1.拥有自己的产品
23岁的时候，松下幸之助从之前工作的电灯公司辞职，决定自己办厂，生产自己发明的新型插座。要办自己的工厂，首要问题是筹集资金。他从电灯公司领到几十元的离职金，再加上家中原有的积蓄，尚不到100元，又从亲友那里挪借100多元，总算凑起200多元的流动资金。
再一个问题是厂房。幸之助把家中的一间7平方米大的住房腾出来，当做仓库，夫妻俩住进另一间4平米大的小房间里，又在院里搭设了一个四面透风的工棚，算是车间。
还有一个问题是人手。幸之助邀来两位朋友，而妻子井植梅之则把15岁的娘家弟弟井植岁男叫来。就这样，一个小得不能再小的家庭工厂诞生了。
万事开头难。这样一个禁不起任何风浪的小厂，却不得不面对一系列无法回避的难题。
首先遇到的是技术问题，新型电灯插座所需的胶木外壳他们谁也不会生产。幸之助和朋友们四处打听方法，反复烧制，甚至到大厂家的废料堆里去拣废料，进行研究，却始终不得要领。幸亏有一位电灯公司的老朋友得知此事，将自己掌握的技术和盘托出，帮助他们闯过了这第一道难关。
新型电灯插座成批地生产出来之后，马上又遇到了销售问题，由于销路没有打开，产品大量积压。接着，又出现了周转不灵，资金短缺的问题……可以这样说，经常困扰许多大大小小企业的经营性难题，幸之助在创业之初就全遇上了。
工厂只好停工了，两个朋友也相继离去。现在，幸之助只好带着妻子和内弟，望着空空落落的工棚一筹莫展。
“我要破产了！”此刻的幸之助难免悲观，因为他看不到出路，但是他并没有放弃自己千辛万苦办起的小厂，而是带着妻子和内弟苦苦地支撑着，等待着最后的机会。
天无绝人之路，终于，一张意外的订单拯救了他和他的工厂。原来，有一家颇具实力的电器厂家计划生产电风扇，急需胶木底座，他们得知松下家的小工厂掌握这门技术，于是便找上门来。
幸之助知道，这是不可多得的挽救工厂的天赐良机，他务必抓住这次机遇。于是，他带着妻子和内弟，日夜拼搏，先后生产了两批共3000只电风扇底座，赚下了几百元钱。他的小厂总算从危机中挣脱出来。
幸之助手中有了钱，便决定扩大生产，正式挂牌营业。他在大阪市大开街租下了一座二层小楼，全家三口住在楼上，楼下则辟为车间。他在楼门外挂上了一块招牌，上面写着“松下电器制作所”，同时他还招募了5名工人。
开业的那一天是1918年3月7日，这一天就成了后来松下电器股份有限公司的成立纪念日。
松下幸之助总算有了自己的工厂。厂子还很小，一开始仍然是以电风扇底盘为唯一产品。但幸之助心里明白，这等于是把自己的命运挂在别人的裤腰带上。万一合作的厂家倒闭，或是停止生产电风扇，那么松下电器也就走完自己的路了。
“我必须有自己的产品，并且打开市场！”幸之助暗暗下决心。他开始总结教训：原先的新型电灯插座，设计上固然有独到之处，但是仅仅受电工的欢迎，而广大用户体会不到它的好处，所以无法迅速占领市场。所以，再开发新产品就一定要从用户的角度考虑问题。
当时市场上有一种“双灯用插座”，一物两用，很是方便，但质量和性能都不大理想。幸之助想，何不把它同新型电灯插座结合起来呢？他做了几次实验，证明这个设想是可行的，于是，一种适用可靠的新型双灯用插座便试制出来了。
新产品试销对路，大受欢迎，幸之助为它申请了发明专利。新产品很快就把大阪市最大的电器批发商给招来了。这位批发商姓吉田，他请求做双灯用插座的经销总代理。
当时幸之助正在为资金不足所困扰，他不失时机地向吉田提出条件：预付3000元的保证金。吉田为了取得经销权，一口答应下来。
