国企的绩效考核困境
国企的绩效考核困境
完善国企绩效考核体系
绩效考核促使国企充满活力
战略绩效管理如何实施
8+1绩效考核量化技术与案例
自从绩效考核这种人力资源管理工具和方法的重要性，被我国的国有企业认识到以后，很多国企在这方面进行了积极探索，并且在绩效考核的工作中投入了较大的精力。但是令人遗憾的是，真正通过绩效考核达到预期目的的国有企业却非常少，大多数企业的绩效考核最终不是流于形式，就是中途夭折。目前我国的国有企业在绩效考核中存在以下一些误区。
一、国企对绩效考核的定位出现偏差
所谓绩效考核的定位问题的实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目的是什么。一般来说，考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。
对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是使考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能被充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。
考核定位的偏差主要体现在片面看待绩效考核的目的，对考核目的的定位过于狭窄。一般来说，绩效考核的目的主要包括以下三个。
1.使员工的目标与企业的战略保持一致
战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。然而据一项调查显示，在所有被调查的公司中，仅有13%的公司是有意识地运用绩效考核系统来向员工传达公司战略的；此外，据另一项就绩效考核目的的调查显示，大多数公司都将绩效考核的重心放在管理和发展的目的上。
案例 员工为何对考核失去热情
A公司成立于20世纪50年代初，经过近五十年的努力，该公司在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设置了一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，由人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部会出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理等。
考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导会在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说明考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分发奖金时，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于公司征求了自己的意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，相互之间无法平衡，心里还是不服。尽管考核者需要访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的重要性，还是乐此不疲。
考核进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑到前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有发生任何改变，自己还得在他手下工作，所以领导来找他谈话时，他也只是敷衍了事。被考核者认为年年都是那一套考核方式，没有新意，失去积极性，考核只不过是领导布置的事情，不得不应付。
2.使企业进行有效管理
企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系。
3.使企业对员工进行进一步开发
绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。当一个员工的工作情况没有达到公司和管理者的期望时，就需要通过绩效反馈来共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。
目前国有企业对绩效考核定位的模糊与偏差主要是因为没有正确理解绩效考核和考核的目的。考核的定位问题是核心问题，它直接影响到考核的其他方面的特点。因此，关于考核的其他误区在很大程度上都与这个问题有关。
二、确定绩效指标的工作缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的、比较难于解决的问题。目前国有企业的考核主要是从“德、能、勤、绩”四个方面进行的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑得并不周到。
绩效包括任务绩效和周边绩效。任务绩效是与被考核人员的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系的，从工作的数量、质量、时效、成本和他人的反应等方面加以评价。周边绩效包括对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等等方面，对周边绩效的考核通常采用行为性的描述来进行评价。目前，越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然，在对不同类别的人员进行绩效考核时，每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调任务绩效的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重周边绩效。
在国有企业的绩效指标中，任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说，绩效不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。
案例 绩效管理需要在沟通中成长
小李是A公司的老员工，大学毕业即加入A公司。刚入职时，小李就选择了销售这个职务，每天从早忙到晚，如此兢兢业业，一干就是5年。鉴于每年小李都能出色地完成公司交给他的任务，高级销售经理的职务落到了小李的头上。小李颇有点得意。岂料这个新鲜劲儿还没过去，小李就开始紧张起来，原来A公司今年初制定了新的销售计划，较上年度提高了近100%，同时还改变了绩效考核办法，由原来的按季度考核改为按月考核，并且实行了负激励。尽管员工反对声音挺大，但新办法还是开始实施了。然而一个月过后，公司业绩距离目标甚远，员工的绩效奖金也较去年大幅减少。小李认为是公司制订的计划不切实际，考核目标太高而无法完成，而公司则认为是员工们的干劲不足。在数次沟通无效后，小李愤而离职，并带走了部分同事和部分客户资源。
