管理者要以持续晋升的途径来激励员工。当员工发现你时刻都在为他的前途和未来着想时，就会加倍地努力工作，同时这也显示了你的领导才能，出色的人才自然就会聚集在你的手下。
第69招：为员工描绘未来的美好愿景
愿景能够给我们带来力量，激励我们去争取自己真正渴望的东西。正如已故的管理大师彼得·德鲁克所说：“预见未来的最好方式就是在大脑中先创造一个未来。”
一个优秀的领导者，一定是一个善于描绘未来的人，一定是一个善于用企业愿景激励员工的人。因此，领导者激励员工的一个重要方法就是在未来愿景上下下功夫，能够将大家所期待的未来愿景着上鲜丽的色彩，并用充满自信且热情洋溢的话语，向员工描述企业广阔的发展空间。
当员工了解到企业的优势和发展目标及企业的美好前景后，他们在做决策的时候，脑子里会有明晰的最终结果，而且对下一步该做什么也将变得清晰了。在这种文化氛围下，员工就可以作出明智的选择，并且激发出工作热情和实现目标的强烈渴望，全力以赴地朝着愿景前进，最终达成目标。
关于愿景的重要性，《现代汉语大词典》第5版也给出了这样的解释：“愿景，目前已经成为企业领导者所必须的一种职业期许，企业领导者具备了并树立自己的愿景，才能让员工更好的得到一种发展的设想与空间，才能更好地建立团队稳定性与战斗力，从一定程度上延长团队寿命！”
《领导力》一书里有一句类似的话：“领导者就是贩卖希望的商人。只不过他卖的不是一般的商品，而是希望！他们与员工的关系很明显：我把希望给你，你把支持给我。不管是国家领导人还是企业领导人，一个成功的团队领袖，首先就要是个伟大的造梦者，依靠梦想来引导大家前进。”
通俗地讲，一个普通的上班族，其最大愿望无非是追求物质上的满足，衣食住行的高档消费品、可靠的红利及带薪假期等就是他所期待的愿景。愿景是一个打工者奋斗的动力，是促使其努力工作的兴奋剂。一个成功的领导者要做到，把未来的愿景说给员工听，让员工相信“跟着领导有饼吃”。
不可否认，愿景在本质上是一种看不见摸不着的企业文化，但是一个强有力、形象生动的美好愿景对员工的激励作用不容低估。员工越了解公司未来的愿景，归属感越强，公司就越有向心力。
那么，领导者该如何向员工描绘愿景呢？
1.重视员工对愿景的看法
作为企业的领头人，领导者必须明确要把团队带到哪里去。不论你最初是如何起草愿景的，重要的是你先要得到员工对愿景的看法和相关信息，只有这样才能运用团队成员的知识和技巧，从而创造出真正激励人心的最佳愿景。
为此，你可以问员工以下几个问题：“这个愿景令人感到激动和鼓舞吗？”、“这个愿景对你有指导意义吗？”、“你愿意为具有这样愿景的组织工作吗？”、“你能看到你与愿景的契合点吗？”、“这个愿景会帮助你确立工作的优先顺序吗？”、“我们还遗漏了什么？我们应该去掉什么？”……
2.愿景必须要明确具体
一场长跑，是需要一米米地往前跑的，而长跑运动中需要有分阶段的目标和供给。每一个愿景都是堪称伟大的，都不是一蹴而就的，正因如此，将愿景进行分解就更显其必要性。因此，领导者不但要为员工描绘美好的愿景，而且要保证愿景必须是明确的，要干什么，达到什么程度，都要清清楚楚。愿景必须是具体的，用什么办法去达到，什么时候达到，要明明白白。把愿景和实实在在的工作结合起来。员工知道自己在做什么，也知道为什么要这样做，他们自然就会毫无疑惑地追随。
3.领导者应身体力行
一个团队或一个部门，犹如一艘航行于大海中的轮船，作为这艘船的领导者，应成为何种角色，是船长还是舵手，是摆在每一位领导者面前的问题。因此，为了共同愿景的实现，领导者必须身先士卒、身体力行，发挥“头雁”的作用。而且，对于领导者来说，这个共同愿景也应该是你的个人愿景，而且领导者的个人愿景在共同愿景中占有很大的地位，这就更需要身体力行，进而激励员工行动了。
《圣经》里说：没有愿景，民就放肆。这话的意思是说，如果没有希望和愿景，人心就散了，队伍就不好带了。企业的领导者就是要给员工描绘一幅美好愿景，让大家朝着这个方向迈进。如果你不能给员工带来希望和愿景，你就不是一个好的带队者，队伍迟早要垮，或者，你被人取代。
第70招：给员工一个适合的发展平台
企业作为一个社会责任的承担者，引导着自己的员工、推动着他们的职业生涯不断发展。而勤恳上进、胸有大志的员工，其实也是企业很需要的中流砥柱。