由于取得了急需的资金，同时又建立了与吉田合作的产销一条龙，双灯用插座的产量大幅度上升，由原来的月产2000只，增加到月产5000只，松下电器制作所的员工也增加到27人，是一个小有规模的厂子了。
可是好日子只过了四五个月，忽然风云骤变，东京的电器制造商们为了抵制松下的双灯用插座，采取了大减价的措施，这使双灯用插座立即变得不那么好卖了。
吉田老板吃不消了，恳求幸之助允许终止合作。幸之助不失时机，提出3000元保证金暂不退还，吉田老板也只好同意了。然而市场的阻塞也不能掉以轻心。幸之助是在市场上吃过亏的，他决定亲自去开发市场。
他先拜访了大阪市内的电器经销商，他们原先都是从吉田那里批发双灯用插座，然后再向用户零售。
经销商们都说：“双灯用插座确实是好东西。现在的问题是，东京的制造商降价，使双灯用插座销不出去；如果我们也跟着降价，那就无利可图。松下君，你总得让我们有钱好赚啊！”
幸之助大致估算了一下，各经销商要求降价的幅度，大体上与吉田所获的毛利相等。也就是说，如果省去了吉田这个中间环节，由厂家直接向零售商供货，那么双灯用插座也就可以跟着降价了。
幸之助把这想法跟各商家一说，立即获得一致赞同。大阪方面的市场就这样轻而易举地恢复了。可是东京方面的市场还没有打开。
这次降价风潮是从东京方面发起的，这反而引起了幸之助的兴趣，他很想见识一下东京，最好是能打开东京的市场。
他第一次去了东京。他发现东京人门户之见很深，看不起外地人；但他也发现了东京人的一些优点，那就是他们重情义，愿意坦诚相见。作为商家，只要你提供的东西确实好，他们总还是愿意接纳的。
这一切，对于幸之助来说都不是难事——首先，他最愿意与人坦诚相见，同是商人，他愿意利益共沾，大家赚钱；其次，他生产的双灯用插座确实是好东西，即使东京商人排外，也绝不会排斥那些可以赚钱的产品。
他访遍了东京大大小小的电器经销商，他们都表示愿意经营松下的双灯用插座。有一位商人说：“松下君，以往电器用品都是由东京批发到外地去；外地人到东京来推销，你是头一个。你可真了不起呀！”
就这样，东京市场被打开了。东京的电器制造商们原本想用降价的手段排斥双灯用插座，而最终的结果却是双灯用插座打进了东京。
幸之助决定和东京建立起经常性的联系，因此每个月都亲自到东京去一次。他觉得，如果松下的产品仅仅在大阪闹得有声有色，那只不过是一个地方性的产品而已；而打进了东京市场，则意味着松下产品走向了日本全国。后来，他又决定在东京建立营业所，并委派内弟井植岁男担任首任的驻东京营业所主任。
幸之助到了老年时说过：“松下电器最初的小小基础，是靠双灯用插座打下来的。”为什么这样讲呢？这是因为通过生产双灯用插座，先是从吉田那里获得了一笔投资，使企业得以发展；后来又自办销售，建立起自己的销售网。有了这两条，松下电器算是在商海中站稳了脚跟。
2.成立“步一会”
松下电器发展迅速，很快就从最初的5名工人增加到了27名。不过可以想见，仅有二十几名工人的厂子，不过还是一个小作坊而已。身为老板的幸之助除了要管理这个小小的企业，有时免不了还要跟工人们一道劳作。这样一来，老板和工人们的关系自然比较融洽。
其实，当时正值第一次世界大战时期，西方列强无暇东顾，为日本经济赢得宝贵的发展机会。由于就业并不困难，所以整个社会的劳资关系都相对缓和。等到第一次世界大战结束，日本经济的短暂繁荣时期也就过去了。经济的滑坡带来了工人的就业困境，整个社会的劳资关系开始紧张起来，劳工风波此起彼伏。虽然松下电器内部还没有闹出什么乱子，但不断传来的工人闹事的消息也不能不使幸之助感到心神不安。
