事情：员工收入与实际工作相脱节，“大锅饭”的平均主义还存在，等等。因此，国企应该引起高度重视，采取积极的措施，建立与市场经济相适应的新型薪酬管理制度，使国企能够留住优秀人才，也让在岗员工的工作积极性得到提升。
一、国企的薪酬制度存在哪些弊端
1.薪酬制度缺乏竞争性
一些国企薪酬水平普遍偏低，员工之间的薪酬差距较小，激励机制也缺失，甚至有些企业还在沿用计划经济的薪酬模式。这些导致国企人才流失严重。
案例 莫让薪酬导致人才流失
李先生是某公司的业务骨干。最近，李先生感到有些苦恼和迷茫，因为自己曾经最好的搭档跳槽去了同行业的另一家公司，而且最近已经有好几位同事先后跳槽了。李先生暗自思量，自己到公司已经四年多了，但基本工资还处在刚转正时的水平。
这家公司是一个高成长高盈利行业的大型企业，为员工支付的薪酬在同行业中处于较高水平。究竟是什么原因导致了一些骨干员工的离开？
原来这家公司的薪酬主体包括两部分：每月发放的部分为固定工资，年底发放的部分为业绩奖金。但是员工只知道自己固定工资的绝对水平，却不知道自己在公司的整体薪酬体系中处于什么样的位置，还有多大的发展空间；对于年底究竟可能拿到多少业绩奖金也完全不清楚；而且公司的薪酬已经多年没有调整过，让人看不到希望。
而与之相对应的，跳槽到另一家公司的一位同事告诉李先生，他们公司在员工入职时，就会清楚地告知员工所在职位的薪酬包括哪几项，每一项分别是多少，是如何决定的，经过多长时间可能会调整，向上可以发展到什么水平，等等。
案例评点
企业若想留住关键员工，具有竞争力的薪酬起着至关重要的作用，但薪酬的竞争力不仅体现在水平上，因为“高薪”却留不住“高人”的现象也时有发生。上述案例中，虽然竞争对手的薪酬水平相比而言并不具有绝对优势，但是却成功“俘获”了员工的心。
2.单一的薪酬级别
国企的薪酬设计，使员工的福利待遇与行政级别紧密相连，忽略了不同岗位和职责产生的差异性，也抹去了不同岗位间价值的差异，挫伤了技术人才的工作积极性，而技术人才为了提高收入，只能盯着管理岗位。这也造成了因人设岗、管理岗位拥挤的现象。
3.薪酬分配上的“大锅饭”现象
在一些国有企业中，岗位职责不明确，薪酬与绩效没有紧密的联系，这些都导致员工产生“干多干少都一样，干好干坏都一样”的思想，薪酬设计没有起到激励作用，导致“大锅饭”现象严重。
4.薪酬结构显得复杂化
由于计划经济形成的影响，国企的薪酬项目种类繁多，但又缺少内在关系，导致管理混乱。国企为了照顾大多数员工的利益，在薪酬设计上追求面面俱到，最终的结果是薪酬结构的复杂化，这样也容易产生不公正的薪酬分配。
二、如何改革和创新国企的薪酬设计
1.薪酬体系以岗位工资制为主
国企在进行薪酬设计时，首先应对岗位本身的价值做出客观的评价，根据评估结果赋予任职者相对应的薪酬待遇。建立以岗位工资为主的薪酬体系，可以通过这些步骤来完成：工作分析、岗位评价、建立适应公司业务要求的内部薪酬结构。
案例 建立有效的薪酬管理体系
某公司是一家生产光电设备的大型国企，随着业务的迅速发展，企业的经济实力在近几年有了很大的提高，为了更好地留住关键岗位人员、调动员工的工作积极性，同时吸引更多高素质的人才进入企业，公司决定在原有基础上大幅度提高员工薪资水平。
公司通过与柏明顿公司合作，导入“三三制薪酬设计技术”，修改了原有的薪酬制度，通过该薪酬设计技术的“三大价值理论”、“三大基础工程”和“三大设计工程”的导入，利用这项技术设计出科学的薪资结构，体现出薪酬的公平性和激励性，极大地调动了员工的创造性和积极性。
