一、浙江国有企业创新的新发展
对创新的理论研究源于西方，在我国经济快速发展的过程中逐步被引入并由大量的学者进行研究，提出了很多切实有用的理论指导意见。同时随着研究的不断进展，我国学者从简单的翻译西方理论转向了实证研究我国企业的技术创新活动，并就技术创新的层次、机制与模式、扩散与转移、创新与企业家行为、技术进步与技术创新、管理创新与组织创新等主题展开了系统的研究，在此基础上形成了我国的创新理论体系，从而直接推动了国家技术创新工程的实施。许庆瑞等学者对组合创新的理论框架、机理和模式以及全面创新管理进行了比较系统的研究，从简单的技术创新研究进入到了涵盖组织、文化等的更为广阔的领域。
许庆瑞等将组织与文化因素纳入技术创新理论研究视野，提出了组合创新模式，并对它进行了比较深入的理论和实证研究。如何通过技术、组织、文化和制度的组合创新培植和提高企业的核心竞争力，这是研究的新方向。在研究中，我们发现，浙江省国有企业在改革开放的30年中，不断地发展和突破，取得了优良的成绩。特别是在创新方面，众多的国有企业依托不同的经济环境、行业背景和自身的发展特点，都不约而同地把创新作为了自身发展的重要因素而加大重视力度。总体来看，国有企业和其他性质的企业一样在创新的道路上经历了从忽视到重视、从简单到复杂的一系列变化，并呈现了其国有资本的特殊性质。
（一）从单一创新到多维度创新
在过去很长一段时间内，浙江省国有企业的创新，主要是在政府相关政策的推动下进行的，也有的是因为企业自身发展受到了极大冲击而被动地针对单一“问题”所进行的有限创新。从时间的发展阶段上看，这样的创新轨迹多为从技术创新到管理创新再到体制创新的变化。在改革开放初期，借助国有企业资金雄厚、社会网络资源丰富、国家行业支持等特点，浙江省国有企业大多通过购买国际先进技术设备等方式来实现技术创新，以提高自身产品的市场竞争力。
同时，面对供不应求的半垄断性质的市场环境，大多数国有企业都得到了快速的发展。进入20世纪八九十年代后，浙江民营经济的迅速发展使得国有企业的发展受到了较大的限制。不再具有明显的先天优势的浙江国有企业在加大技术创新的同时开始关注其他要素的创新发展空间，试图向民营企业学习，从制度、组织等方面进行相应的改进，以提升自身的经济效益。90年代中期的国有企业改革使得体制僵化的国有企业的经营权和所有权矛盾得到了有效的解决，通过体制上的突破性创新，大量的国有独资企业变成了股份有限公司，甚至实现了上市融资，重新焕发出新的活力。而后，随着管理咨询行业的兴起、信息化管理系统软件的普及、企业内部人力资源培养意识的加强，越来越多的企业发展所涉及的方方面面进入了国有企业经营管理者的改革创新视野，从单一的技术创新向多维度的组织、制度、市场等全面创新阶段迈进。
进入20世纪90 年代，经济全球化、网络化趋势更加明显，以IT技术、互联网的广泛应用为标志的新科技革命浪潮使得企业的生存与发展环境、经营目标与方式等发生了根本性的变革。国有企业面临的环境更加动荡，竞争日益激烈，顾客需求的个性化及对速度和灵敏度的要求对企业提出了新的挑战。只有良好的生产效率、足够高的质量和灵活性已不足以保持市场竞争优势。日益完善的市场化经济也使得国有企业和其他企业站在了同一条起跑线上。越来越多的国有企业发现，以多维度创新为特征的全面创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。
以杭州汽轮集团为例，其全面创新的发展包括体制创新、激励机制创新、技术创新和市场创新等方面，从而实现了企业的快速发展。
1.体制创新
2001年底，杭汽轮集团曾在杭州市政府的指导下，完成了集团公司“分立式改制”的方案制订工作。2003年下半年，集团新班子加快了企业改制的步伐，完成了“汽轮科技”、“汽轮实业”、“木业箱板”、“中能公司”、“汽轮设备”等10多家分（子）公司“国退民进”的改制任务；2003年底，杭汽轮集团完成了集团总部的自身改革，并将集团总部搬出“围墙”。集团总部由150多人精简为30多人，又将其职能彻底转移到“管理分（子）公司、盘活存量资产、寻求增量发展、实现多元经营、促进做大做强”上来。这就为集团的进一步发展消除了体制障碍，为集团的跨越式发展铺平了道路。
