3.退却战略
它是企业立足于摆脱困境，保存实力而进行的竞争谋划。该战略追求的目标是：紧缩战线，舍卒保帅，提高局部实力，设法生存。其战略主要包括以下几种。
（1）重点集中战略：缩小市场范围，调整产品结构，节约资金，保证重点品种、重点市场的资金使用。通过加强重点品种和市场的营销实力，从而提高企业局部生存和发展能力。
（2）转危为安战略：企业在竞争中受到沉重打击，难以生存发展，虽然整体管理水平、技术水平较好，但资金严重不足，负债率高。此时，企业应当主动寻求被兼并、收购、合资经营的机会，使企业走出困境。
该战略适宜于生存困难，但管理和技术均有好的基础的企业。该战略主要配合总体战略的收缩战略运用。
6.1.2持续竞争优势
竞争优势来源于以企业自身资源或能力为基础，提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，相对于其他企业而言能够更好地创造顾客所需的价值。
面对动态变化的环境，抓住了今天，即现有顾客与潜在顾客动向，也就意味着抓住了未来，即在现有顾客与潜在顾客基础上扩大的顾客。这是竞争优势构建的根本之所在。
只有当企业所构建的竞争优势至少满足一个或多个这样的准则时，企业的优势才有可能真正动态持续。
小知识：持续竞争优势判定六准则
1.无法学：稀缺专用。这主要表现在拥有不可流动的稀缺与专用资源及能力上。这种竞争优势的形成，基于企业具有独一无二的资源或能力。
2.学不全：累积整合。这主要表现为企业拥有不可模仿的意会性经验、知识与做法。这些经验、知识与做法，是经过企业内部员工长期相互磨合，最终逐步累积而成的，对其他企业来说要真正掌握与理解颇费时日，有时甚至是不可能的。
3.不愿学：低调处世。这主要表现在放低姿态、悄悄积累实力上。从持续竞争优势的操作层面看，对于刚刚创业的小企业来说，通常并不具备让竞争对手“无法学”或者“学不全”的优势。在这里，“做人低姿态、办事高水平”。
4.不怕学：先占优势。这主要表现在抓住先占优势，培养忠诚顾客，使得后来进入的竞争者在市场规模等方面始终处于劣势。
5.不敢学：不战屈人。这主要表现在通过信息发布、先声夺人等战略性行动，使潜在竞争对手事先对参与竞争望而却步，主动采取回避谦让做法。
6.难替代：超前突破。这主要表现在通过各种途径的努力，使竞争对手很难生产功能相近的替代品。
竞争优势创新，必须贯彻以顾客为本的思想，以改变假设、超越自我、突破定势为切入点。对成功企业或个人来说，常常需要先学会放弃与忘却，才有可能实现真正意义上的创新。
小知识：竞争优势创新：
顾客为本、突破定势看人家所看不到（不愿、不想看或视而不见）；
听人家所听不到（不愿、不想听或听而不闻）；
想人家所想不到（不敢、不愿想或思而不深）；
悟人家所悟不到（不能、不肯悟或想而不透）；
学人家所学不到（不想、不愿学或学而不精）；
做人家所做不到（不能、不愿做或为而不果）；
最终成人家所不能成。
6.2成本领先战略
成本领先战略又称低成本战略，是指企业的全部成本水平低于竞争对手，即在追求规模效益的基础上降低成本。其主旨是成本水平低于竞争对手。
6.2.1成本领先战略的优势
（1）低成本、高利润、占主动，抵挡住现有竞争对手的对抗。
（2）抵御购买商讨价还价的能力。
（3）更灵活地处理供应商的提价行为。
（4）形成进入障碍，使欲加入该产业的新进入者望而却步。
（5）在与替代品竞争时，低成本企业往往比行业中其他企业处于更有利的地位。
6.2.2成本领先战略的主要形式
从产品价值链的链条各环节上降低成本：
（1）改进产品设计的低成本战略。
（2）材料采购低成本战略。
（3）生产过程的低成本战略。
（4）营销管理的低成本战略。
从产品的“功能”入手降低成本：应用“价值工程”原理，用“功能分析”的方法达到节约资源、降低成本的目的。价值工程是一种以提高产品的功能、降低产品的成本为目的的技术与经济相结合的现代管理方法。价值工程所指的“价值”是指产品的功能与效益的尺度。为达到提高价值的目的，企业可有以下五种途径供选择：
（1）功能不变，成本降低。
（2）成本不变，功能提高。
（3）功能提高，成本降低。
（4）成本略有提高，功能有更大提高。
（5）功能略有下降，成本大幅度下降。
6.2.3成本领先战略的风险
（1）降价过度引起利润率降低。打价格大战，甚至恶性竞争，导致整个行业利润率降低。
