我正莫名其妙时，陈特助把传真拿给我看。原来是郭台铭亲笔书写给我的一份指示。传真大意是：
1.错误不可怕，可怕的是重复犯错。
2.要善于向错误学习，勇于向错误学习；
3.品质改善无止境。前师不忘，后事之师。建议文章标题改为：个人吃一堑，团队长一智。
这份传真至今保存在我的书房里。我把它放在相框中，夜间读书时，我常常会对着这份传真发上一会呆，想到很多。
闲时练兵，战时冲锋
对高阶主管，郭台铭动辄“修理”。不少有博士头衔的高级经理人都有过被他骂得“狗血淋头”的经历。
对于基层作业人员，郭台铭却相当具有爱心。
1998年，龙华富士康科技园区某事业处有一个时期里订单大幅减少。以前生产闲的时候，郭台铭的要求是“闲时练兵，战时冲锋”。但这一次，也许是前景不明朗吧，该事业处开始裁员。裁减基层作业员的做法是极不妥当的。被裁员工从宿舍整理好行李，直接来到厂区门口排队领薪，领完薪即走人。
由于事发突然，一些员工要么思想一下子转不过弯，要么的确有些事情需要一些时间处理，因此与保安人员有些争执和小冲突。这样一来，原定中午下班前可以结束的遣散行动延迟了数小时。
碰巧郭台铭带着随员走出了他的临时指挥所——一间简陋的办公室。看到烈日下带着简单行李排队待遣的员工，他边走边看了一会，但没有停留，而后径直继续走向园区深处。
过了一会儿，中央人力资源处紧急派员宣布：“奉董事长紧急指示，取消遣散行动，全部员工各就各位。”
同时，来者组织采取了一些安抚行动。
事后的一次会上，郭台铭特别提到此事，他痛斥某些主管降低成本的手法是“五岁小孩子都懂的方法”，他说：“闲时练兵，战时冲锋，是我一贯的做法。解放战争为什么是共产党胜？为什么是国民党败？大家都知道，我的老家是山西晋城，在太行山下。我看晋城地方志时，就发现共产党的兵是妻子送郎上战场，而国民党的兵是临时抓壮丁，立正稍息都不会，就押着上战场。这两种兵哪一种能够冲锋陷阵？你们自己说！”
郭台铭再次强调：“各事业处集体裁员，必须提出申请，由中央人力资源部门统一评估核准。练兵、养兵的成本属于策略性成本。我们要降低的是非策略性成本，即通过设计改善、现场改善、制程改善、流程改善、品质改善，来降低成本，一定不可以简单地通过降低人头费来降低成本。即使要大量裁员，也一定是要通过一系列的评估、沟通、善后措施才能进行。”
抄写书本
2004年1月1日，郭台铭向鸿海全球课长以上级别的主管布置了一道作业，作为新年献礼。
郭台铭经常推荐各类书刊杂志要求管理人员学习和讨论，重要的必须写出心得在读书会中传阅，或在学习专栏、内部刊物上发表。
这次郭台铭布置的任务是学习柯林斯的《从优秀到卓越》，但这次的学习方法出乎所有人意料，不是阅读，不是讨论、不是写心得，不是记笔记，而是所有课级主管必须工工整整地用笔把这本书的第三章抄写一遍！
完全是小学老师的手法！
这样的作业，绝大部分经理人已经至少二十年没有做过了。
领导是没法训练的
任何一家企业，在快速成长的时候，都会面临问题。宋太祖为什么要“杯酒释兵权”？因为打天下的人跟治理天下的人不是同一批。这考验经营者的智慧。老员工也用、新员工也用，就会面临老员工上不去的严肃问题。要怎么样安排，让他做什么，新的干部进来。在新的环境中，他怎么适应，新旧怎么调和？这让我们每天都要花很多时间。
一般而言，经营不错的公司，问题都不在管理，而在领导。
但是，大家后来有个结论，尝试培养很多员工，给他很多训练、让他做很好的领导，但到最后都失败。因为，管理可以训练，领导没法训练。
不身先士卒的领导、不朝九晚五的领导、遇事情推诿的领导、希望讨好每个人的领导、赏罚不分明的领导，都不是好的领导。身先士卒是领导统御的诀窍。最困难的问题，领导应先考虑如何解决。领导还要给予员工磨炼、独当一面的机会，并做出更长远的策略规划。领导要培养这种综观全局的人。总之，领导就是一个实践与实验的战争，也是所有经验的累积。
顾问还不如手表
有一次郭台铭视察华南教育训练中心，他看到白板上的课程规划后，就要求把《执行力》教材拿出来看看。
这本教材是外请的专业管理顾问公司留下的。
才看了两页，郭台铭就问：“讲课时用的是这教材吗？”
有位内部培训师回答：“是。”
郭台铭当即让回答者大声朗读该教材第一页的两个故事。