2.激励机制创新
杭汽轮集团为了推进企业的超常规、跨越式发展，加强了分（子）公司管控的体系建设，在管控分（子）公司的众多制度当中，有三项激励制度较有新意：一是对分（子）公司的“预警”制度；二是对分（子）公司的绩效考核；三是对分（子）公司经济运行的分析。对分（子）公司的预警制度、绩效考核和经济运行分析，实质上成了集团下属企业公平竞争的舞台，不断激励着各分（子）公司改进经营、提升能力，取得良好的经营业绩。集团公司也正是通过对分（子）公司的有效管控，强化了执行力，从而使集团的各项战略决策都能得到较好的贯彻，从而促进了集团公司的跨越式发展。
3.技术创新
在技术创新方面，杭汽轮集团采用的是先引进后消化吸收，最终进行自主创新的模式，并坚持做到以下三点：（1）搭建技术研发平台。杭汽轮集团从20世纪80年代后期到90年代初在消化吸收引进技术方面已为开展自主创新活动奠定了扎实的基础，并且不断完善技术创新体系。目前杭汽轮集团已经拥有了一个由国家级技术中心、博士后工作站、工业汽轮机研究所、工程计算机集成制造（CIMS）应用研究所“四位一体”的技术创新平台。在这个创新平台里，科研人员的智慧得到了“集成”，各种新产品、新技术源源不断地推出。（2）明确技术创新方向。杭汽轮集团在持续不断的创新实践中形成了具有杭汽轮特色的自主创新模式，包括60万千瓦锅炉给水泵驱动用汽轮机等以市场需求为导向的新产品开发、“乙烯三机”驱动用汽轮机式工业汽轮机等以技术发展为导向的新产品开发和100万吨PTA装置用汽轮机等以技术储备为导向的新产品开发；同时通过以技术提高为导向的创新活动，如依托国家级技术中心和博士后工作站，与高校开展“产、学、研”活动等，利用最先进的全三维设计技术，不断提高现有汽轮机产品的内效率和技术的先进性。
（3）加大技术投入。杭汽轮自从被列为国家“四五”重点建设项目后的近30年以来，一直未进行过大规模的技术改造。因此，加大技改力度，也就成为企业的必然选择。从2003年起，杭汽轮集团逐年加大了技改投入力度，2003-2006年投入技改的资金分别为8768万元、1.06亿元、1.2亿元、1.4亿元，4年共花了近4.5亿元，从国外引进了一大批先进加工设备及测试仪器，并推行“6S”管理，对生产作业现场和厂区环境进行了大规模的改造。这些技改项目完成后，不仅使企业的设备成新率提升到70%以上，大大缓解了生产中的瓶颈压力，而且还使作业环境发生了根本性变化，现场管理水平上了一个台阶，为企业实现产能连续“翻番”奠定了基础。
4.市场创新
杭汽轮集团的市场创新主要体现在两个方面：产品延伸和市场开拓。特别是产品延伸方面，杭汽轮集团主要从以下四个方面入手：
（1）产品使用领域的延伸。工业汽轮机的使用领域正是随着重化工业规模化、集约化生产的发展和“节能减排”的需求而不断延伸的。
（2）产品经营模式的延伸。杭汽轮集团过去在产品经营模式上以卖汽轮机单机为主，这种传统经营模式制约了企业经营规模的拓展。企业要做大规模就必须持续满足不同用户的不同需求，实现经营模式的不断延伸。
（3）产品服务渠道的延伸。售后服务是杭汽轮集团以往产品服务的主要渠道和方式，以往用户机组出现故障就及时派人去抢修，机组易损零部件坏了就及时予以更换，这种服务方式实质上是被动应对的方式。杭汽轮集团在2004年建立“汽轮机械设备公司”后，不断探索产品服务渠道的延伸，目前采取的服务方式主要有：售前服务、售中服务、售后服务、远程服务和设备改造服务等。服务过程变以前的“被动”为现在的“主动”，正在从“单纯制造型企业”向“制造服务型企业”迈进。
