该阶段尖峰集团的外部经营环境发生了深刻的变化，企业已经具有一定的战略选择空间，具有一定的资源配置权力。企业受“计划”的约束越来越少，逐步成为经济主体。国有企业改革从单纯的放权让利，逐步走向了转变经营机制；从政企不分，逐步走向了企业自主经营；从内部责、权、利调整，逐步走向了外部环境创造；同时，企业外部的市场竞争环境逐步形成，市场决定价格形成的机制初步建立。企业外部也初步建立了金融环境，除了银行贷款外，企业具有更多获取外部资源的渠道。可以说，在这样的环境下，企业家的创新精神被极大地激发出来，自觉的、基于战略的尖峰发展道路自此才真正开始。
针对水泥行业的特点，尖峰集团将提高生产规模和经营能力作为这一阶段的战略选择。成长方向已经明确，但是如何围绕这一目标实现有效的资源配置呢？虽然外部环境给尖峰发展打开了一定的空间，但尖峰又面临严重的内部资源约束，资金、土地、矿产资源都是尖峰发展的瓶颈。面对内部资源约束，尖峰进行了有益的探索。现任尖峰集团董事长、时任尖峰水泥厂厂长的杜自弘先生创造性地提出了“通过资本纽带实现企业规模化发展的思路”，并形象地表述为“借蛋孵鸡，养鸡生蛋”。1983年，尖峰集团就开始了“横向经济联合”，借助当地乡镇企业在土地、人力等方面的“互补性资源”，实现了优势互补，解决了内部资源瓶颈。在“横向经济联合”和“组建集团”的基础上，为了实现资源在集团内部的有效配置，从1988年开始，集团开始了股份化的构思和尝试。值得强调的是，尖峰集团的这些做法，不仅促进了自身的发展，同时也丰富了国有企业改革的实践，推进了国有企业改革的进程，充当了国有企业改革先行者的角色。
（三）多元化发展（1993-2001年）
在这一阶段，尖峰集团外部的经济制度环境更加规范，与市场经济有关的法律法规逐步建立，政府和企业的关系已基本理顺，而市场约束成为尖峰战略选择重要的影响因素。尤其是20世纪90年代中期以来，随着工业品供应的普遍过剩，水泥及水泥制品行业的利润空间变得越来越小。
尖峰集团的外部经营环境发生了巨大变化，水泥产品从供不应求走向了供过于求。同时，从企业内部资源情况看，1993年公司上市无疑在企业发展过程中具有里程碑的意义，但是，公司还面临单一水泥业务发展受制于宏观经济调控的影响，给企业带来的大起大落的困境；区域市场发展的限制，给企业带来扩张的困难；产品技术成熟度较高，带来很难再有技术突破的困难。为了拓展新的发展空间，形成企业发展战略的立体多元化，尖峰开始尝试走多元化发展的道路。
自1993到2001年的9年间，尖峰集团先后涉足水泥制品、药业、交通、房地产、电子、陶瓷、电缆、贸易、进出口、旅游甚至矿泉水等几十个领域。一方面，尖峰的多元化扩张付出了成本和代价，另一方面，公司也通过多元化的过程，寻找到了医药这一新的战略业务单元，大大降低了公司对单一水泥业务的依赖。此外，更重要的，由于多元化经营既是在业务单元层次经营产品的过程，同时也是在公司层面经营资产的过程，因此，在不断地扩张和收缩过程中，尖峰集团的资本运营能力大大加强，为后来尖峰的主业拓展积累了宝贵的经验。
（四）相对多元化战略阶段（2002年至今）
在这一阶段，尖峰的外部经济制度环境日趋完善，而市场竞争更加剧烈，同时，还表现出资源、环境的约束，以及局部生产过剩的新特征。从企业内部资源情况看，一方面，企业多元化经营的能力得到提升，新的战略业务单元逐渐清晰；但另一方面，也存在短期利益导向、机会导向、跑马圈地、战线拉得过长的问题。因此，“抓大放小，突出主业”就成为这一阶段的战略思想，并最终将“水泥和医药”作为公司发展两大战略业务单元。公司确立了“做大水泥、做强医药、多元并举、持续发展”的战略，以“抢占资源，合理布局”为方向做大水泥，通过“以营销和研发促生产”战略做强医药。