幸之助对此非常担心，常常和井植梅之商量：“我们必须想办法稳住松下电器的员工，不能让闹事的风潮也在咱们的厂里出现。”
“可是你有什么好办法吗？”井植梅之也深感忧虑，“在大阪，在东京，在整个日本，好像谁也没有找出不让工人闹事的好办法呀！”
“如果能把大家组织起来就好了。”幸之助有一天忽然来了灵感。
“可是你怎么能把大家组织起来呢？”井植梅之发愁地说，“人家到你这里来做工，为的是挣钱，养家糊口；如果你这里给的钱不多，让人家不满意，人家就会走掉。是你想把人家组织起来就能组织起来的吗？”
“容我慢慢想一想。”幸之助说。
一次，幸之助同一位朋友谈起自己的这个想法，那位朋友就是当初共同建厂的伙伴之一，现在已经不是厂里的人了，但仍然和幸之助是朋友。
“我想在厂里建立一个组织，它的目的是团结全体员工，使所有员工团结一致，亲爱友好，步调一致。”幸之助苦恼地说，“可是我不知道这是一个什么样的组织，叫什么名字。这种事情说说容易，可是因为没有人做过，我也无从下手……”
“既然是要统一步调，那就叫做‘步一会’好了，为什么尽往难处想呢？”这位朋友解释说，“这里有两层意思，一是大家步调一致，精诚团结，同心同德，上下合作；另一层意思是要一步一个脚印，踏踏实实干事情，杜绝空谈，扎实向前。”
“啊呀，太好了！”经朋友的点拨和解释，幸之助豁然开朗，不禁叫道：“你取的这个名字既简单明了，又寓意丰富。就用‘步一会’这个名字吧！”
经过一番筹划和准备，松下电器的“步一会”终于在1920年3月正式成立。在“步一会”的成立大会上，幸之助发表讲话说：“大家有缘到松下电器来工作，我希望大家都能提高生活水平，过上幸福美满的生活，这是作为企业经营者应该抱定的信念，也是神圣的责任。至于做好日常各项事务和具体业务，最要紧的则是大家同心同德，亲密无间，互相协助，彼此合作。”
按照幸之助的设计，在松下电器，上至老板，下至普通工人，无一例外的都是“步一会”的成员。“步一会”的成立确实起到了团结员工、鼓励合作的作用，有利于企业的开拓进取，松下电器也因此得以稳固。
经过多年的实践和摸索，松下电器于1933年又制定了“步一会”的章程，把这一组织进一步制度化，“步一会”一直持续到了第二次世界大战结束。
应该说，松下电器的“步一会”，并不是当代意义上的工会，它还带有浓厚的封建行帮色彩。但是对幸之助来说，在彼时彼处，仍不失为一大创新。自有资本以来，就有劳资对立存在，但是这种对立也可以因时因地而异，同舟共济的局面也不是不可能出现的。幸之助创立“步一会”，在最大程度上缓和了劳资矛盾，保障了松下电器的长足发展。
“步一会”的创立，实际上是建立了一种企业文化。幸之助在整个社会劳资矛盾普遍尖锐的年代，反其道而行之，一改资方害怕劳工组织的态度，主动设立“步一会”，确有过人之处。他并不是只注重开发新产品占领市场，而是在更长远的目标上巩固了自己的企业。
3.以对手为师
自从幸之助挂出松下电器的招牌，只不过短短5年的时间，他就盖起了一座新厂房，这标志着松下电器彻底从小作坊式的经营中走了出来。并且在此期间，他还成功地开发出了新产品——炮弹型车灯。
有了新厂房，生产规模扩大了，就可以生产更多的车灯。现在，幸之助踌躇满志，他要把他的车灯推向日本全国。当时，松下厂的产品只能直接面对东京和大阪的电器市场，而要走向全国，就不能不借助于各地的经销商了。这时，一个名叫山本武信的商人出现在他的面前。