2.进行工作分析和岗位测评，设计富有竞争力的薪酬方案
具有竞争力的薪酬制度才能吸引人才和留住人才。国企在设计薪酬方案时，首先要进行工作分析和岗位测评，并了解外部劳动力市场的薪酬水平，使企业的薪酬保持竞争力。
3.设计多种发展通道的薪酬体系
如果国企实行等级薪酬结构，那么当企业中没有出现职位空缺时，员工很难获得较高的薪酬，对员工也缺乏激励性。而通过设计多种发展通道的薪酬体系，员工凭借出色的专业技术和能力，就能够获得相应的报酬。同时，也向员工传递业绩和能力为导向的企业文化，培育积极的团队绩效文化，提升企业的凝聚力和竞争力。
4.导入“三三制薪酬设计技术”
柏明顿“三三制薪酬设计技术”全面阐述了决定薪酬关系的三大价值导向、奠定薪酬体系的三大基础工程、集公平与激励为一体的三大设计技术。我们在咨询实践中总结出，薪资总额的多少在很大程度上，只能决定员工的去留，而科学的薪资结构才能决定员工的工作努力程度。在我们为国有企业进行薪酬设计中，采用“三三制薪酬设计技术”都取得了很好的效果。关于运用这套技术的方法和案例，我们将在后面的章节中进行详细阐述。
柏明顿咨询案例
某电子公司薪酬体系设计
【客户背景】
某电子公司，具有市场、开发、工程、财务、行政等8个部门，3个外地分支机构；100多个员工，其中40%为技术人员；5个股东，总经理是大股东，占50%以上的股份，股东都在公司工作；公司骨干成员十几个，平均在公司工作2年以上。根据发展需要，该公司准备引进机构投资。
经过几年的发展，该公司渡过了艰难的创业期，走向较为平稳的发展阶段。公司目前面临的问题是，新老创业者之间存在利益上的冲突，公司技术和管理骨干对薪资福利状况感到不满，甚至有些员工因此而离职，员工的稳定性在下降。该公司急需改变目前的状况，于是邀请柏明顿进行薪酬福利体系的设计。
【现状分析】
项目团队通过问卷调查、访谈等形式，发现该公司目前的激励机制存在如下问题。
1.薪酬体系不明朗，年资工资体系、职能工资体系、职位工资体系交叉使用；
2.工资总体结构不合理，固定薪酬比例太大，没有激励作用；
3.薪酬福利统计口径不科学，只计算静态工资，结果导致人工成本不低，却吸引不来人才；
4.高层经理收入与业绩挂钩不紧密，激励和约束作用小；
5.股东权益和薪酬分配混在一起，不利于职业化发展；
6.短期福利保障手段单一，员工没有归属感。
【解决方案】
为此项目团队在规范职位说明书的基础上，通过二次职位评估，重新确定了职等结构，并综合考虑该公司薪资理念、内部等级或宽带结构、每个等级和职位的员工数、实际薪酬数据、预计薪酬增长率、市场薪酬数据、固定薪酬及浮动薪酬等因素，以市场化回归后的数据为基础，调整整个等级序列使之符合系统集成行业市场薪资水平及变化趋势。同时确保该公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证薪资水平的对外竞争性，并估算该公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度。并针对公司骨干成员进行递延现金的中长期激励设计。通过编制薪酬管理手册，向该公司提供了包括总则、设计原则、薪酬管理系统的设计流程、固定薪酬设计及分析、新设月薪体系说明、月薪体系调整、业绩奖金体系的建立、业务提成的处理、薪酬维护及沟通等内容。
【客户评价】
原来我们一直为研发人员与销售人员互相抱怨贡献与收入不符而头疼，通过实施柏明顿设计的薪酬福利体系，不仅提出要走的骨干员工收回了辞呈，而且因为我们现在的薪酬在市场上具有了竞争力，以前离开的不少老员工也陆续返回公司了。通过统计，人工总额并没有增加多少，但业绩上去了，员工的积极性也高了。