第一个故事大意是：“二战”时，巴顿将军为了提拔下属，安排了一项任务——他要求十多名候选军官在其营房后挖一条浅沟。各军官议论纷纷，如果是挖战壕，那就太浅；如果是挖排水沟，又太深；那是干什么的呢？挖了有什么用呢？半天没人动手。总算有一位军官说，管他干什么用，先挖了再说！于是动手开挖。在暗处观察的巴顿于是提拔了此人。
郭台铭问：“这个故事寓意何在？”
大家回答：“强调执行力。”
第二个故事的大意是：一群工人在砸石头。有人问其中一位干什么？回答是为谋生干活；问第二位，回答则是砸石头；问第三位，回答是盖教堂，以便让很多人有心灵的归宿。
郭台铭问：“这个故事有什么意义？”
有人回答：“工作要有愿景。”
郭台铭的脾气突然发作：
“这两个案例有严重的缺陷！ 第一个故事中要求埋头干活，别的少啰嗦；第二个故事要求既要埋头干活，又要知道工作的意义。自相矛盾！试问，如果第二个故事中的管理者对砸石头的员工说，少啰嗦，砸石头就行了！那工人怎么知道是要盖教堂？不知道是盖教堂又何来强大的精神力量？同时，第一个故事中，提拔干部没有明确的标准。如果我们富士康的产品在生产前没有作业标准，产品品质合格与否是作业后形成，那不乱套了吗？你让作业员遵循什么？赌博、撞大运吗？碰巧撞对了主管心中暗藏的标准，就提拔，没撞对，做了多少事也白搭？”
郭台铭扫视众人，提高语气：“顾问公司良莠不齐，一定要慎选！讲课时一定要敢于提出异议！顾问不是我们的老师，不要怕冒犯了他的师道尊严！顾问公司是我们的供应商，供应的产品和服务我们要‘来料检验’！否则，上游来料不良，下游就受害甚大！”
郭台铭继续说：“顾问是什么？顾问就是把你的手表借去，然后你问他几点了，他看着你的手表回答你！”
培养三种思维
郭台铭董事长多次在内部动员大会上说，要着力培养三种思维。
一是创新的思维。“必须革新思维，摈弃过去所谓的成功经验，从客户、市场、产品、技术、制造、财务、供应链、人力结构、组织管理等方面创新。”
二是广深高速的思维。“看问题、做事情，一定要有广度（胸怀千万里）和深度（心思细如丝）；做决定、做决策，一定要有高度，站得高才能看得远；然后是速度要快，不能犹豫不决。”
三是身先士卒的思维。作为主管要身先士卒，冲锋在前，勇敢地带领团队走出困境。
有人说，这个全球最大的“代工之王”富士康正徘徊于十字路口。很多富士康精英干部也在思考：富士康为什么不能由单纯地为欧美客户代工转战中国内地的广阔市场？
如何快速转型？俗话说，船小好调头。富士康这艘航空母舰很难调头吗？郭台铭从来是不惧挑战的人。当人们在困惑思考的时候，他已经开始行动了——他考察格力电器公司，虚心学习格力成功占领内销市场的经验。
为大学生传授职场秘籍
2009年3月29日，台湾地区青年节夜晚，在台大艺文中心小教堂里，有场商业领袖与年轻学子的小型对谈会。超过十年没有现身校园的郭台铭，与七位高阶主管现身，对谈主题环绕着企业对新时代“人才”的需求。
历经金融海啸，大多数的企业选择积极瘦身。鸿海却反其道而行之，“能够吸引人才，给人才机会，这样的企业在下一波景气循环后，就是下一个赢家。”看来，郭台铭更注重培植企业后劲，投资人才不吝啬。
他认为，在动荡的今日环境中，企业对人才的需求也在改变。
你就算有漂亮的学历、经历、条件，也不一定能找到好工作，“但，看来是满手烂牌，也不一定会输。”只要你愿意改变既有的思维，随时都会有翻身的机会。换个角度想，若你能沉着面对牌局，你已经先赢了一半。
以下是郭台铭给大家的几条在职场中“反败为胜”的建议。
其一，检讨过去的经验。
别再用过去的经验法则，打这场牌局。“现在只有一件事情不会变，就是太阳从东边出来！”郭台铭说。连花旗银行与AIG（美国国际集团）等大家认为永远都不会倒的金融机构都会出现问题，我们凭什么相信，眼前的一切不会改变？郭台铭跟在场的年轻学子说：“回去后，告诉你们老师这件事情，把书架上的书，通通丢掉，拿去烧掉。那些理论所研究的案例，说穿了，都禁不起真正的考验。”“说穿了，你说我要拿到一本秘籍在天下顺利行走，这是不可能的事情。基本的道理，一加一等于二，这个逻辑你把它记住就好，其他的东西，你都把它忘掉！”
（全场大笑）
其二，不再迷信过去的理论。那，该怎么做？
“Go back to basic（回到基本）。你到少林寺去，先端三年水，蹲三年马步。没有基础，你不可能做成任何大事。”郭台铭建议，个人进入企业后，都要有从头开始学习、打持久战的心理准备，不能抱着不断跳槽、打短线战的心态。
