公司隶属温州市国资委直接监管，系国有控股中型公用事业公司，注册资本8188万元，其中温州市煤气总公司持有公司54.86%股权，温州房地产联合开发有限公司持有公司31.61%股权，温州昌泰电力燃气有限公司持有公司13.53%股权。公司经营范围包括：生产销售城市燃气，燃气设施、用具及零部件销售，燃气具维修，燃气表检测，燃气管道安装，技术服务。
截至2007年底，公司总资产超过2亿元，净资产超过1.5亿元，销售收入超过1亿元，利税2400多万元。现有民用用户71000多户，公用用户260多户。
二、企业各项创新活动的主要方法和成果
（一）技术创新的情况与成果
为了降低气化站生产运行成本，切实响应国家关于节能降耗的政策，2006年10月起，在行业主管部门的支持下，公司组织技术人员对具备改造条件的南浦气化站进行了技改，引进最新技术，将原来热水循环加热式的强制汽化器改用为空温式自然能汽化器。该项新技术装备应用后节能效果显着，据统计，2007年南浦站出气6875吨，生产节约耗气82.32吨，计价值51.04万元；节约生产用电47724度，计价值3.32万元；两项合计为每年54.36万元。假如技改推广到其他所有具备改造条件的气化站，经济效益、社会效益将更加明显。
（二）组织机构改革与体制创新
公司自2007年10月开始组织机构调整工作，经过自上而下、自下而上多次的反复讨论、征求意见以及专项调研分析，在综合考虑企业战略发展、人力资源配置与培养等因素的基础上，结合全体员工的竞争择岗活动，于2008年5月完成了公司的组织机构调整与人员的重新配置。本次机构调整一是整合了原有的生产、服务、安全技术等基本职能，原部门由11个精简到8个，充实了一线力量；二是大大强化了对公司发展有着重要龙头与引导推动作用的职能，新成立了战略规划部、市场拓展部与信息管理中心，这些部门的成立与职能的有力发挥将为企业的发展提供源源不断的动力与要素支持。其中设置战略规划部在国内国有燃气企业可以说是开了先河，公司希望通过这一部门来制定完善企业发展战略，积极协调内外部资源，监督指导企业战略规划的实施，努力实现企业的战略目标。
（三） 全面推进绩效考核体系建设
绩效考核体系是激励机制的核心，也一直是企业建设的难点之一，很多时候真正被关注的只是几个经济指标而已，广泛而深入的岗位与工作考核并没有开展。为了最大限度地激发全体员工的积极性，确保各目标与生产安全的实现，公司从2007年3月开始积极探索绩效考核体系的建设与推进，取得了一些成绩，积累了一些经验，初见成效，总体框架如下：
1.高度重视，加强领导，落实绩效考核专职部门
公司成立之初就设立了人力资源部，专门负责公司的人事管理与绩效考核体系的建设、执行与日常管理工作；同时成立薪酬绩效考核管理委员会，负责绩效考核工作的指导、监督与决策，委员会由公司总经理、分管人力资源部的副总、工会主席、人力资源部经理、财务部经理、办公室主任共6人组成，实行每月一次的例会制度，审议绩效考核工作的开展与执行情况。事实证明，职能的强化与考核力量的配备为后来考核工作的全面实施提供了有力的保障。
2.全面改造薪酬制度，充分体现员工绩效与能力
结合企业的生产经营特点，公司出台了《薪酬管理制度》，建立了较完善的薪酬体系。该制度具有以下几个特点：
（1）实行以岗级工资制为主、计件工资制与协议工资制为补充的薪酬模式，便于分类考核。
（2）突出绩效工资在岗级工资制中的比重，普通员工绩效工资约占工资总额的60%，干部和班子成员约占70%-80%，优奖劣罚，打破干好干坏都一样的传统思维模式，保护优秀员工的积极性。
（3）拉开差距，合理体现岗位价值与员工付出。岗级工资制分为6岗43级，每岗平均绩效工资之间的差距在70%-80%之间，破除了“大锅饭”与平均主义思想，鼓励员工争先向上并取得个人的发展进步。
（4）绩效工资实行浮动制度，动态管理。每个岗位的绩效工资都有3级的浮动范围，其级别的确定取决于员工的工作态度、工作能力、工作业绩以及人力资源部的综合考评意见，使员工既有压力更有动力。