一颗树种，要成长成一棵参天大树，适当的土壤和环境是起决定性作用的。对企业的员工来说，也是如此，当一个领导者把一个人才招募到公司时，就如同播下一颗树种，只有为他提供适当的平台，他才能发挥出全部的才能，为公司创造利润。但是不幸的是，许多领导者只知道一味地向员工要效绩。
例如，有些企业过分强调工作的效率，往往把员工在工作中需要做的知识总结的时间、改进或创新需要的思考和讨论时间等都忽略了。这些都是重要但不紧迫的事情，看起来短期影响不大，但很可能令那些勤恳上进、胸有大志的员工产生再干下去也没有发展前途的感觉，于是在失望中寻找新的企业。
因此，除了为员工提供升值和培训的机会外，领导者还要从长远着手培养员工，给员工提供一个良好的平台、一份长远发展的事业，提供可持续发展的机会和空间，这样会让员工感到选择公司不只是选择了一份工作，更是选择自己一生的事业，如此自然会全力以赴地投入工作。
可以说，谷歌取得的成功源于其创办人——当时还是学生的拉里·佩奇和谢尔盖·布林非凡的想象力。时至十几年后的今天，谷歌已然发展成为拥有2万名员工、市值高达200亿美元的全球搜索引擎霸主，其成功的秘诀还在于他们重视人才，努力给每一位人才提供发展事业的平台。
作为信息产业，创新是一种持续性的生产力。为了鼓励创新，谷歌鼓励员工在上班时间尝试不同的事情，员工可以利用20%的工作时间做自己工作以外的事情，这可以理解成一个星期一天或是每五个星期一个星期，拉里·佩奇认为“总结提炼、分享学习、使用和创新，需要给员工一些时间”。这一点很特别，公司很多产品就是在这20%的时间里开发出来的，比如谷歌新闻和谷歌电邮。
另外，谷歌还鼓励员工们通过自主创新发展自己的事业，这可以是内部创业，也可以是外部创业。员工外部创业时，谷歌创业管理机构会根据投入的创业基金、创业者的智力和技术等划分股份，作为合资方入股新创立的企业。当然，新创立的企业一旦盈利就必须按照比例与谷歌分成，成果显著。
就这样，谷歌对每一位年轻人都充满了吸引力，谷歌优秀的计算机科学专家遍及世界各地，谷歌精彩的创新也来自四面八方。
员工能否忠诚于一个企业，他们又为什么要忠诚贡献，其中最关键的因素是，在他们的成长道路上，作为领导者是否能够对他们多多栽培。有多少企业愿意让一线工作人员，特别是骨干人员，将10%~20%时间花费在创新上或知识传承上呢？重视眼前利益，而忽略长远利益，这就导致了留不住人才。
一个企业人何以拥有成功人生？这是一个目标管理的问题。企业在高速发展一段时间后，就会发现，员工专业能力稀释了，导致了质量问题、成本控制问题、客户满意度问题、员工流失率问题。这时候，企业就不得不调整目标，放慢发展速度，加强员工专业方面的训练，调整几年，再重振旗鼓。也有些快速发展的企业，因为员工能力和创新跟不上竞争的要求，就倒下了。
鉴于此，领导者一定要及时了解员工对环境的需求和想法，尽力提供有利于其施展才能的环境，给予有能力的员工一定的发展空间，鼓励他们勇敢地创新，大胆地尝试，自由地发挥，让他们有充分的自由去做一些自己想做的事情，实践自己的一些想法，这对于企业只有益处没有害处。
当然，要给员工一个发展事业的平台，还要注意把员工放到合适的地方去，我们在后面的章节中将对此详细阐述。
第71招：不断挑战极限，引爆员工的潜能
自古以来，就有这么一个传说：鲤鱼只要跳过龙门，就可以变成龙。鲤鱼的祖宗把跳龙门的事一代一代传下去，告诉自己的子孙，并且鼓励它们去跳龙门。这不仅是出于“望子成龙”的心理，而因为在鲤鱼家族里如果能有一条鲤鱼成了龙，岂不是全族的光荣？因此，世世代代，年年月月，鲤鱼们都去跳龙门。
可是，没有一条鲤鱼能跳过龙门。河里的乌龟劝告鲤鱼说：“‘鲤鱼跳龙门’，这是不切实际的痴心妄想。你们应有自知之明，何必去白花力气呀！”鲤鱼回答说：“不错，我们鲤鱼至今还没有能跳过龙门的，但因为这样高标准要求自己，锻炼了我们鲤鱼跳跃的本领，所以才能胜过河里所有的水族，登上跳高冠军的宝座。”
尽管没有鲤鱼能够跳过龙门，但是“跳过龙门就能成龙”这一目标，一直激励着世世代代的鲤鱼们不断地跳龙门，正是这样一种高期望值的激励措施，炼就了鲤鱼们跳跃的本领与生存的才能。联系到企业管理，只有不断地提高要求，利用高期望的愿景激励机制，才能最大限度地引爆员工的潜能。
在实际工作中，不少领导者们会发现这样一个问题，有些员工原本是能力出众的，而且工作热情也很高，但是工作时间一长，尤其是有所成就之后，他们就会满足现状，不再积极进取，很多还沦为不起眼的人。面对这种员工，领导者应采取的激励办法正是：不断地提高要求，发展员工的能力。