山本比幸之助年长五六岁，出身寒微，少年时和幸之助一样也曾做过学徒，后来凭着个人毅力和好学的精神，居然在商海中打出一片属于自己的天地。相似的经历，使幸之助对此人挺感兴趣。
山本提出，要代理大阪周边地区的炮弹型车灯的经销业务。他提出的条件是：每月包销炮弹型车灯1万只，3年包销36万只，全部货款先期一次付清，倘若销售不出，损失一概由山本负责。这条件对幸之助十分有利，这意味着松下厂一只车灯未出厂门，就先得到45万元巨款。这不能不令幸之助暗暗吃惊。他从没见过这样做生意的。
炮弹型车灯顺利地销往全国。就在这时，麻烦出来了。原来，各地代理商都是划定销售区域的。山本武信的销售范围是大阪的周边地区。可是他将车灯卖给一些二手批发商，而这些批发商才不管什么销售范围，哪里生意好做，他们就到哪里去。这样一来，大阪周边地区的车灯就流向了其他销售区，这势必影响到各地代理商的生意。
“松下君，请你管管那个山本吧！”各地代理商们纷纷前来告状，“这事你要是不管，我们就只好解除合同了！”此事不仅侵犯了各地代理商们的权益，也间接给幸之助造成威胁，他决定召集各地代理商们开一次会，给山本武信施加些压力。会上，面对众口一词的指责，山本和他的两个幕僚只是一言不发。
大家的话都说完了，该山本表态了，他的态度十分蛮横：“本人一向在自己的地面上销售车灯，从未越雷池半步。说我越界，这是从何谈起？”他接着又说：“至于那些二手批发商？他们把车灯卖到什么地方，不是我所能干预的。”
幸之助作为会议主持人说话了：“请山本先生能考虑同行们的意见，是否可以不把车灯卖给批发商。”山本自然不肯轻易服输，当即答道：“在我同松下厂签订的合同中，并没有禁止向批发商出售货物的条款，如果一定要加上这一条，我宁愿退出炮弹型车灯的销售。”
一语惊人，会场奇静。这时，山本的僚属木谷经理说话了：“我方退出炮弹型车灯销售，完全是出于对同行权益的考虑，但我方也将蒙受巨大损失。希望松下君能体谅我方苦衷，同意中止合同，退还预付货款，并提供2万元违约金……”这一手实在厉害。幸之助本来只是一个调解人，一下子被推到了前台。他现在进退维谷，既不情愿承担违约金，又无法向众多的外地经销商交代。
山本的另一位僚属是一位和尚，人称加滕法师，此人总是到僵持不下的时候才说话。他说：“请松下君考虑一下，能否把炮弹型车灯的全国销售权都卖给我方？这样一来，各地经销商将成为我方主顾，松下厂也可以专心制造，我方将以总经销的立场全力拓展业务，如何？”
经销商们才不在乎从谁的手里进货呢，他们都很兴奋。会场的形势一下子被扭转了，幸之助原想向山本施加压力，而现在自己却分明感到压力了。将全国销售权拱手让人，自己便沦为别人的制造商，即使利益能得到保证，但总归有些不甘心。但要是拒绝，松下厂势必成为众矢之的，局面将不好收拾。
后来几经讨价还价，幸之助到底还是吞下了这枚苦果。看来，山本早就想做炮弹型车灯的全国总代理，知道难以如愿，便分三步来接近目标。第一步，先用优厚条件换取大阪周边地区的经销权；第二步，故意纵容批发商们越界销售，挑起事端；第三步，将松下厂置于进退两难境地，迫其就范。今天会上走的就是第三步。
尽管吃了亏，但幸之助对山本佩服得五体投地。