同样，国企进行薪酬设计时，必须充分考虑到其薪酬制度的特殊性和复杂性，需要根据自身的实际，设计科学、合理的薪酬激励制度，使薪酬制度在市场经济中具有竞争力、凝聚力和向心力，吸引和留住优秀人才，为国企提升竞争实力奠定人力资源的保障。
战略转型，从企业文化开始
企业文化的建设具有其个性之处，如有的企业注重海内外市场的开拓，有的企业注重产品质量的创新，有的企业看重优质的售后服务，有的企业侧重营销策划和经营绩效，有的企业保持强烈的竞争意识，有的企业注重团队精神等。因此，国企进行文化建设，必须博采众长，根据企业的实际情况，形成具有独特个性的企业文化，促使国企深化改革，进行战略转型。
案例 诺基亚“以人为本”
芬兰的诺基亚有一句令人印象深刻的广告语：科技以人为本。诺基亚清楚地贯彻着他们的理念：人是诺基亚在行业中领跑的最大财富。
诺基亚的价值文化观念永远是：客户满意、相互尊重、追求成功和不断创新。诺基亚有着一套先进的人才评估系统，无论是员工专业技能，还是人才潜能，评估中心都能进行评估。而在诺基亚公司做出最终人才选拔的决策时，不仅要考察应聘者的专业水准，还要看应聘者是否认同与符合诺基亚的价值观。
一、国有企业文化建设中存在的弊端
1.企业文化注重形式，却忽视了内涵
有些国企在文化建设中，往往追求的是形式上的时髦，忽视企业文化的内涵。比如有的企业不注重保障员工的利益，却对员工灌输愿景、使命等；有的企业聘请专家整理出一些华而不实的概念，出版很多刊物，可是企业文化还是花架子。形式化的企业文化建设，很难取得员工的认同感和归属感，也起不到推动企业发展的作用。
2.把企业文化当作思想政治工作
有些国企管理者误以为企业文化就是思想政治工作，仍以学习、贯彻上级部门指示精神为主，将奉献精神经常挂在嘴边。尽管企业文化与思想政治工作紧密相关，但企业文化与思想政治工作的体系、目标侧重点、工作内容等都不相同。我们要知道，企业文化是可以直接作用于生产力的，企业文化还能够促进企业的团队精神，提升整体竞争力。
案例 “人才第一”理念
韩国的优秀企业大都以“人才第一”为基点，非常重视员工团结，提倡每个员工的责任承担。比如三星集团就信奉“疑人不用，用人不疑”的信条，主张对三星的员工实行“国内最高待遇”。三星公司在“企业即人”的创业精神指引下，彻底贯彻了“能力主义”、“适才适用”、“赏罚分明”等原则，充分挖掘企业员工的潜在能力。
3.将企业文化当作传统文化
有些国企非常注重传统文化的传承，传统文化的勤劳、团结、奉献等内容，对于国企的管理和经营起到良好的作用，也可以说是具有中国特色的企业文化。
但是国企过度运用传统文化管理企业，也会带来一些弊端，比如企业如果把人情关系凌驾于企业制度之上，导致员工认为晋升就是依靠人情关系，长此以往，就会削弱企业的竞争力。因此国企要区分传统文化中的积极因素和消极因素，扬长避短，从而发展和弘扬先进的企业文化。
4.企业文化千篇一律，缺乏创新
很多国企内部，都挂着“团结、求实、开拓、创新、拼搏”之类的内容，却没有把企业文化与生产经营目标直接挂钩，也反映不出企业的个性和特点。这些标语千篇一律，缺乏创新，脱离实际，对员工也难以起到激励和鼓舞作用。
二、国企打造优秀企业文化的意义
1.应对经济全球化挑战的需要
随着经济全球化、高新技术日新月异的发展，特别是我国加入WTO以后，中国经济已融入全球经济之中。经济全球化也导致了竞争白热化，很多实力强大的外企进入中国，国企将面临着与大型跨国公司的竞争。作为挑起我国经济大梁的国企，只有建立先进的企业文化，提高自身的市场竞争力，才能打赢这一场“经济战”。
