导言
郭台铭有句名言：现场即市场。
这句话相当精辟。没有精细的现场，就没有精彩的市场。
糟糕的现场，必然对应着一个糟糕的市场。
所谓现场，即是指企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流的地方。现场为企业创造出附加值，是企业活动最活跃的地方。
现场能提供大量的信息。俗话说：“百闻不如一见”，间接的信息不一定都是真实的。要想获得准确的第一手材料，只有到现场去做深入细致的调查。
现场是问题产生的场所，也是企业生产经营活动的第一线，无论什么问题，都是直接来自现场。出现问题时，如果不及时采取相应的措施，事态向着好的方面发展的概率要比向坏的方向发展的概率小得多。
现场最能反映出员工的思想动态。人是有感情、有思维的，一个人所做的不一定是他认为的最理想、最顺心的工作。
如果他感到不称心，就可能因心里别扭而意气用事。这会有意或无意地反映在他的工作上，会直接或间接地影响产品质量和生产效率。
总之，到了现场才能清楚地了解实际情况。一个企业管理水平的高低，关键在于其现场管理是否能完成总的经济目的且设定各项细化的具体目标，是否能很好地引导广大员工有组织、有计划地开展工作，经济合理地完成任务。现场是企业所有活动的出发点和终结点，不重视现场管理的企业终究是要衰败的。
现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。
自丰田公司提出“以现实之眼光，观察现地之现物”的“三现主义”以来，许多行业都把现场管理纳入企业管理的重要组成部分，甚至有人说：“管理的基础就是现场管理。”
每一位企业经营管理者都知道现场管理很重要，但是现场管理的水准与绩效却大相径庭。现场管理的技术与方法非常多，我们不妨透过几个小故事，看一看郭台铭的现场观。
主管办公台必须放在门口
1996年，PCE（电脑机箱）投产，工厂边建设边出货，希望当年就能有全球第一的产能。
一天，郭台铭来到制造现场视察。他身材高大，走路大步流星，“噔噔噔”上楼，走到综合办公室。说是办公室，其实是在大厂房的两侧内壁搭起的小阁楼——全开放式，人力资源、行政、生管、品管等各部门挤在一起办公。
郭台铭走到最里面的简宜彬厂长面前，神色颇为平和，问简宜彬：“企业陷入困境主要是因为哪两大问题？”
现场的全体同仁立即竖起耳朵！
简厂长回应：“不同企业有不同的问题，应该不只有两大问题……”
郭台铭显然是有备而来，立即提高嗓门：“表面问题可能很多，但是……”他加重语气，“QBQ（问题背后的问题）只可能有两个。这就是，要么远离顾客，要么远离员工！”
简厂长立即称是。
郭台铭这才点明主题：“简宜彬，我实地测量了一下，从距离最近的现场到你的办公台所花的时间是最长的！我要求过，任何生产主管的办公桌不得远离生产现场十米，你做到了吗？”
简宜彬无言。
郭台铭继续说：“主管办公室与员工作业场所之间的距离不是物理距离，而是心理距离。”
现场每个人心里暗暗佩服。
郭台铭意犹未尽，画龙点睛地讲道：“心理距离与物理距离成正比！远离现场就是远离员工，远离员工就是远离品质，远离品质就是远离顾客，远离顾客就是接近消亡！”
当日晚上加班之后，简宜彬厂长的办公台就挪到了办公室门口。坐在这张办公台上，向内一看，可以看到全部非生产人员；向外一看，可以看到全部生产人员。
郭台铭数日后再来时，情不自禁地坐在这张台上张望了好一会儿。
一秒钟的定位
有一次，郭台铭来到华南品质训练中心。
听说董事长过来了，员工们都打起十二分精神。谁不了解“墨菲定律”啊——你默默地忙碌了五十九分钟，就在最后一分钟，你打了一个哈欠，恰好被老板看到——之前五十九分钟的劳动都白费了！
郭台铭走进办公室，大家一齐起立问候：“董事长好！”
郭台铭把手伸向最近的一位员工说：“不嫌脏就握一下！”
不知道郭台铭手上哪来这么多白灰，好像是从新刷的石灰墙上抹了一把。
郭台铭扫视了一眼满壁柜的训练文档，让陈启明把“新干班（新世纪干部训练班）”的训练课程给他看。
陈启明花了一分钟找了出来。
郭台铭面显愠怒，在白板上写出了第一个问题：能不能只花一秒钟找出来？
无人应声。
郭台铭写出第二个问题：（这么多）档案共有多少本？
陈启明答道：“……正在统计，统计之后编号。”
郭台铭马上写上：正在统计就是没有统计。
郭台铭又写出第三个问题：怎样编号？
陈启明说：“就是依序编上1、2、3等。”
郭台铭面色更显严厉。
