导言
一场乐团演出的基调是由为该场演出曲目谱曲的作曲家奠定的。从这一意义上来说，该作曲家制定了该场演出的“战略”。乐团由各个声部组成，就好比一个企业中的各个部门。
乐手有各种乐器，好比企业中的技术装备。乐队指挥的任务就是保证作曲家的“艺术”能通过乐团全体演员的“有序”演奏传达给观众，感染观众。可以说，乐队指挥就是乐团的CEO。
乐队的一场成功演出就是一次“业务流程”的成功运作，就是一次乐团执行力的成功体现。提高企业的执行力实际上就是提高企业管理中“科学”和“艺术”的结合能力，也就是有效地将“艺术层面上”的战略转化为“科学层面上”的执行。落实企业战略的一般做法是，将战略通过计划指标和绩效考核指标“科学地”具体到各个部门甚至个人，常用的方法是传统的计划分解方法和现代的平衡计分卡理论。企业的战略是根据企业所面临的市场状况和企业本身的增值链结构来制定的，而企业的组织结构也是根据企业的功能来架设的。但大多数企业忽视了联结企业增值链结构和组织结构之间的桥梁，即企业的业务流程管理。
流程是企业运作的基础，企业的所有业务都是需要流程来驱动的。流程把相关的信息、数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门），得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。不同的部门、不同的客户、不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作。如果流转不畅，一定会导致企业运作不畅。
企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别。业务流程是指面向顾客直接产生价值增值的流程，管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益目的的流程。
笔者在本章中并没有提供富士康是用何种战略理念与技术方法来进行流程策划、流程设计与流程管理的案例。以下这些案例重点表达了两层意思：第一，不管最初的流程设计如何完美，在执行中总会遇到问题，关键是如何通过流程的改进来“防止再发”。第二，管理者要时时对流程保持高度警惕，要警惕流程是否偏离了服务于客户的终极目的，是否偏离了营运策略；要时时心存“流程有重大缺陷，必须重新检视与改进”的理念。
孔子是怎么说的？
富士康PCE事业群刚成立不久，发生了一起严重的客户投诉事件。
货柜发到美国休斯敦，客户开箱一看，居然是只空箱！这对富士康而言，正如一个数学博士算错了简单的一元一次方程式，个中耻辱自不待言。
客户是毫不客气，退货！不是退一台，不是退一箱，而是整批货柜全部退回！
富士康为了空运补货付出了不小的代价。
刚从台北赶到深圳的郭台铭大踏步走上当时简易的厂区二楼，找当事人算账！
这批货的OQC工程师是PCE的品管工程师舒明月，听说董事长来了，那真是大难临头的感觉！
“舒明月！谁是舒明月？！”郭台铭人未到，声音已传遍车间！
“报告董事长，我是舒明月。我请求处分。”
“我要开除你！”郭台铭声震屋宇，“你是怎么样做OQC（出货品管）的？”
“报告董事长，我没有遵守出货检验流程。”舒明月老老实实地回答。
“把墙上的话念十遍！”郭台铭命令。
舒明月于是对着墙上的标语，把那句郭台铭的名言“走出实验室，就没有高科技，只有执行的纪律”，念了一遍又一遍。
郭台铭还不解恨，又命令全体品管课的员工，用最大的声音，把这幅标语念了十遍！
这些品管人员还算识相，念完后齐说：“我们错了，请求董事长处分。”
郭台铭扫视这些人数分钟之久。
半晌，郭台铭没头没尾地问一句：“孔子怎么说的？”
有个员工真是够聪明，也够有学问，赶紧回答：“子曰：不二过。”
“不二过”，意思是说不犯同样的错误。
郭台铭听后，绷着脸：“用业绩证明给我看！”
说完就“噔噔噔”地下楼了。
当夜，PCE事业群召开紧急会议，检查业务流程，防止再犯。
餐馆的收费
富士康龙华工业园区开创之初，郭台铭就常冲到生产一线，亲自担任线长。某个夜晚，下班后，郭台铭带着生产线上的几位基层主管和员工来到附近的龙华镇一家酒楼吃夜宵。
酒楼里客人众多，杯来酒往，十分热闹。郭台铭一行坐下后，等了好一会，却没有服务人员来倒茶。随行人员对在餐桌间往来穿梭的服务员提示了几次，服务员都是微笑说：“对不起，请稍等，马上就来。”可是服务员刚刚答应了这桌，半途却又被另一桌客人拦住，要求提供买单、倒茶、加酒、催菜之类的服务。以至于十几分钟过去，郭台铭这一桌居然还没喝上茶水。
