时间不能再生，但却可以通过合理的利用来加以延长，即缩短无效时间和补充有效时间。只要你有这种意识，那末时间将会在你的掌握之中。
化繁为简提高时间效率
在现实生活中，有这样两种类型的人，一种是善于把复杂的事物简单化，办事又快又好；另一种是喜欢把简单的事物复杂化，结果使事情越办越糟。你要想取得成功，就应当掌握化繁为简的时间运筹艺术。
化繁为简的时间运筹艺术，主要包括以下几个方面的内容：
（1）抓住主要矛盾，着力打通“瓶颈”
做事情必须善于在纷纭复杂的事物中，抓住主要环节不放，“快刀斩乱麻”，使纷纭复杂的状况变得有脉胳可寻，从而使问题易于得到解决。
另外，所谓抓住主要矛盾，即抓住工作中的关键环节，从它的反面讲，就是要善于排除工作中的主要障碍。主要障碍就像瓶颈堵塞一样，必须打通，否则工作就会“卡壳”，耗费许多不必要的时间和精力。
（2）简化不合理的工作程序，或者叫做“优化事序”
对一个经营者来说，在他的案头，往往会有许许多多、大大小小的问题或任务排成队，静待着处理。如果要按单向排队顺序，来了什么工作就做什么工作，天长日久，就会形成“事无巨细，一律平等，一律照办”的工作习惯，这样的习惯在客观上就会导致数量众多的“小事”淹没了非常重要的“大事”，导致领导者产生因小失大的错误。有的人还有这样的工作习惯，总是优先处理最紧迫的事情，而有时候最紧迫的事情却不是最重要的事情。这样的工作习惯也使领导者产生只重视现在，而忽视将来；只重视克服困难，而忽略创新和寻找机会的错误。
提高经营者的时间效率，要求以社会效果和经济效益为准绳来确定事序的排列。要求将每天面临的杂乱无章的工作系统化，按工作的轻重缓急，根据某项工作在系统中起作用的程度、贡献大小分为不同类别和排定事物的优先次序，在这方面，美国企业管理顾问艾伦·莱金所提出的A、B、C分类法，对我们颇有启发，他在《如何控制你的时间和生命》一书中，提出了两种利用时间的办法：
①编制每天工作的时间表，他认为由于每天需要管理的事情很多，又不可能都做完，因而可将事情分成A、B、C三类。A类事情最重要，B类次之，C类可以放一放。一位优秀的管理者，应想方设法去完成A类和B类工作，若完成了，也就完成了本天工作的80%，从而可以心安理得。这种方法有利于人们把有限的时间安排在效率高的、最重要的事情上，同时机智地拒绝或拖延不必要的事或次要的事。一件事来了，首先要自问“这件事值不值得做？”
②任何值得做的事，都要拼命去做，即使离午饭还有十分钟，也应该把这短短的几分钟用来做这件事。做事情时，尤其重要的是开始，即使自己不擅长干那些事，也要开始去做，不要有恐惧心理，干起来以后，情况就会有所改善。
（3）立体统筹
进行时间上的立体统筹，也就是巧排事序的最优方案，是领导者时间运筹艺术中的一大高招。进行时间统筹，首先应具有立体化安排时间的意识。我们都知道，立体公路的车流量大，高层建筑的空间利用率高。同样道理，立体结构的时间安排也能提高时间利用效率。比如，某一经营者，早晨8点上班，到办公室后，有一系列事务和工作要做，这些事务和工作所要花费的时间分别是：①收拾整理办公桌：3分钟；②听取秘书对一天工作的安排：5分钟；③对秘书指示关于某一报告的起草：15分钟；④阅读文件：17分钟；⑤外出开会乘车：35分钟；⑥开会：90分钟。如果这六项工作按照单向顺序一项一项地做，那么就需要总共花费165分钟，但如果对这六项工作进行立体统筹：在听取秘书对一天工作安排的同时，收拾整理办公室；在乘车的路上同时对秘书指示某一报告的起草和阅读文件，那末只需要130分钟就够了。为了使时间统筹做得好些，领导者可以给自己画一张工作统筹图。画图之前，先排一排每天有哪些事情要做，摸清这些事情的相互关系，哪些事情该先做，哪些事情可后做，一件事情做完了会给其他事带来什么影响；并计算完成每件事需要多少时间。从这种统筹安排中可以做到在同一时间内同时做的两件事情。我国有一句古话，叫做一心不能二用。如果从专心致志做某件事的要求的角度看，这是不对的，但是，有些事情完全可以一心二用。事实证明，一心二用，同时做两件事，是节约时间的重要技巧。