第一，做生意讲究出奇制胜。这次山本攫取炮弹型车灯的全国经销权，用的就是奇招。第二，做生意要注意网罗人才。山本左有木谷经理，右有加滕法师，而幸之助缺的就是左膀右臂。第三，在商场上，利益的得失往往只在顷刻之间。山本对自己的权益从不手软，寸步不让，那种果敢、坚定也令幸之助钦佩。
在幸之助看来，山本身上有许多值得学习的地方，这次尽管吃了亏，但还是要拿山本当老师。后来，他们俩真的成了朋友。许多年后，当山本去世时，幸之助还为他主持了丧事。
幸之助从不拒绝学习，甚至是向自己的敌手学习，承认敌手比自己高明，认敌手为老师，于是幸之助也逐渐高明起来，终于成为深谙经营之道的企业家。
4.另外一个老师
松下幸之助说过，他一生有两位老师，第一个就是那个曾把他玩弄于股掌之上的山本武信，另一位就是美国的汽车大王福特。
幸之助一向重视学习。他的事业越办越大，他也就越发地感觉到知识不够。他的学习有两个方面，一是向身边成熟的商人学习，这首推山本武信；二是向书本学习，即使工作再忙，他也挤出时间看书。他读过一本美国汽车大王福特的传记，对书中所述福特的管理理论大感兴趣。在研读几遍之后，他认准福特是他的第二位老师。
幸之助的学习是要用于实践的，松下电器制作所便是他的实践场地。他见福特有一个“自动降价”的理论，便很想用来试一试。“自动降价”理论是说，某种商品在市场上畅销一段时间之后，如果能适时地降价，这会受到社会的欢迎并使销售量得到提高。
幸之助很想用炮弹型车灯来试一试这个理论。他觉得车灯的销售已近巅峰，应当考虑主动降价了。可是炮弹型车灯的销售权在山本手里，此事不同山本商量就办不到。结果，山本根本不同意降价。此事泡汤了。
恰好这时幸之助又设计出了一种方型车灯，他给这种车灯注册了商标，称作“国际”牌。方型车灯各方面的性能均不在炮弹型车灯之下。幸之助决定通过“国际”牌车灯实践一下“自动降价”理论。同时他又想到在山本那里学到的“出奇制胜”，决心在推销“国际”牌车灯时使用“奇招”。
他的“奇招”就是——将1万只车灯免费撒向市场。他相信，这一定会在社会上引起轰动。既然要免费散发l万个车灯，相应的就得有1万个免费的电池。于是他找到电池的协作厂家，他希望两家能共同做成这件事。电池厂老板大吃一惊：哪有这么做生意的呀？
幸之助苦口婆心地向他解释：“假设说，我在商店买20只电池，你会不会免费赠送我一只作为奖励？当然会的。那么，如果我购买你20万只电池，是不是应当免费赠送我1万只？我现在只要求你先把这1万只拿出来，我保证让你在年底以前卖出20万只电池。如果卖不上这个数目，我将如数付款。”20万只电池，这对电池厂老板来说太有诱惑力了，于是他便答应了幸之助的条件。
有了这1万只免费电池，幸之助便组织人力向社会免费散发1万只“国际”牌车灯。当然，每人只能索取一个车灯，多要是不给的。这样的事情从来也没有过，它一下子就成了社会上的大新闻。当1万只免费车灯还没有发完，已经有经销商登门要求订货了。
这时，幸之助适时地使用上了“自动降价”理论——每只“国际”牌车灯比炮弹型车灯便宜2分钱。
幸之助欣喜地看到“自动降价”的理论就是灵，到了年底，“国际”牌车灯的销售量不是计划的20万只，而是47万只。
也就是说，电池厂的老板也同样卖出了47万只电池。
元旦刚过，电池厂老板就风尘仆仆地从东京赶来给幸之助拜年。
“我的天，47万，我做梦也没想到会卖这么多！”电池厂老板由衷地说，“可是，你当初就那么有把握吗？你就不怕连本钱都捞不回来吗？”