（4）上下游产品链的延伸。工业汽轮机的下游产品主要有发电机和汽轮机辅机等，向下游产品延伸，有利于提升企业的核心竞争力，扩大市场占有率。收购杭州发电设备厂，使杭汽轮集团在工业发电领域实现了汽轮机向下游发电机产品的延伸。
（二）从引进吸收到自主创新
通过引进技术取得技术创新成果是我国企业多年来所采用的创新模式，因为成本低、风险小，宏观经济的各个领域都在大量地引进国际现有的技术。
在改革开放初期，我国国有企业对国外技术资源的依赖程度比较高，对外技术依存度甚至在50%以上（发达国家平均在30%以下，美国和日本在5%左右），高科技含量的关键装备基本上依赖进口。浙江省国有企业同样存在类似的问题，如金华英博双鹿集团啤酒有限公司在产品创新上至今对国外技术的依赖程度比较高。一般来说，啤酒行业的产品创新主要包括两个方面：
一方面，是配方工艺的创新，由于各个国家在口感的品评上差异很大，公司主要依靠国内的力量进行创新；另一个方面，是具体工艺方法和装备的创新，公司主要以引进消化为主。因为对于啤酒这个行业来说，国外的研究机构比国内要多得多，国内没有什么深入的研究，开展自主创新的风险比较大。
国有企业引进国外先进技术，首先需要对引进的技术进行研究、消化吸收和创新，从而形成有自己特色的技术体系，实现引进-创新-输出的良性循环。在对台州三变技术有限公司的调研过程中，我们了解到，该企业在20世纪80年代初就有一个行业研究所，与其他单位一起合作开发，从国外引进了很多产品，包括配套的技术，而单纯的产品引进较少。公司在技术上的投入力度也是很大的。20世纪80年代末，在销售额只有3000万元的时候，公司就花1000多万元投资引进了一条国外的生产线。后来该公司逐步走自主开发道路，主要合作对象为高校，如浙大、清华、哈工大、武大等。除了产品开发以外，还进行了配套产品如分析软件等的开发。企业在消化吸收现有成果的基础上，积极吸收别人的成果，避免闭门造车，但由于基础仍然薄弱，真正创新型的开发依然很少，基本上以工艺开发为主。到20世纪90年代，台州三变技术有限公司在人才、开发手段等自主开发条件都基本具备之后，基于对世界同类产品市场和客户需求的关注，才开始推出风变场变压器，并涉足更高端变压器（如220千伏，500千伏变压器等系列）的研发和生产。
到了20世纪90年代末期，特别是进入21世纪以来，有意识的自主技术创新成为浙江省国有企业的首选目标。这方面的自主创新，包括了以技术合作为主的合作创新、技术引进吸收消化为主的二次创新以及通过研究部门开发为主的内生创新等多种创新路径。杭州制氧机集团有限公司就是其中一家典型企业。
20世纪70年代末，杭氧通过技贸结合的方式，从国外引进了生产容量为每小时1万立方米的空分设备的全套技术资料，又与国外公司开展3万立方米等级的合作生产，引进范围也从一般的设备扩展到精馏塔、主换热器、主冷却器等一些核心部件。但杭氧人也明白，引进的技术以及与国外公司的合作生产等，都不能获得随着技术进步而形成的核心技术，只有自主创新，才能跟上空分设备大型化的发展趋势。于是，在对引进技术消化、吸收的基础上，从自主研发1.5万等级空分设备起步，杭氧开始走上了自主研发大型空分设备的创新之路。同时，透平压缩机是空分设备的关键部机，杭氧自主开发出了与国际水平接近的2万等级的氧透和1万等级单轴空透压缩机，又相继研发成功三轴型齿轮式氮透以及1.4万等级以上的大型空分设备的主控压缩机。从1986年起，杭氧就与西安交通大学合作开发新型主冷凝蒸发器，其中“大型制氧装置冷凝蒸发器”课题中包含的两项新技术申请了两项专利，这两项技术获得了2001年度国家科技发明二等奖。2003年2月，浙江省科技厅对其的鉴定认为，该项目首创特殊通道比例作为基本换热单元，首创冷凝通道的结构方案，使传热温差显着减小，产品与技术处于当时国际领先水平。
2006年，杭氧又掌握了6万等级空分设备的设计制造技术。杭氧在这几十年的发展过程中，不断地进行新产品的开发，特别是对自主创新的重视，使得杭氧的空分技术雄踞世界五强之列，具有显着的核心竞争力。