运用化繁为简的策略，经营者可以大大提高时间使用效率。纵观人类发展史，效率往往就是从简化开始的。赵武灵王提倡“胡服骑射”，用骑兵结束了“战车时代”，靠简化在军事上做出了卓越贡献。秦始皇统一文字、统一货币、统一度量衡，靠简化推进了社会的进步。在当今科学技术、社会发展日新月异的时代，用简化的方法提高效率，加速我国现代化建设的步伐，具有重要意义。
委托权限借用他人时间
委托权限，简称委权，是指委托某些下属工作人员以一定的权限，让其完成某项上级领导者分配的工作。委权与授权有着类似之处。所不同的只是在于授权是给予下属较为长期的、稳定的权限，而委权只是给予下属临时性的权限。委权的目的主要是分散自己的工作，节约自己的工作时间，委权是经营者的分身术。
任何经营者，无论他如何能干，也都必须学会委权这种领导艺术。任何一位领导者，不管他怎样巧妙地使用时间，以其全部精力努力工作，但他的精力毕竟是很有限的。如果想提高效率两倍、三倍的话，就必须借用他人的时间。换言之，必须把工作委托给他人来做。委权的技巧或艺术，主要有以下几个方面：
（1）确定什么样的工作可以委派他人去做
一般来说，有一些工作是不能委派他人做的，但相当多的一部分工作都可以委托出去。一般来说，应根据下面的标准，决定哪些工作应委派给下属人员去做。
①看这项工作是关系到组织的方针大计，还是经常性的日常业务，如果是经常性的业务，则可以委派给下属人员。
②要了解下属人员有没有与此相应的承担这项工作的能力，如果有，则可以委派他们去做。
③从工作的重要性来讲，为某项工作花费时间，还不如干其它更要紧的事情，如果有这样的情况，则可以把这件工作委派给下属人员去做。
（2）确定委派给谁
在决定了什么样的工作可以委派之后，接着就考虑应由哪些人来接受委任。
一般是对以下人员委派工作：
①直属部下。
②工作或技术上的专家。
③有特殊资格或知识技能的人——即以前有过这方面工作经验的人。
④为了从事不同于普通工作的紧急工作，作为特别班子而组成的人员。
⑤认为某一项工作是自己的专长，愿意承担并很有信心的人。此外，作为特殊情况，还可以按以下标准选出应该委任的人选。A。不为人所注意、但确有才能的人。但只要委任方法得当，他们能出色地完成任务。B。没有经验但很有培养前途的人。C。有其他方面的缺点与不足，但又可以做好所需委托的工作。给这样的人委派工作，会使他感到是给了他改正缺点的机会，从而会十分负责地去完成所委托给他的工作。
（3）确定怎样委派工作
进一步的问题，则是怎样委派工作。领导者必须善于把自己的想法传达给接受委派的人，要求对方明白自己想做什么，只有这样才能把工作做好。
①为了使接受委任的人能够完成工作，必须给他以充分的权限和责任。接受委派的人，也应该完全理解自己有什么权限和责任。
②要预先让接受委托的人了解到有关委派工作的费用、人员、设备设施、时间等条件，乃至他可以利用的种种方针、政策及使用上的限制。
③要事先让接受委任的人清楚：在什么情况下，必须请示工作，在什么情况下，可以自己做主，只要事后汇报即可。
（4）监督所委派的工作
经营者在委派了工作之后，并不意味着可以撒手不管了，还需要进行必要的监督，监督与是否信任部下无关。但如果做得过分，也会使部下失去工作的自信心，这种监督必须注意做到恰如其分。为此需要做到：
①在工作开始时，预先宣布要检查之处。如果最初无言在先，等工作开始以后才说起这种监督是必要的，下属就会认为对自己不信任。
②要事先建立“侧面监督制度”。即请第三者照看或接受第三者监督。
③事先建立诸如定期举行例行会议、定期报告等规章制度，以检查核对工作情况。
④以其他工作为理由来检查所委托的工作情况。
