2.改制完毕后的企业难以注销
据统计，公司系统155家改制企业已办理注销的有19家。由于改制企业历史欠税、银行债务及滞纳金和应付款无法偿还等遗留问题，使该注销的企业注销不了。据统计，所属155家国有、集体改制企业至2007年底止，共计欠税金4798万元，滞纳金1364万元，欠银行债务5412万元，欠贷款8078万元。
3.困难企业难以解困
自温州市1999年启动改制以来，所属企业272家，仍有107家未列入改制。这些企业面临的困难主要有：历史债务因转让资产公司名下后频频向法院起诉追讨，社保基金系数的数年上调而不堪重负，出租厂房无资金维修而带来严重的安全隐患。
4.改制遗留的问题和矛盾还比较突出
近年来，公司虽然取得了一定的成果，但仍存在一些改制遗留问题有待解决。如退休人员医保投诉成为当前民生热点问题，也是上访的主要群体。
在50家困难企业3766退休人员中，仍有822名退休人员未享受医疗保险。
案例15金可达集团公司
金可达集团公司前身是成立于1991年7月的温州饮料食品工业集团公司。1995年，该公司吸收了原温州火柴厂、温州玻璃厂两家企业，成立了金可达集团有限公司，注册资本1亿元，属国有独资法人企业。集团公司现有独资子公司、参控股公司共12家，截至2008年4月底，员工3344人。自成立以来，集团公司秉承着“以改革求生存，以创新促发展”的理念，锐意进取，改革创新，重点抓好主业啤酒做大做强。2007年，集团实现销售收入15.75亿元，利税4.04亿元，利润1.47亿元。其中主业啤酒实现产销量65万吨，销售收入11.32亿元，利润0.98亿元%，利税3.25亿元。各项经济指标继续位居浙江省啤酒行业龙头地位、全国啤酒行业十强行列，主导产品双鹿啤酒是浙江省啤酒界唯一的中国名牌产品。集团还是温州市唯一一家实缴国税首超2亿元的企业、中国大企业集团竞争力500强、全国五一劳动奖状获得企业、浙江省模范集体、浙江省综合治理先进集体、浙江省“五个一批”重点骨干企业。
回顾集团创业历程，主要得益于党的改革开放的政策和机遇。通过紧密结合温州改革发展实际，集团先后历经“六大创新”举措，使企业逐步走上了稳步健康发展的道路。
一、运营决策的创新——舍罐扶啤，突出主业
1992年是“金可达”走向发展的关键起点。此前一年，原温州啤酒厂和温州罐头厂两家国有企业组建的温州饮料食品工业集团公司（金可达集团公司前身），亏损达270万元。在这关头，集团领导班子经过市场调研、缜密分析，认为在啤酒与罐头两业之间，啤酒产业更具发展前景。面对此况，调整结构已不容缓。集团领导痛下决心，排除种种阻力，果断决策：停产曾经辉煌的地方传统名牌罐头食品产品，集中人力财力，重点转向未来更有市场、有潜力的啤酒行业。
这一决策成效显着。在接下来的调整产业结构、扩大拳头产品规模的经营实践中，集团坚持把技术提升与品牌战略结合起来：率先引进浙江农业大学（现已并入浙江大学）啤酒新菌种，开发更适合当代消费者口味的干啤产品，又推出颇具亲和力的“双鹿”品牌。市场销路由此打开，啤酒厂进入高速发展轨道，当年即盈利90万元，次年达600万元，至1994年突破1400万元，一举成为温州市税利大户。这一“敢想敢干，拿得起、放得下，突出主业”的创新思维，无疑是奠定“金可达”今日啤酒优势产品的关键一步。
二、资本运营的创新——招商引资，借梯登高
（一）用开放的观念做好发展的大文章