郭台铭抛出第四个问题：如何解决文档阅前抽取于此，阅毕却归位于彼的问题？
另一位员工回答道：“加强宣导和督查。”
郭台铭又标上：品质不是检查出来的。
郭台铭立即定性道：“5S基本功太差！”
然后他教导员工：用“三定”方法解决上述问题。
第一，定品。除了在文档脊背处标注中文外，在最上方部位标注上个英文字母，这样便于快速查找。如查阅“新干班”，可以立即查“N”处；
第二，定量。不能用1，2，3，4，5……的标准，必须用“1/5，2/5，3/5，4/5，5/5，……”的标注方法，这样既知总量，又知每份文档在总量中所处位置。如发3页传真，页码不可标为：1、2、3。这样收件人不知总共发出了几份，还得电话确认。电话确认即是检验，检验即会带来成本！品质不是检验出来的！
第三，定位。在全部文档的脊背上划上一条斜线，如果归位不准，直线就会断裂。
郭台铭强调，采用以上方法的最大好处不仅仅是使寻找速度更快、检查成本更低；更重要的是，采取此方法管理后，任何异常都能被及时发现，不至于积重难返！
员工们心里连连称是，也相当佩服董事长日理万机，却如此关注细节。借用郭台铭相当喜欢的一句口头禅：“胸怀千万里，心思细如丝。”
郭台铭视察工作，从无走马观花一说。在庞大的训练中心综合办公区，他问道：“公司要求气温不高于30度时，冷气必须关闭，你们是怎样做到的？”
陪同视察的训练中心主管经理讲了几句“进行宣导、检查、处罚”之类的话。
郭台铭丝毫不留情面：“你不是严重缺乏责任心，就一定是严重缺乏工作技能！照你的方法去做，傻瓜也会！告诉你，立即在各个冷气出风口系上一根小红绳，抬头一扫，哪根小红绳在飘，哪个出风口就没关冷气。一秒钟就可检查完。再说一遍，而且这样做，任何异常能被任何人及时发现！”
郭台铭视察尚未完毕，总务人员已经忙着在系小红绳了。
以郭台铭强调执行力的作风，绝不允许拖拉。
郭台铭视察完毕，临走时，命令全体员工起立。
他要求他每讲一句话，大家用最大嗓门跟着念一遍，就像小学老师教书一样：
3C时代，是速度制胜的时代！不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼！
富士康打造“速度”的方法是三个字：快、准、稳！
“快”是指光速一般的执行速度！
“准”是指第一次就规划设计正确，第一次就做对，每一次都做对！
“稳”是指产品品质和作业品质要达到“均质”要求。
公平的排队法
有一年，郭台铭从龙华出发，去深圳市政府拜会履新的于市长，有数位员工随车同行。
车到梅林检查站，每一个检查哨口前均排起了长龙。排队过关的人流居然排到了检查厅外面。
郭台铭问随行的大陆董事办公室员工：“如果数人同时到关，排队时分别排在不同的哨口，又因为不同哨口的检查速度不同，导致同时排队者进关时间可能会差很多。怎样保证先到者先过关，或同时到达者同时进关？”
郭台铭要求面包车上的三个人每人讲一种解决方法。
人员A答：“加强秩序管理。”
人员B答：“加强检验哨兵的检查技能。”
人员C答：“增加检验通关出口。”
郭台铭一听，很不高兴，随即质问随行的人力资源部经理：
“这像是学习型组织的答案吗？这种办法谈得上专业吗？随便找个人都讲得出来！专业的价值何在？”
一位员工总算想起来了，可以仿效银行的排队法。无论多少人排队，都只排成一个队伍，然后依序流向各哨口。
郭台铭这才点点头：“这个问题本质上是一个效率和公平的问题。你们虽然勉强找到了答案，但是比找不到问题答案更可怕的是，根本就没有问题意识！有时候问题意识比解决方案更重要。虽然很多时候是知易行难，但不少时候却是知难行易！”
郭三条和白纸架
人称“郭三条”的郭台铭，最爱用“三句话”拆解观念和行动步骤。在布达命令时，郭台铭常常拿起笔，信手就在白纸上清楚写下自己的想法和他对产业结构的分析。
多年来，富士康先后在世界各地设厂，郭台铭常在一张白纸上写上斗大的字：进攻某某市场之战略。
郭台铭办公室的墙上悬挂着巨幅世界地图，他在上面圈来圈去，各种箭头勾勒出他运筹帷幄决胜千里的思考历程。
这些白纸是放在木架上，和军队野外教学用的一模一样。
郭台铭一页写完就翻到下一页。在土城的办公室里有三个白报纸架，供郭台铭边说边写，“白纸黑字既清楚、又留下纪录”。
郭台铭对这种方式极为满意，而员工对于他交代的任务也更不敢随便乱打折扣。
上行下效，在富士康不少高级主管的会议室里，总少不了这样的白纸架。而这样的办公室，也总少不了挂着世界地图和标明世界主要城市时间的时钟，富士康内部人称这样的办公室为“战情室”。