郭台铭倒没有显得心急，他饶有兴致地观察起酒楼生意兴隆的场景。一会儿，他对坐在旁边的课长们说：“如果你是老板，该如何让我们快速喝上茶？”
围坐的众人立即七嘴八舌地议论起来。
有人说：“服务员太少了，应该增加几个服务员。”
有人说：“服务员响应客户需求时没有进行排序。往往前面的订单（客户要求）没有完成，就接下了后面的订单（服务员在服务前一位顾客时半途被拦住接受了新的要求）。这样哪有不乱的道理。”
郭台铭听了一会，想启发这些基层的同事：“你们说服务员太少了，要增加服务员。可是你们注意到没有，这个酒楼位于工业园旁，主要顾客是工业园区的员工。工业园区的工厂一般都有食堂，员工一般是早上与中午是在食堂吃饭，这家酒楼中午的生意并没有晚上这么兴旺。如果增加服务员，那中午时就又显得服务员人数多了。就像一条马路，总不能按最拥挤的状况去设计马路的宽度啊。”
顿了一下，郭台铭又说：“至于说要给客户排序，或者按先来后到，或者按轻重缓急来响应客户的需求，也不能不说是一个方法。那只能说是一个没有办法的办法，因为从顾客的角度看，每一位顾客都认为自己是重要的，都认为自己的需求是急切的，是应该被快速响应的。”
服务员添上了茶水。
郭台铭看到邻桌正在买单，于是问大家：“我们一起来数一数。仅仅是完成顾客买单这一个动作，服务员需要走几趟？”
郭台铭弯起手指计数：“顾客提出买单，服务员要走到顾客的餐桌前来，这是第一趟；服务员拿起桌上的点菜单到收银台去计费，这是第二趟；收银台计费完成，服务员要走回顾客的餐桌收钱，这是第三趟；服务员收完钱后，要再走向收银台去交钱，这是第四趟。服务员拿着零钱去交回顾客，这是第五趟；顾客提出需要发票，服务员走回收银台取发票，这是第六趟；服务员送发票给顾客，这是第七趟。”
郭台铭继续：“你们看，小小的一个收费动作，服务员竟然需要走七趟！按每一趟平均移动20米计算，完成一个买单动作居然要移动140米！”
众人惊讶地“啊”了一声。
郭台铭说：“假设我们把流程改一下，开始工作时，服务员从收银台领一笔零钱，装在口袋里，再领一些发票，装口袋里。顾客要买单，当场计费，当场找零，当场给发票，是不是流程会更顺畅？效率会更高？是不是只要少数的服务员就可完成更多的工作？”
众人回答道：“那当然。”
郭台铭说：“可是如果老板怕员工算错了饭钱，找错了零钱，虚开了发票，那一定不会采用我们的好方法。老板在设计流程时，会以控制作为出发点，而不会以快速满足顾客作为流程设计的出发点。我们大家特别是管理人员，要时时记得，流程的终极目的是快速高效地满足客户！这一条是纲领性的！至于如何管理流程变革后的附加问题，则是技术性的。”
众人称是。
假设现有的流程是错误的
郭台铭在网罗人才上向来是大手笔、大胸怀。凡是学有专精的高级人才愿意进入鸿海，如果一时没有合适职位可以安排，郭台铭一概安排为董事长特别助理。
郭台铭的特别助理最多时曾有二十人之多！这些特别助理有时以专案经理人的身份出现，协助郭台铭或者事业群主管推动某一专案工作，有时又可以直接统管某一事业群。有时明明某一事业群没有总经理，可是郭台铭也不任命其特别助理直接担任事业群总经理。大概郭台铭认为特别助理这一职务更有弹性，更便于进退安排吧。
陈振国博士担任过郭台铭的特别助理，他刚加入鸿海时奉郭台铭之命为各事业群核心管理人员讲课，主题为流程创新。
富士康拥有博士头衔的管理人员很多。台下听课的人之中即有不少博士。相信陈振国对课程一定准备得很认真。要知道郭台铭就在下面洗耳恭听呢。
怎样做流程创新呢？
陈振国着重提出，在意识上，要求原则为：忘记已有的一切！
不少人频频颔首，认为有道理。
可是，郭台铭举手要求发言。
郭台铭完全不会顾及讲师颜面，话语相当直率：“忘记已有的一切，重新开始，从理念层面看非常正确！可是从实务操作的层面看，让正常人突然失忆，做得到吗？至少是很不容易吧？我看不如改为，假设现有的一切流程都是错误的！”
郭台铭指出：“假设现有的流程是错误的，直接进入检讨改善层面，直接进入创新层面，要比忘记已有流程重新设计来得快。陈振国你以为如何？”
郭台铭就是这样的人，他的思想相当犀利，视角独特，看问题一针见血，入木三分。
目前担任富士康IE管理学院院长的陈振国博士后来私下说：“总裁确实是天纵英才，不得不服！”