案例评点
很多企业虽然实行了绩效考核，但没有考核沟通环节，不仅没有绩效反馈面谈程序，平时上下级也很少就绩效问题进行沟通，有些企业的员工甚至不知道自己的考核标准是怎么来的。实行绩效考核的初衷是好的，但实施方案不久后不是员工之间或员工和主管之间的关系紧张，就是部门之间协作的效率越来越低，导致整个公司氛围紧张，而考核计划不得不不了了之，最终流于形式。
三、企业设置的考核周期不够合理
所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。目前多数国有企业是一年进行一次考核，这主要是与其进行考核的目的（分奖金）保持一致的。
事实上，一个企业进行绩效考核，其考核周期的长短受到以下多个因素的影响。
第一，奖金发放的周期长短影响绩效考核周期。
第二，工作任务的完成周期影响绩效考核周期。
第三，员工的工作性质影响绩效考核的周期，如对于基层员工，周期则相对较短，而对于管理人员和专业技术人员，周期要相对长一些。
第四，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于员工的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论。
案例 该不该实施末位淘汰
某IT公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一位人力资源副总监李先生，来担任本公司的人力资源总监。李先生来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10%的员工解雇。
对此办法，公司老板王先生拿不定主意，不知道该不该采用。王先生觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10%出来。如果强制划分10%出来，王先生也觉得他们不应该被淘汰。但是，李先生的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在李先生原来所在公司被运用得非常有效。王先生不知如何是好。
案例评点
针对该公司的实际情况，从现有的企业管理的内外部环境来看，建议王先生先不要实施所谓的“末位淘汰制度”。原因如下：“末位淘汰制度”的确是一项不错的管理工具，但是工具本身就是工具，需要根据企业的实际情况来进行选择性的使用才能发挥工具本身的功效，而并不是所有的工具在所有的企业里面都是可以适用的；套用一句经典的话，“管理有模式，无定式”。工具本身给我们的就是一种思维，一种趋势，而至于怎么去操作的问题，则需要管理者根据实际的情况去选择性地使用和执行。
第五，管理者进行绩效考核的工作量影响考核周期。如果管理人员负责考核的员工数量较多，那么在每次考核时管理人员的工作负担就比较大，可能影响到绩效考核的质量。因此，企业可以采取离散的形式进行员工绩效考核，即当每位员工在本部门满一个考核周期（如半年或一年）时对该员工实施绩效考核。中国惠普公司就采取这种做法。
四、企业内部的考核关系不够明确
要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。目前多数国有企业采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。
通常来说，不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其他方面获得信息。这就需要在设计考核指标时，注明评价该考核指标的信息来源，这样有利于管理者获得考核信息。
五、绩效考核没有与其他工作环节较好地衔接起来
据了解，多数国企往往是为考核而考核，考核前，主管和员工缺乏沟通，考核结束后也没有进行有效的反馈。
要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的绩效计划的确认工作以及考核期结束时的反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，制定绩效考核计划，共同确认考核指标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。
完善国企绩效考核体系
国有企业员工绩效考核体系存在很多问题，那么我们如何针对性地解决呢？根据多年的管理咨询经验，笔者认为绩效考核体系的解决措施主要有以下几点。
一、国企领导者要正确认识绩效目标
绩效评价的目标是为了评估过去的业绩，提高现有工作的水平，帮助员工制定个人发展计划，确保提升员工的工资，预测员工未来的发展潜力，确定员工的培训和发展规划。要让企业的员工清楚地认识到绩效评价的最终受益者应该是企业和员工，而不只其中之一。
在正确认识绩效评价的基础上，我们应注意在设计和制定绩效评价之前，要先对管理者进行基本培训，让他们在制定绩效目标时认识到：不能混淆需要达到的目标和切实可行的目标，并且目标应该是动态的；在确定绩效目标的过程中，必须使员工能够有机会参与，这样才能培养国有企业员工的主人翁精神，从而改变国有企业陈旧的官僚体制。
在设计和制定评价目标时有一些可以遵循的原则，主要以下有五点。
1.目标明确具体
由于每位员工的具体情况不同，评价目标要明确地、具体地体现出管理者对于每位员工的绩效要求。只有将这种要求尽可能明确而具体地表达出来，才能更好地激发员工实现这一目标，并引导员工全面地实现管理者对他的绩效期望。
2.目标可衡量
所谓可衡量就是可以将员工的实际绩效表现与评价目标相比较，这时的评价目标应该体现出一种可供比较的标准。
3.目标具有行为导向性
评价目标能够引导员工的行为，这实际上要求评价目标不应该仅仅是一个能衡量的最终结果，还应该包含对员工在实现绩效结果的过程中应有的行为约束。
4.目标具有相关性
评价目标必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。
5.目标的实现受时间和资源的限制
评价目标必须带有时间要求和资源的限制。这种时间和资源的限制实际上是要求对目标的实现方式的一种引导。对于那些权限较大的员工来说，在制定他们的评价目标时引导可能会较少一点。但时间和资源的限制在任何情况下都是必不可少的。