案例 爱立信的真诚与关怀
瑞典拥有强大的机械制造业，像爱立信、伊莱克斯等就是知名品牌企业。瑞典的企业与员工的特点是：注重平等、效率；生意为先，磋商时喜欢立刻进入正题；若谈判开始的提价符合实际，注重谦让和克制力。例如爱立信的经营理念就是：真诚与关怀。
爱立信对员工的尊重和信任，体现在关怀员工的未来和发展上，并以制度来确保其实施。公司给员工以配套的培训和学习机会，然后将这方面的项目交由员工来做，并给予很多自主权。正是因为企业对员工信任和尊重，员工才对企业信任，同时也很有归属感，认为企业承载着自己的未来，值得自己竭尽全力地付出。
2.知识经济发展的需要
当今是知识经济时代，员工只有掌握最前沿的科技知识，才能做到创新和发展。因此，国企的管理应以人为本，摒弃“员工是劳动机器”等落后的观念，尊重知识，重视那些掌握先进技术的员工。
国企的企业文化建设，要在企业中营造一种以人为本的文化氛围，调动员工的积极性、主动性和创造性，帮助员工实现自我价值，达到提升企业竞争实力的目的。
案例 格兰仕的人才观
如果你走进格兰仕集团，迎面就能看到一块宣传牌，上面写着：“人是格兰仕的第一资本”。格兰仕的门永远对高素质人才敞开，格兰仕一直大胆采用能力强的新人，形成和“F1方程赛”一样“能者上，庸者下”的用人机制和竞争格局。
3.帮助提升企业竞争力
优秀的企业文化能够促进企业深入改革，进行管理制度和模式的优化，从而提升企业管理水平。首先，通过推动管理观念创新，让员工对市场经济有着更深刻的认识，重新定位企业品牌策略；其次是促进管理机制创新，企业在不同的发展阶段，都会制定相应的管理模式，在企业文化的作用下，国企可以及时调整和创新管理机制。第三是推动激励机制创新。当国企确立了战略目标和决策，通过企业内部的有效沟通，可以让员工在企业文化的鼓舞下，努力提升个人技能和素质，从而推动企业的发展和壮大。
案例 永远争第一，永远不模仿他人
索尼公司创建初期提出了这样的口号：永远争第一，永远不模仿他人。强调索尼就是索尼，没有什么本地和外地一说。人才就是人才，而不是说你是外国人就能胜任。在招聘时，索尼公司会通过不同方式，审核应聘者是否具备索尼要求的素质。索尼很珍视每一位人才，比如觉得员工不太适合自己的部门，但他的确非常优秀的话，就会推荐给其他部门，所以在索尼经常可以看到部门主管带着属下到其他部门转来转去。
4.促使员工具有主人翁意识，提升企业凝聚力
国有企业文化建设，离不开全体员工的热情参与。员工是企业战略决策的参与者，行为的执行者，同时，更是企业文化的创造者。因此，国企的文化建设，必须落实以人为本的理念，采取积极的措施，调动员工的工作积极性，增强员工的主人翁意识，提升企业的凝聚力。
案例 百度的文化理念
百度公司的企业文化追求自由和宽松，崇尚激情、创造力、自由发挥和高效率，通过员工自发的冲动和创业激情，增强企业的凝聚力。
百度在招聘技术人才时，设计了一整套严格的程序，包括笔试和面试。笔试主要考查应聘者的专业基本功；面试一共有3轮，首先HR经理会与应聘者面谈，其次与不同的工程师面谈，最后与将要进入的工作部门的同事面谈。主要考察应聘者与公司内的上司和员工能否协同工作，是否认同公司的文化理念。
国有企业必须依靠全体职工的智慧和力量，采用优秀的企业文化，以保证战略决策的正确和经营目标的实现。企业文化可以强化企业职工的主体地位，充分激发员工的潜力，促进企业实现目标，完成制度改革和战略转型。