3.经济目标考核与岗位工作细则考核相结合
经济目标考核主要针对可以量化的工作指标和任务，对这些工作是采用逐级分解落实并与部门签订目标管理责任书的方式，按目标的不同实行单独的、分别激励考核的办法。在报装费的收取、气费的回收等对公司经营发展非常关键的指标上，采取的就是这种考核办法并在奖励尺度上适当倾斜，取得了非常满意的成效，比如2007年全年报装费到账资金4300万余元，奖励给收费部门18万余元。
针对各岗位的职责与要求，企业组织部门编制了所有岗位的绩效考核实施细则。细则中力求明确每个员工日常每项工作所应达到的要求、标准与时效性以及相应的扣加分标准；细则还包括对员工工作态度与工作能力的综合评价与考核，同时罗列了10种员工可以额外加分的行为表现，鼓励员工独立地、主动地、创造性地开展工作。
4.多角度、全方位地开展绩效考评工作
为了保证考评的客观性、真实性与有效性，企业多角度地开展考评工作。
除了上级对下级每月的考评外，还有人力资源部每月对其他部门定期的工作抽查考评、安全专项考评、财务与行政的专项检查、部门之间的互评、计划协调会轮值部门的考评等，各个方面考评意见汇总后报薪酬委员会确定最终考评结果。这样做的目的除了力求保证考核的公正性外，也是想通过相互监督、相互沟通达到部门之间加强协作、相互促进、共同提高的目的。
5.建立考核台账，实施干部日工作台账记录制度
绩效考核刚开始推行时碰到的最大问题就是，几乎所有的干部都凭印象去考评下属和别的部门，考评的有效性没有保障，缺乏考评依据。为此，企业建立了考核台账制度，要求班组长以上干部要记录日工作台账，将每天的管理活动、主要工作、对员工的评价、监督检查中发现的问题等等反映在台账中，一方面作为自己管理痕迹的记录，另一方面作为考核打分的依据。一开始，大部分干部并没有从心里真正接受这项做法，嫌麻烦，不愿动手，但经过一段时间的执行后，大家都切身感受到了好处：一是工作有追溯，有记录，条理性日益清晰；二是考核有依据，更具体更真实；三是自身工作的计划性与重点更加明确。
（四）以信息化建设促进企业管理水平的提高
运用现代计算机技术和信息处理技术，重新梳理、完善各项工作流程，提高企业管理的技术含量与水平，将企业信息化建设作为企业核心竞争力的重要组成部分，已经成为企业经营班子的共识。自2006年初起，公司先后投资建立了管网地理信息系统、场站管网设施生产运行监控系统（SCADA 系统）、客户服务系统、手持机抄表系统，正在建设OA协同办公平台和手持机巡检系统，使公司的信息化管理成为提高总体组织效能，改进工作效率的重要技术支持。
1.管网地理信息系统（GIS）
GIS系统在原有埋地管网及设施的定位、属性查询的基础上，增加了管网电子巡检、抢修车辆GPS定位指挥、管网安全评估系统等模块，增强GIS系统对于城市燃气的日常维护管理和抢修指挥的能力。
2.场站管网设施监控系统（SCADA系统）
SCADA系统的建成，形成了抢修调度与各燃气场站、阀室及其他监测点的远程连接，实现了统一的数据采集及集中监控，通过对几个气化站及管网的运行状况进行实时监控，提高燃气管网设施整体的安全运行可靠性。
3.客户服务系统
客户系统增设了手持机抄表功能，提高了抄表、安检及营业厅人员的工作效率，降低了人工成本。2008年6月正在最后测试阶段的客服系统二期工程，基于对服务流程的优化完善、重新设置，将实现所有客户服务业务的电脑受理、动态控制、电脑派单与统计管理，减少后台数据处理与手工记录的工作量，进一步提升客户服务的工作效率和管理水平。
4.OA协同办公平台
OA办公自动化系统是实现企业基础管理协作平台的知识办公系统，可使企业内部事务、流程和信息及时高效、有序可控地协同处理，创建企业电子化、无纸化工作环境，提供企业信息统一发布平台，实现高效流程作业，提高行政事务处理和管理效率，帮助员工实现高效的个人事务管理，满足员工、部门内部、领导的实时沟通需要。2008年6月进行需求调研后的再确认，2008年7月投入试运行。