（2）新加入者可能后来居上。新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，使得成本更低，以更低的成本起点参与竞争，后来居上。
（3）丧失对市场变化的预见能力。由于采用成本领先战略的企业把其主要力量集中于降低产品成本，从而对市场变化的预见能力降低，最终导致虽然企业的产品价格很低，但也不为顾客所欣赏和需要。
（4）技术变化降低企业资源的效用。生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无效，成为无效用的资源。
（5）容易受外部环境的影响。比如通货膨胀率的提高，就势必提高企业的生产投入成本，降低企业的产品成本-价格优势，从而不能与采用其他竞争战略的企业相竞争。
6.3差异化战略
差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。
差异化战略应该是顾客感受到的、对其有实际价值的产品或服务的独特性，而不是企业自我标榜的独特性。为保证差异化战略的有效性，企业必须注意到：
（1）充分了解自己拥有的资源和能力，能否创造出独特的产品或服务。
（2）必须深入细致地了解顾客的需求和偏好，及时去满足他们。企业所能提供的独特性产品、服务与顾客需求的吻合，是取得差异化优势的基础和前提。
6.3.1差异化战略的优势
（1）建立起顾客对企业的忠诚。随着顾客对企业产品或服务的认识和依赖，顾客对产品或服务的价格变化敏感程度大大降低。这样，差异化战略就可以为企业在同行业竞争形成一个隔离带，避免竞争对手的侵害。
（2）形成强有力的产业进入障碍。由于差异化提高了顾客对企业的忠诚度，如果行业新加入者要参与竞争，就必须扭转顾客对原有产品或服务的信赖和克服原有产品的独特性的影响，这就增加了新加入者进入该行业的难度。
（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益。
（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。
（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，因此使得替代品无法在性能上与之竞争。
6.3.2差异化战略的风险
（1）企业的成本可能很高，因为要增加设计和研究费用。
（2）用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。
（3）大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。
（4）过度差异化。差异化虽然可以给企业带来一定的竞争优势，但这并不意味着差异化程度越大越好，因为过度的差异化容易使企业产品的价格相对竞争对手的产品来说太高，或者差异化属性超出了消费者的需求。
6.3.3实现差异化途径
（1）思维差异：主意诚可贵，思维价更高。意识能量是财富的种子，财富是意识能量的果实。
（2）功能差异：产品在功能上与众不同。如山地自行车，风靡一时。
目前市场竞争中最亮丽的风景线是电冰箱大战。海尔、容声、美菱、新飞等品牌占据了国内市场的绝对份额。各个企业都采取了差异化战略：海尔强调的是模糊控制、节能静音、变温变频和自动杀菌等功能。容声则长于热转化、双开门等。美菱在保持电脑模糊控制、节能环保等优势的同时，立足于保鲜。而新飞则侧重于用“无氟”吸引消费者。
（3）质量差异：质量是产品的生命，“零缺陷”的产品质量无疑是消费者所追求的，但是产品质量又是具体而实在的，在许多情况下，需要以质量的差异来满足顾客群的需求差异。例如：我国台湾的一个贸易拓展团把2万打雨伞销往美国。这批雨伞的质量并不高，用几次就报废了，但在市场上却很畅销。一般2-3美元一把，正投美国消费者所好，于是这种雨伞占领了美国市场的60％。
（4）品牌差异：品牌的基本功能是辨识卖者的产品或劳务，以便同竞争者或竞争者的产品相区别。品牌是一种知识产权，更是企业宝贵的无形资产。如天山雪莲——神秘的“百草之王”雪莲灵芝补酒，由绿旗公司总裁王琴声策划，又创意“雪山来客”、“雪山情思”、“天山冰酒”，其酒瓶造型独特，极具收藏价值，投放市场，十分抢手。再如“红豆”、“脑白金”、“汇仁肾宝”、“伟哥”等。
6.4集中化战略