能力出众、斗志昂扬的员工更喜欢迎接挑战，如果领导者能不断地提出高标准的目标，为他们提供新的成功机会，他们的潜能就会不断地释放，进而作出更为优秀的表现。美国一位名为克雷格的管理顾问说：“设立高期望值能为那些富有挑战精神的贤能之士提供更多机会，这是激励人才的关键。”
IT行业的元老级人物堪查尔斯·西蒙伊、史蒂夫·鲍尔默在微软的成长历程就是很好的例子。
1980年，西蒙伊加盟微软公司，之前他已经在IT行业取得了不俗的成绩，他原以为自己在微软的工作会很轻松，但是很快他就发现盖茨给他的工作多么富有挑战——进行电子表格程序、贸易图形显示程序和数据库应用程序软件的创作。微软提供的舞台让西蒙伊找到了挑战自我，挑战极限的快感，最终他凭借自己的努力完成了3个软件的创作。
微软从1981年开始开发WINDOWS操作系统，当时已经是微软商务经理的鲍尔默挺身而出，承担起开发的责任。盖茨只说，如果视窗软件不能在1985年春前上柜台销售，他就要鲍尔默走人。在当时这个挑战性的工作几乎是一个不可能完成的任务，不过鲍尔默却体验到了挑战的快乐，最终他没负盖茨所望，1984年11月成功地把Windows3.0推向市场，不仅使自己声望大增，还赢得了总裁的位置。
对此，盖茨解释道：“微软觉得，有一套严格的制度，你就会做一个很规矩的人，但你的潜力发挥到70%就被限制住了，微软要每个人都做到100%。特别是做软件，需要人的创造力，所以微软有一种激励的文化，如果你现在的情况能做到70%，那公司给你资源，公司给你方向，公司给你鼓励让你去达到100%”。
当公司给员工的资源也够了，给的待遇也够了，给的奖励也够了，那么员工还追求什么呢？在微软，这个答案是唯一的，那就是对员工不断提出更高的要求，让他们开展挑战性的工作，为他们提供新的成功机会。
的确，一个真正吸引人的公司应该是一个能够让员工不断挑战自我的公司。喷泉的高度不会超过它的源头，思想高度决定人生高度。一个人只有不断地挑战，才能使自己的思想才更积极，眼界更宽阔，进而激发内在的潜能为无限的成就，那么，未来的高度就有可能“会当凌绝顶，一览众山小”。
更为重要的是，这些被委以重任的员工在这种激励的鼓舞下，能够深刻地体会到领导层对他的信任和期望，能够感受到自己晋升的可能，从而激发出强大的精神动力，不遗余力地投入工作，从而形成良好的企业文化氛围，人人都对自己抱有较高的期待，人人都渴望更大的成功，这对企业无疑是非常有利的。
因此，对于自己的员工，尤其是满足现状的员工，领导者要学会不断地提高要求，给他们提供新的成功机会。当然，这里需要掌握一定度，过度的期望则会加重员工的心理负担，令人惶恐不安，有时还会产生反抗的心理。
第72招：优胜劣汰让企业充满活力
“适者生存”是自然界的生存法则，同样适用于企业员工生存、发展的金科玉律。竞争对个人和企业本身的确是惨烈的，但对于个人与企业的进化也是非常有利的。
为了增强企业的活力与竞争力，在公司内部的用人机制上，管理者需要遵循适者生存、不适者淘汰的原则，及时地裁减冗员，将那些不胜任工作的员工淘汰下去。这样一来，一方面减轻了企业的负担，另一方面也使留下来的精英时刻有一种危机感，也就是“今天工作不努力，明天努力找工作”的效果。
百事可乐公司是一个成功运用优胜劣汰用人法则的世界性大公司。该公司的产品行销全球，在国际市场上长盛不衰。该公司主管韦恩·卡洛韦被问及他的公司是如何取得这一切的时候，他肯定地回答：坚持优胜劣汰的用人法则。
卡洛韦对他的员工大多数都了如指掌，他亲自制定下属各类人员的能力标准，每年至少一次和他的下属共同评价他们的工作。如果这个下属不符标准，也许会再给他一段时间以观后效；如果已达到标准，就会在第二年习惯性地提高要求。经过评估，公司的工作人员一共被分为四类，采取四种对待方式。第一类，最优秀者将得到晋升；第二类，可以晋升但目前尚不能安排；第三类，需要在现有的岗位上多工作一段时间，或者需要接受专门培训；第四类，最差者将被淘汰。
无独有偶，日本的松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，公司领导会把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四个等级。开会时，由A级部门首先报告，然后依次是B、C、D级报告。这种做法就充分利用了人们的竞争心理，这样一来，所有人都会努力提高业绩，因为谁也不愿意排在最后。