幸之助告诉他：“我当然是有把握的，我对我的产品抱有信心。产品反正是要做广告的，我只不过是把做广告的钱变成1万只车灯散发出去。这难道不是最好的广告吗？每一个白拿我的车灯的人，都是我的义务宣传员，他们说的话人们更愿意相信。这叫什么？这就是出奇制胜啊！至于那些没有领到免费车灯的人，他们就会想去买一个。这时我的车灯降价了，虽然只降了2分钱，但他们会觉得降价和免费都是一件值得欢迎的事，所以他们愿意掏出钱来，结果我的销售额就上去了。”
电池厂老板不由得赞叹道：“你真是把生意做神了呀！”
幸之助不仅肯于学习，而且善于学习。他学习的诀窍就是学以致用，为己所用。美国汽车大王福特的经营理论，同日本松下电器公司面临的外部环境大相径庭，但幸之助把老福特的理论拿了来，成功地化作自己的血肉，这种化合的催化剂就叫做实践。
5.发现人才，驾驭人才
对于松下幸之助来说，无论是从山本那里学会“出奇制胜”，还是从汽车大王福特那里学来“自动降价”理论，相对来说还是比较容易的，因为只要是好东西，学会了就用便行了。而让他感到最困难的则是人才的缺乏。山本左有木谷经理，右有加滕法师，都是高级的人才，自己却一个帮手也没有。
幸之助的事业越滚越大，雇员也不断增加，他深深感到以一人之力要驾驭这么大的一摊子事业，没有得力的助手简直是不可能。再加上他本人从小身体孱弱，有时想歇歇脚喘口气都成了奢望。因此，对人才的渴望成了他的一块心病，日夜萦怀，挥之不去。
由于像木谷经理和加滕法师那样的高级人才可遇而不可求，幸之助便把目光转向自己身边的人。
在松下电器制作所，从业人员的文化水平都不是很高，包括幸之助在内，大多是小学以下的文化程度，很少有念过中学的。但幸之助认为，人才是多种多样的，并不一定非要有高学历不可。比如他本人，学历只有4年，不是也干得不错吗？他甚至有这样一个理论：宁肯使用能力较低的人。这样的人，一旦把他放到重要岗位上，有了压力，他会竭尽全力去做，也许会比有能力的人做得更好。
幸之助对中尾哲二郎的发现和使用很能说明他的用人之道。
中尾年轻时做过学徒，后来在松下电器制造所的一家协作厂做工。他技术熟练，业余时间还在读夜校。这一切都挺对幸之助的秉性。不久，幸之助见到那位协作厂老板，随便夸了中尾几句，谁知那老板却说：“中尾这人是很讨厌的，一天到晚总是抱怨我们这也不对，那也不对，我是拿他真没办法。你要是觉得他好，就把他调过去好啦！”
这正中幸之助下怀，于是中尾就成了松下厂的一名工人。中尾工作认真，不计名利，任劳任怨，敢于负责，这都是幸之助喜欢的好品质，所以也常把一些重要的事情交给他去办。
谁知好景不长，才过一年，中尾竟提出辞职。原来，中尾在东京学徒时的原东家的公子办了一家铁制品厂，邀中尾回去帮忙。中尾对幸之助说：“东家待我不薄，他的公子此时需要我，我无论如何是不能推辞的。”
幸之助一听，人家要报答旧主人之恩，不便阻拦，虽然满心舍不得，也只好点头同意。临行之前，幸之助特为中尾设宴饯行，还一再叮嘱：“万一工作不顺利，请千万回到松下来。”
中尾走了，幸之助总是忘不了他，经常要打听他的消息。到了第三年，幸之助听说中尾所在的那家铁制品厂订货不足，销售不畅，已濒临倒闭，但中尾仍在独立支撑，决心死拼到底。
幸之助听了，大为感动，长叹说：“只怕这样硬拼，于厂子无益，倒把一个人才给埋没了！”
于是，他订下了一“计”，决心把中尾哲二郎给挖回来。其实这“计”也很简单，只不过是把松下厂的铁件部分拿到中尾所在的那个铁制品厂去加工，使其成为松下的协作厂。由于有了稳定的订货，产品也有了销路，铁制品厂一下子便被救活了。