集中化战略指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的目标市场，开展战略经营活动。伤其十指，不如断其一指。集中优势兵力打歼灭战。
名人名言：把所有的鸡蛋都装进一个篮子里然后看好这个篮子
——马克·吐温
6.4.1集中化战略的类型
1.产品线集中化战略
对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业，可采取产品线集中化战略。如天津微型汽车制造厂面对进口轿车与合资企业轿车的竞争，将经营重心放在微型汽车上，凝聚成强大的战斗力。该厂生产的“大发”微型客车和“夏利”微型轿车，专门适用于城市狭小街道，颇受出租汽车司机青睐。近年来，其销售额和利润大幅度增长。
2.顾客集中化战略
将经营重心放在不同需求的顾客群上，是顾客集中化战略的主要特点。有的厂家以市场中高收入顾客为重点，产品集中供应注重最佳质量而不计较价格高低的顾客。如手表业中的劳力士、时装业中的皮尔卡丹，体育用品业中的阿迪达斯、耐克、王子等企业，都是以高质高价为基础，对准高收入、高消费的顾客群。还有的厂家将产品集中在特定顾客群。如“金利来”领带和衬衣将重点消费对象对准有地位的男士公民，强调该产品是“男人的世界”。
再如，适用于黑人消费者的护发品。
3.地区集中化战略
细分市场，可以以地区为标准。如果一种产品能够按照特定地区的需要实行重点集中，也能获得竞争优势。
如原天津自行车二厂生产加重自行车，该产品集中对准农村市场，从设计、耐用性、质量、价格各方面都以农村特点为依据，在农村市场十分畅销，被农民称为“不吃草的小毛驴”。
此外，在经营地区有限的情况下，采取地区重点集中战略，也易于取得成本优势。如砖瓦、水泥等建材，由于运输成本很高，将经营范围集中在一定地区之内是十分有利的。
4.低占有率集中化战略
市场占有率低的事业部，通常被公司总部视为“瘦狗”或“金牛”类业务单元。对这些事业部，往往采取放弃或彻底整顿的战略，以便提高其市场占有率。
格兰仕公司成功地从服装业转移到微波炉行业后，采取了以规模化为重点的集中战略——发展单一的微波炉产品，即把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里。对此，格兰仕副总裁俞荛昌说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都可能完蛋，所以我们集中优势兵力于一点。”1997年该公司产量近2000万台，市场占有率高达47.6％，目前，格兰仕已成为中国微波炉第一品牌。
6.4.2集中化战略的优势
（1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。
（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”。
（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。
6.4.3集中化战略的风险
（1）由于企业全部力量和资源都投入到一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化、技术出现创新或有新的替代品出现时，这部分市场对产品或服务的需求下降，企业就会受到很大的冲击。
（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略。
（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，削弱了企业的成本优势。
6.5虚拟企业竞争优势的构建
现代信息业的发展，给企业管理工作带来许多新理念，“可以租借，何必拥有”的观念，克服了以往“小而全，大而全”的思想，从而大大降低了生产成本。虚拟企业从产品运作的整个过程中选取一些企业，以动态的方式临时组合一个虚拟的团队。以彼之长，补己之短，实现优势互补和资源的高效利用。企业为了抓住机遇，利用现代网络技术将不同企业的技术优势整合在一起，组成一个没有围墙超越空间约束的、互惠互利协同作战的临时联合网络组织。其实质是突破企业有形界限，延伸和整合各企业的优势功能，创造超常的竞争优势。本文就虚拟企业的内涵、特征、竞争优势及其构建途径作一探索。