1994年，当时的集团核心企业温州啤酒厂逐步走出困境，呈现出产销两旺的喜人局面，年创利润达上千万元。面对供不应求的市场形势，集团领导保持清醒头脑。其时中国啤酒市场竞争进入新的阶段，国内外多种品牌啤酒在温州展开剧烈的市场争夺战。而“双鹿”啤酒年产销量虽扩大到超负荷运转的4.5万吨，但在当地市场上所占有的市场份额和行业地位实乃微不足道。面对此种情况，集团领导决定搞技改、扩规模、上产能。在这关键时刻，遇上了国家投融资体制改革带来的贷款难问题。在市政府的支持下，集团领导以开放的观念大胆地引进外资，几经艰苦谈判，最终选择了与马来西亚金狮集团合资组建了中外合资温州金狮啤酒有限公司。这一次的引资决策与实践，为集团的发展抢得了十分宝贵的发展机遇，引资人民币2.3亿资金，对原温州啤酒厂进行了脱胎换骨式的技改，使新的合资企业迅速进入全国啤酒行业第一方阵。合资建厂以来，企业连续以每年20%以上的增长速度快速稳步发展，使一个在行业中名不见经传的破旧、落后的地方小厂成为拥有4个啤酒公司、跨地区经营、集团化运作的大型啤酒企业——金狮啤酒集团。
这其中值得体味的是，当时国内企业界还鲜有人注重品牌的无形资产概念，而集团在当时已将“双鹿”品牌作价500万元入股。
（二）科学的系统化滚动决策保证了集团持续稳定地向前发展
集团领导班子始终以对国家、企业、职工高度负责的态度，在市场经济的大潮中兢兢业业、如履薄冰，每一项决策力求科学，力戒独断专行。在保证每一项重大决策成功率的同时，注重各项决策之间的滚动效应。
如在1992年，温州饮料食品工业集团（金可达集团前身）正处在连年亏损的困难时期，领导班子经过市场调查，果断作出“舍罐扶啤”的正确决策，使集团扭亏为盈，走上了良性发展的轨道。
1995年，正当“舍罐扶啤”决策收到成效时，却又遇上资金不足的发展瓶颈。集团领导班子审时度势，在温州国有企业中率先作出决策，冲破国有体制束缚，大胆走中外合资、“借鸡生蛋”谋发展的新路子。通过合资，在引进资金的同时，更重要的是引进了一系列国外先进的管理模式、经营理念和国际化的技术、人才，极大地提升了集团整体实力。
集团领导班子以“全局大系统经济思维”，运用资本经营进行“合资嫁接”，这是集团主导产品啤酒业做大做强的一个关键的转折点，利税从此一路飙升：1998年利润达5005万元，1999年税利突破1亿元，使温州工业企业税利“不过亿”成为历史。金狮啤酒集团1995-2007年累计上缴税金20多亿元，相当于30多个合资前的温州啤酒厂。
2003年，国内外啤酒业的巨头在国内啤酒市场的并购重组活动，又掀起了新一轮高潮，在他们纷纷轮番抢夺温州市场的严峻形势下，集团领导班子经过认真调研和权衡，认识到若不在这一轮竞争中抢得先机，就有可能在下一轮中被淘汰出局。为此，2004年1月集团与世界500强企业、全球啤酒第一强、比利时英博啤酒集团进行全面战略合作，并于2006年5月将金狮啤酒集团正式更名为英博双鹿啤酒集团。4年来，从磨合到融合，集团无论在技术装备、品牌形象、人才队伍和经营管理等方面得到了较大幅度的提升。
这一系列滚动决策环环紧扣，有很强的连贯性和联动互补性。科学正确的滚动决策，充分体现了集团领导班子突出重点的科学决策思想，以及对企业现状与今后发展的系统性认识和把握。
（三）合理分工、互补互进的工作方法是合资企业成功发展的关键
据目前国内啤酒业统计，大多数由外方控股的合资企业经营业绩普遍不理想。为什么由外方控股的英博双鹿啤酒集团却能创造连续十多年高速发展的奇迹呢？其中很重要的一条经验是中外双方精诚合作，合理分工，互补互进。集团的做法是：一是在资本运作中中外双方合理分工。在低成本扩张中，发挥中方的国有企业自身优势，负责先期操作，并购完成后由集团主导运行一段时间，外资再进入，中方将资产评估后入股。这样的分工既加快了并购的速度，降低了成本，又使国有资产在并购中增值。二是在集团董事会和总经理室之间明确分工。由于文化差异和价值观的不同，外方管理人员在经营管理中难免会碰到一些困难。加上外方董事会成员基本上在国外，不可能随时给总经理室以必要的现场支持。而集团主要决策者兼任英博双鹿啤酒集团董事长及董事会成员，对此与总经理室分工，年度的计划和投资发展规划等重大事项由董事会决策，集团日常的生产经营由总经理室负责。正是中外双方这种在两个层面上的合理分工，互补互进才保证了长期合作能持续稳定地发展下去。