通过收缩经营战线，集团的资源更加集中，核心业务更加突出，产业格局由绝对多元向以水泥和医药为主导的相对多元过渡。到2005年，水泥和药业两大产业的营业收入占公司总营业收入的比重已由2002年的71.98%上升为88.5%。到2006年，公司的水泥和药业两大主业进一步突出。实际上，在这一阶段，尖峰已经形成以水泥作为现金牛业务，以医药作为明星业务，以锌空电池等风险投资作为种子业务的立体多元化发展格局。
三、尖峰水泥发展中的战略创新
（一）上市初期的发展
1993年上市之初，尖峰的水泥生产使用的还是老式的机立窑，年产量不过45万吨。当时集团领导在分析了建材行业的市场走势后，作出决策：重点发展新兴干法回转窑生产线，扩大水泥生产规模，提高水泥产品的档次和质量。1994年12月18日，年产20万吨的五级旋风干法回转窑第一条生产线开工。1994年7月和1995年下半年，尖峰旗下的金松水泥厂两条生产线先后投入生产。1995年，尖峰水泥年产达到70万吨。1997年12月，尖峰在台州建成年产10万吨的熟料研磨生产线，以此为据点，抢占了台州的一部分市场，尖峰水泥向沿海地区扩展。1997年，尖峰水泥在大环境不利的情况下，通过调整经营、强化管理、运用先进技术，使水泥生产呈现高产、优质、低成本的特点，年产水泥达92万吨。公司被评为浙江省“质量、服务双满意”企业，成为浙江省建材行业唯一一家四星级企业；“尖峰”牌水泥获得省名牌产品称号，全国建材系统获此殊荣的企业仅“尖峰”一家。
（二）抢占资源，合理布局
2002年，尖峰集团在富阳筹建日产5000吨塑料新型干法水泥生产线。
同年7月30日，该项目被国家经贸委和国家计划委联合发文批准立项，并列为2002年国家重点技术改造项目、第八批国债项目。尖峰登城一期2004年6月进入试产。该线年产优质高标号水泥200万吨，使尖峰高标号水泥的比重达到水泥总量的85%以上。
尖峰富阳水泥生产基地区位优势明显，公司地处杭州富阳市，位于杭州西南部、长江三角洲南翼，距杭州市约30公里，临近320国道，依傍富春江，拥有丰富的水运资源，交通四通八达。除了区位优势外，富阳水泥生产基地技术装备先进，资源储备丰富，市场潜力大，各项配套设施完善。
华中市场的新型干法水泥生产能力比例不高，水泥产品的大部分依然是以机立窑生产为主。截至2005年，湖北省水泥生产企业有188家，总产能达5200万吨，水泥产量达到4512万吨，人均水泥拥有量752千克，略低于全国人均平均水平。根据湖北省建材“十一五”规划，到2010年，总的水泥产能达到6500万吨，算上拟建、在建的产量，还有缺口2100万吨。大冶的项目未来市场前景非常广阔，除了有利的市场条件外，湖北地区的矿产资源储量丰富，水利水电工程量大，重点工程和城市建设量持续增长，高质量水泥需求量大。
综合考虑湖北地区的技术、资源和需求条件，2003年2月尖峰集团果断决定在湖北大冶筹建日产5000吨熟料新型干法水泥生产线。湖北大冶生产基地由大冶尖峰集团股份有限公司建设经营，大冶尖峰水泥有限公司由尖峰集团股份有限公司与尖峰水泥有限公司共同出资设立，其中尖峰集团股份有限公司占49%，浙江尖峰水泥有限公司占51%。
（三）合作创新，谋求发展
资金充裕后的尖峰也开始了产业多元化的发展模式，进入十几个投资领域，如陶瓷、通讯、旅游、贸易、电子等。虽然集团在水泥主业上也有较大投入，但相比蓬勃发展的浙江民营水泥企业来说，速度太慢。到2006年，尖峰已陷入了上市以来的低谷：外部，省内的矿山资源已经瓜分殆尽，市场过度竞争，价格持续低迷；内部，虽有响亮的品牌，但是没有强有力的产能支撑。省内扩张没有空间，走出去又缺乏资金，再加上老国有企业的包袱，如果没有医药业务的支撑，上市公司的业绩就会缺乏亮点。
就在这时，中国建材集团进入了尖峰的视野。之前尖峰也和许多企业谈过合作，但之所以最后选择中建材，原因有三：首先是双方都是国有企业，文化、历史背景有许多相通之处，同时又都是上市公司，管理规范；其次是有相同的使命感，都希望能够成为水泥产业的整合者，通过整合做大做强；再次是与中建材的管理层接触后，也感受到了对方的诚意，想干也能够实实在在地干事。