最后在制定评价目标时应使预期的目标尽可能地量化，以便进行评价和反馈。对于那些在生产流水线上和销售环节上工作的员工来说，管理者在制定他们的绩效目标时采用量化的方式是比较简单的。
二、对被评价者和评价者，都要进行绩效考核知识的培训
不同个体对同一事物的理解肯定是有差别的，我们不可能完全消除他们的误差，而只能缩小他们认识上的误差，行之有效的一种方法就是对他们进行培训。
1.对被评价者的培训可能采用的具体方法是多样化的
我们要对被评价者进行全方位的授课培训，还要对被评价者进行绩效考核知识的培训，主要是对绩效产生的原因和识别技巧的掌握进行培训，这种培训针对性要强，否则效果不好。
2.对评价者的培训
培训评价者的主要内容要根据组织的不同情况而确定，并没有统一模式，每一次的培训内容可以针对不同的问题来进行。
（1）评价方法培训
绩效评价中，每种方法都有其优点和缺点，应该通过评价培训使评价者充分掌握实际评价时需要采用的各种填写表格的操作方法，以充分发挥该评价方法所具有的优势，并使评价者对评价方法产生认同的责任感。这种认同将有助于绩效评价结果得到管理者乃至所有评价者的认同。
（2）绩效评价指标培训
绩效评价指标培训指的是通过培训评价者，让他们熟知各个绩效评价指标，了解绩效评价体系中所使用的各个绩效指标的真正含义，只有在评价时正确理解业绩维度、能力维度和态度维度的基础上，才能将绩效评价体系中所要传达的信息传递给员工。
（3）绩效反馈培训
绩效反馈是一个评价者与被评价者之间的沟通过程。通过这一过程，评价者将信息反馈给员工，从而使他们通过这个沟通过程帮助被评价者更好地认识在工作中存在的问题。通过对评价者进行培训管理可以掌握绩效反馈面谈中的各种技巧。
（4）针对评价者进行避免其产生评价误区的培训
评价者的主观错误是绩效评价时产生不准确的结果最常见的原因。可以通过培训告诉评价者在评价的过程中可能会产生的评价误差有哪些，以防止这些误差的产生。
案例 量体裁衣进行绩效考核
有一家国有企业，主营公路桥梁施工，年完成产值四亿多元，施工点遍布某省各市、县，公司所承建的多座大桥获得国家优质银奖。
绩效考核作为现代人力资源管理工作中的一个环节和过程越来越受到重视，各企业都纷纷地仿效和施行，这家国企也曾自行设计过一套绩效体系，但实施两个季度后就不了了之。
确实，对员工进行有效的绩效考核能够对员工在一定时期内的工作态度、工作能力、工作业绩等方面进行的全面的、客观的评价，通过奖勤罚懒、优胜劣汰等措施激励员工提高工作积极性和质量，并最终提高企业的生产效率和经济效益。然而，并不是所有的绩效考核体系都能保证这一点。从这家公司的绩效考核体系的导入和实施的经验来看，要把绩效考核做实做好，必须根据中小国企的实际情况量体裁衣，方案设计要有可操作性，而不能盲目地照搬照抄，依样画葫芦，否则不仅不会达到预期效果，反而会产生更多矛盾和危机。
三、多方面评估衡量，科学设计评价指标体系
评价指标的设计是制定国有企业绩效考核体系的一个核心工作，绩效考核制度的行为引导作用在很大程度上就体现在评价指标的选择和设计中。绩效评价指标的设计是绩效考核体系中技术性较强的工作之一，绩效评价设计必须内涵明确清晰，具有独立性和针对性，设计评价指标体系也应遵循一定的步骤。首先是设计绩效评价指标库，绩效评价指标库不一定完全涵盖最终确定的每个岗位的绩效评价指标，许多指标往往是在下一个步骤，通过不同的操作方法逐一产生，并逐一补充到这个指标库中的。其次是针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标。最后是确定不同指标的权重，确定各个评价指标权重的因素主要包括三个：评价目标、评价对象的特征和企业文化的要求。
评价目标是影响指标权重的最重要的因素。对于不同的评价目标，我们应该对绩效评价中各个评价指标赋予不同的权重。通常的做法是将评价指标分为业绩评价指标、态度评价指标和能力评价指标等，然后根据不同的评价目的规定这三个评价维度分别占多大的比重。
企业文化倡导的行为或特征也会影响绩效评价指标的选择和权重。需要强调的是，这种权重的不同并不一定会表现在每个指标的权重上，而可能仅仅表现在三个常见的评价维度（工作能力、工作态度、工作业绩）的权重上。
四、客观制定国有企业的绩效评价标准
绩效标准是建立在职务概念的基础上的，它是一种客观存在的标准，与承担工作的人员的情况无关。绩效标准可以分为两个部分，一个是职务标准，另一个是与职务标准相对应的职能标准。职务标准规定了职务本身包含的内容，而职能标准则对承担特定职务工作所需达到的能力标准进行了规定。
在认识了这点之后，我们在确定职能标准时，应对绩效标准的平均水平进行控制。对于国有企业中研究开发和业务线上的员工及中层管理者，评估等级及范围应适当收拢，如评分范围可以设定在1～5分之间等；对于职能管理线和后勤等部门的员工，评估等级范围可以适当放宽，如评分范围可以设定1～10分之间等。确定了评估级差和范围之后，下一个程序就是确定评估的平均水平。平均水平可以在每次评估前确认，也可以每次按照同一标准确定平均水平，如2分、5分或6分等。在级差实际上，应该留有相对的选择空间。
案例 绩效技术提升企业效益
柏明顿的客户中，有一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。高级管理层想在中国扩大市场份额，增加对外出口量。该公司的总经理在柏明顿的培训课程中，学习了“8+1绩效量化技术”，并请柏明顿的顾问师设计了整套绩效考核系统。
咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后和他们一起讨论了公司的战略并设定了公司目标。他们应用“8+1绩效量化技术”，首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案，然后再按照纵向或横向联盟落实到下一层部门。部门之间确定它们互相合作的关系，并根据部门之间相互的期望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。这时再开始设定个人目标，制定能力发展计划，并定期对绩效进行跟踪。通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到了很大提高。
整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。业务流程经过了分析和重新设计，改进的设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度不是很大，因为浮动薪资政策使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。