幸之助此举，使中尾和铁制品厂老板都十分感激。这时，幸之助不失时机地提出调中尾回松下，中尾满心高兴，铁制品厂老板也无话可说。于是，中尾在辞职两年之后又回到幸之助的麾下。
中尾回来后，幸之助把他安排到刚刚成立的电热部，让他负责技术工作，给他的第一个任务是设计一种廉价、实用的新型电熨斗。中尾在夜校学的是电机专业，对设计工作很感兴趣，他高兴地接受了任务。
他认真研究了美国西屋公司的产品，在此基础上做了改进。他的设计思路是要让普通人也能排除电熨斗的故障，所以把一些小工具作为配品附在电熨斗上。可样品制造出来后价格却很昂贵。
“这样可不行。”幸之助说，我们的目标是生产廉价的电熨斗，要让一般的老百姓买得起，所以产品必须重新设计，在保证质量的前提下，努力降低成本。”他又说：“产品上附带工具，只能增加用户的负担，其实并没有什么用处，重要的是产品经久耐用。”
在幸之助的指导下，中尾努力使电熨斗的结构变得简单，同时不易损坏。几经改进之后，这种电熨斗的成本终于被降了下来，每一只才卖3元多钱，这对于一个普通人家来说是完全可以承受得起的。
电熨斗开发成功之后，幸之助把中尾调到研究室当主任，并给他下达了新的任务——开发真空管收音机。中尾一开始有畏难情绪，因为他是学电机的，对真空管一窍不通。后来在幸之助的勉励之下，这个能干的年轻人还是勇敢地接受了任务。
幸之助对中尾提出如下目标：这种收音机，它应当寿命长、噪音低、声音悦耳、节省电流、操作简便，应当是第一流的。人家的缺点我们要避免，人家不具备的性能我们要具备。
中尾完全接受了幸之助的建议，选中了东京一家真空管厂的最新产品，用这种真空管装配的收音机，可以连续用72小时不会烧毁。他又选用了大口径的纸盒喇叭，发出的声音丰满洪亮。再经反复实验，又将这种新型收音机的耗电量降至25W，而性能却不减。
这种收音机试制成功之后，也注册为“国际”牌。不久，“国际”牌收音机在日本广播协会举办的收音机比赛中，荣获第一名。
在幸之助的精心发掘和栽培下，后来在他身边出现了一大批中尾哲二郎这样的人才，使松下厂始终保持着勃勃生机。
6.以信誉做担保
1928年，由于生产的不断扩大，松下电器又需要建设一处规模更大的厂房了。幸之助大致做了一下预算：该项工程的土地需要5.5万元，建筑物需9万元，内部设备需5万元，合计是19.5万元。在当时，这已经是一个相当气派的大厂了。但是当时幸之助手里只有5万元，还有一个14.5万元的缺口。幸之助想，新厂房无论如何也要建造起来，那么这笔钱无论如何也得想办法筹集，而唯一的一条路就只有向银行贷款了。
幸之助马上与平日有来往的银行负责人见面，说明了新厂房的建设计划，并要求贷款15万元。这家分行经理向他询问了很多细节问题，幸之助都一一据实回答，包括：工厂的生产能力、销售状况、资金回收情形等等。听完了幸之助的说明，这位经理点点头说：“我听明白了，你这个计划非常好，但是15万不是个小数目，我必须向总行汇报之后，才能给你答复。”
对这位经理的回答，松下十分满意，心想借钱的事应该不会有什么问题了。三天之后，答复来了，那位经理过来说，可以贷给幸之助15万元，但是——银行经理紧接着又说：“要我们将这么大的一笔钱以无担保的方式贷出，恐怕有困难。通常贷出这么庞大的金额，需要有实价20万元以上的担保物。但是听过上次的说明，我知道，实际上你根本无法提供这些担保，所以我们希望你能够将你的土地、建筑物拿来做担保。”