于是就有了接下来一连串的行动（见图9）：2007年8月，尖峰出资1.05亿元（占3%）入股南方水泥有限公司。同时，尖峰水泥以实物资产出资1.4亿元（占35%）与南方水泥以现金出资2.6亿元（占65%）合资组建浙江南方尖峰水泥有限公司。此外，尖峰水泥与南方尖峰共同出资组建一家水泥销售公司——浙江金华尖峰水泥销售有限公司。
与中国建材的合作将使双方收到双赢效果。对中国建材来说，能够利用尖峰的品牌、技术和人才优势，加快对浙江省内的水泥企业整合步伐。特别是南方水泥在金华地区的水泥投资项目（包括投资、生产、经营、管理）都以南方尖峰为核心，利用尖峰的品牌和人力资源进行整合，以取得金华市场的主导地位。目前，兰溪三源、虎鹰、立马、松涛已纳入了南方水泥的版图。对尖峰来说，把部分资产置换出来，可降低资产负债率，增加公司的现金流。而且，没有了生存的压力，还能够加速走出浙江，到其他地方投资，比如拖延很久的湖北大冶尖峰项目进展迅速，已于2008年上半年投产。
案例12金华英博双鹿集团啤酒有限公司
英博双鹿啤酒集团有限公司是由全球第一大啤酒集团英博啤酒集团
（InBev 2007年度《财富》500强排439位）和中国金可达集团合资组建的一家大型啤酒生产企业。
英博双鹿啤酒集团以英博双鹿啤酒集团有限公司为核心，成员有浙江英博雁荡山啤酒有限公司、平阳英博双鹿啤酒有限公司、金华英博双鹿啤酒有限公司、温州英博双鹿啤酒技术中心有限公司等企业和科研机构，总部位于温州市。英博双鹿啤酒集团旗下有“双鹿”、“雁荡山”等啤酒品牌，2007 年实现产销啤酒55万吨，销售收入10.3亿元，税利3.2亿元。集团2005年4月被中国啤酒工业协会正式授予“中国啤酒行业十强企业”。2005年9月1日，集团主导产品“双鹿啤酒”被国家质量检验检疫总局授予“中国名牌”荣誉称号（浙江省唯一的啤酒中国名牌产品）。
2005年，在集团史美斌董事长、李旭光总经理的带领下，提出了集团2006-2010年的“12345”发展战略：形成或超过100万千升产销能力，销售收入20亿元，创税利6亿元的规模；争取打造国家级企业技术中心和中国驰名商标两张国家级名片；实施“三百人才工程”战略；巩固和开发浙南、浙中、浙西-江西、浙北高档产品四个销售主导市场；力争进入中国啤酒行业五强。为此，2007年集团将在温州滨海开发区新建一座年产啤酒50万吨的现代化工厂。
英博集团有700多年的历史，是世界上专业的啤酒制造商，在管理方面有整套的专业模板。因此公司在技术方面吸收了很多从外国引进的经验，内控标准比国家标准更加严格。但是对于中国来讲，管理制度没有国外那么严格，因此只是借鉴国外的管理经验而不是照抄照搬。同时，公司的发展得到了金华市政府及金华市领导的大力支持，发展速度极快，半年内就建成投产，被誉为“金狮速度”。
啤酒属于快速消费品行业，市场竞争相当激烈。2005年以来，由于原材料价格不断上涨，公司的效益不是太好，现在仍有部分亏损。但同时，公司的亏损也是集团发展战略上的一种安排，目的是通过外围公司的亏损来保护集团本部的利益，以实现整个集团的可持续发展。2005年以来，公司的亏损幅度正在逐步减小，产品结构也进行了一些调整。原来公司的产品是以中、低档为主，2003年以后开始生产中、高档产品。2006年，中、高档产品占产品总量5%。2007年中、高档产品的比例达到15%。公司的发展战略方向得到了英博集团的认可，目前公司还处于战略布局阶段。
案例13温州市管道燃气有限公司
一、企业的现状
温州市管道燃气有限公司是根据温州市人民政府《关于转发市区管道燃气企业重组方案的通知》（温政办〔2005〕263号）文件精神，由温州万家利燃气有限公司、温州新城建设燃气开发有限公司、温州市瓯海燃气建设有限公司合并注销，同时吸收股东之一的温州市煤气总公司与管道燃气营运关联的资产投资，重新组建而成。公司于2006年6月30日经工商注册开始营运。