案例14温州市工业资产管理有限公司
一、公司简介
温州市工业资产管理有限公司是根据中共温州市委、市政府关于机构改革要求和市府（温政发〔2002〕60号）文件精神，于2002年底由原机械、轻工、电子、化学、纺织和二轻总公司合并组建的国有独资公司。公司所属企业272家，其中国有企事业单位75家，集体企业197家，所属企业在职员工44540人，退休人员39778人，公司本级现有在职人员52名，离退休人员351名，公司现有本级净资产10561万元。根据市政府60号文件要求，公司的主要职责是：一是进行本级国有资产的经营管理和收取国有资产和集体资产投资收益和占用费，确保国有资产和集体资产的保值和增值。二是受市府及有关部门委托，负责原机械、轻工、电子、化学、纺织和二轻工业总公司所属的全部企业和市经贸委及原医药管理局、乡镇局所属企业的改革改制及日常管理工作。
二、推进国有企业改革改制
（一）改革背景
改革开放以来，温州国有工业企业曾经为温州市的国民经济作出过重要贡献。随着我国改革开放的深入和市场经济的发展，特别是20世纪90年代以来，温州民营经济迅速崛起，与其形成鲜明对照的是国有经济特别是国有工业经济，由于体制机制的种种原因，如国有资产出资人的缺位，企业经营者经营能力不足，职工思想观念的陈旧和历史包袱重等导致企业产品创新能力弱化，经营效益逐年滑坡。企业在市委、市政府的领导下，抓住温州市工业资产经济结构调整的机遇，开始了国有企业改革改制的实践。
（二）规范改制程序，稳步推进国有企业改革
为了使改制更加有序进行，温州市工业资产管理有限公司提出了改制要严控五个环节，严把“三个关口”。五个环节是：企业改制方案要由企业职工代表大会通过；企业改制资金要有保证；职工的生活要切实得到落实；资产处置的公开、公平；企业注销要严格审计清算。“三个关口”是：一是资产评估透明关，纺织资产漏瞒现象；二是资产处置公平关。资产评估后一律要进入产权交易场所进行挂牌上市；三是改制程序规范关。企业改制须经市政府有关部门批准，改制方案须经职工大会或职代会讨论通过。
这些做法既维护了职工利益，又有效地防止了国有资产流失。据统计，自1999年开始改制以来，截至2007年底，已启动和完成改制企业155家（其中国有企事业单位58家，集体企业97家）；已解除劳动关系的职工37674人，占职工总数的85%；退休人员进社保28839人，占退休人员总数的72%。
（三）建立托管制度，解决改制遗留问题
在国有企业的改革与改制中，有一部分企业通过改革重组获得了发展动力，再现生机。而相当多的改制企业，必将是彻底退出市场，直至注销。为了处理改革改制中出现的遗留问题，温州市工业资产管理有限公司在已形成了改制企业托管制度的基础上，对托管企业实行ABC 管理制度，根据托管清理的进度分为三类：A类或A阶段，数据进入或在清理过程的企业，这些企业需要进行资产处理（评估、拍卖）、企业审计、财务接收托管、档案整理移交、国税、地税注销、银行销户等；B类或B阶段，属于托管清理工作基本结束，包括审计已完成，财务已接收托管，会计、人事文书档案已移交，税金、银行债务还未偿还，拆迁房未安置等；C类或C阶段，属于企业已清算批复，工商注销、已经重组。到2007年底，进入托管的改制企业有104家，其中A类或A阶段48家；B类或B阶段24家；C类或C阶段32家。已经注销改制企业19家。
改制托管制度的建立，使改制企业遗留的资产得到有效监督和处置，也为改制企业的平稳有序退出，提供了有效保障。
（四）公司现阶段面临问题
1.公司资产管理的职能有待进一步加强
公司设立已5年多时间，主要精力偏重代表政府对企业的管理和服务以及大量企业改制、改制遗留问题的处理上，在某种程度上影响了资产管理职能发挥。其次，公司资产规模不大，资本运作能力不强。