三、发展模式的创新——兼并联合，满盘走活
在集团与“金狮”携手合作的几年间，中国啤酒业界风起云涌，如同群雄纷起、诸侯割据的“战国时代”。面对“后有狼，前有虎，中间还有小老鼠”的残酷竞争局面，集团以变应变。以品牌无形资产和外方经济实力作后盾，及时调整战略思路，对外曲线联合，实行低成本扩张；对内引进人才，强化企业管理。继成功兼并亏损国有企业平阳啤酒厂，形成年产“双鹿”啤酒5万吨后，1998年起，集团花了1年多的时间，又合并、兼并联营组建了浙江雁荡山啤酒厂、金华澳特酒业有限公司，形成三面拓展之势。
通过盘活存量、清产核资，集团有限公司净资产从1991年的2066万元增加到2007年的8.23亿元，年均增长29.70%，与成立初期相比，净资产增长41倍，确保了国有资产保值增值，实现了低成本扩张。
四、人才机制的创新——只选对的，不选贵的
集团领导班子认为“企业不同阶段需确定不同历史任务，而不同历史任务需要引进、起用不同人才完成”，由此，企业人才接力棒在集团内部得以顺利传递。
（一）高级人才
集团以开放的心态，先后通过引进不同人才担任啤酒集团总经理，为集团跨越式发展作出积极贡献。如：职业经理人李泽文提升了企业档次。1995年集团与马来西亚金狮集团合资成立中外合资温州金狮啤酒有限公司时，要实现产能从3万吨到10万吨的飞跃，当务之急是完成技改，扩大生产。集团经过多方对比、筛选，在选人用人上开了温州先河，跨地区引进了首位职业经理人李泽文。他当时是武汉一家年产40万吨啤酒公司的常务副总，工人出身，从基层一步步走上领导岗位。在他的带领下，企业迅速完成了技改，很快就从制度、管理上为“金狮”发展提升了一个档次。
职业经理人苏瑞福使企业迈上新台阶。迈入新世纪后，啤酒界规模化、集团化的经营模式给传统的单打独斗的经营模式带来了冲击。此时的金可达集团已经在1996年、1999年先后兼并了平阳啤酒厂、浙江雁荡山啤酒厂、金华澳特酒业有限公司。企业考虑的是加快集团化、国际化的进程。职业经理人、马来西亚金狮集团的董事长助理苏瑞福进入了集团视野。他先后担任过IBM 公司、恒基伟业等多家公司的高管。开放的心态和国际化的背景，为“金狮”的集团化运作、接轨国际的管理理念带来了质的提升，让“金狮”又迈上一个新台阶。
“营销专家”李旭光使企业实现了品牌提升。2004年，金可达集团与世界500强企业、世界啤酒第一强英博啤酒集团达成战略合作，集团随后金狮啤酒集团改名为英博双鹿啤酒集团。此时集团面临的突出问题是如何加大营销力度，迅速扩大市场和提高产品品牌形象。集团随后引进李旭光先生担任总经理，在此之前他曾担任英博亚太区营销副总监。李旭光上任后，着力抓品牌建设和营销渠道改革，迅速扩大了市场份额，使双鹿啤酒的发展重点转移到品牌提升和营销上，市场策划纳入了企业发展战略。
“海归”卓思昭使企业实现国际接轨。随着市场竞争的进一步加剧，掌握渠道、掌控终端成为竞争的重要措施和企业当前的主要工作。曾担任百事可乐中国营销总监的单思昭来集团前是英博亚太区营销副总监。他把世界500强英博啤酒集团精细的终端管理引入了企业，再一次拉近了英博双鹿啤酒集团与国际大公司之间的差距。在品牌国际化战略和目标的实现方面取得了突破性的进展。实施的WCCP 计划，极大地提高了对终端的掌控力。
回顾这四位总经理的工作，在每一个关键时期，集团领导班子均能审时度势，抢抓机遇，适时吸引不同人才为企业发展服务。他们都在扛起双鹿啤酒帅旗时，出色地完成了企业在特定历史阶段的艰巨任务，使企业从小到大，从大到强，走上了持续快速健康发展的高速路。当然无论是海归还是MBA，集团绝不会罔顾企业发展的现实阶段，不盲目聘用管理“新贵”，而是只选择对企业最合适的人。