这样的回答应该叫人欢欣鼓舞的了，但是幸之助心里感到疙疙瘩瘩的，他觉得这样的结果不太理想，用不动产做担保是他所不愿意做的事，这样的结果很可能使社会各界认为松下电器已经到了相当拮据的地步，势必对今后的经营产生不良影响。
斟酌良久，他对经理说：“对贵行的决定，我个人衷心地感激。但是，若将不动产作担保来贷款，对松下公司的经营形象恐有影响，这恐怕也是贵行所不愿意看到的。所以我很冒昧地向您提出一个请求——贵行是否可以用无担保的方式，借给松下公司15万元呢？”
银行经理沉吟半天，并不开口。幸之助诚恳地说：“至于还钱的事，我想有两年就足够了。请相信松下电器的信誉，再给我一次机会，无条件地借钱给松下公司，这对我们日后长久的发展是很有好处的。”
银行经理被说动了，点点头说：“很好，我明白了，祝你能够如愿以偿。我会再跟总行联络一次，并且好好地说服他们。”
两三天后，银行通知幸之助，同意无条件借给松下电器15万元。这样一来，兴建新厂房所需的资金便迎刃而解。
一件十分棘手的事，在幸之助的一再坚持下终于获得圆满解决。这当然得益于松下电器多年来的社会信誉，同时也可以看出幸之助对于信誉是何等重视。可以说，一个企业的信誉，其价值并不亚于它的不动产。
7.引进“产品设计”观念
1951年的时候，幸之助决定走出国门到外面去看看，吸收新的知识。由于早就对美国的经营管理心驰神往，幸之助第一次出行选择了美国。
幸之助在美国考察了三个月。他既领略了纽约的繁华，也目睹了福特汽车城的“装配线作业法”；既考察了美国的企业管理体系，也研究了美国人的工资制度。但对他来说，最大的收益还是看到了美国人对产品设计的重视。
幸之助是搞电器的，自然对美国的同行格外注意。美国的电器往往价格非常昂贵，然而拆开来看，里面的小机件并无特殊之处，使用寿命也不一定很长；但是其外形设计确实华丽，甚至颜色的搭配也有讲究，为使用者考虑得也很周到，使用起来方便简单。
幸之助颇有领悟：“货卖一张皮，人家挣的就是设计的钱。”他对同行的人说：“在日本，人们还没有认识到产品设计的价值，但我一定要先在松下搞起来。”
对幸之助来说，美国之行能有这样一项收获，就已十分可贵了。
回到自己的公司，幸之助对下属们说：“我要创办一个‘产品设计部’。你们到各大学去看一看，瞧瞧有没有学产品设计的大学生，如果有，给我招几位来。”
派出去的人很快就回来了。他们在日本转了一大圈，在所有的工科大学都没有找到这样一个专业，唯有千叶大学有这么一门选修课，选修的人还很少。幸之助如获至宝，赶忙亲自给千叶大学的校长打电话。虽然双方素昧平生，但幸之助的大名人家还是听说过的。
在电话里，幸之助给大学校长上了一堂“产品设计”课。幸之助讲道：“我想把产品比做人。身为人，要有理想的素质，再加上理想的外貌，这才能人见人爱。人如此，产品亦然。仅仅是产品的质量好就能满足需要的时代已经过去了，还要加上实用的美。这是一种美的文化，也是未来工业发展的方向。”
他举日本古代的茶道为例，说：“人们对茶具的要求不仅是能够盛水，还应具有满足人们感官需要的形态和颜色。谁也不愿花上1元钱买一只外观粗陋的茶杯，而是情愿花上1万元买一只能够满足感官需要的工艺品。喝茶如此，其他产品也是同样道理。”
他又把话题拉回到人身上，说：“在全日本，或者说全世界，购物最多的恐怕是妇女。妇女对美有一种直觉的敏感。她们喜欢把各种同类商品拿来做比较，除了商品的质量、性能、价格外，还有最重要的一条就是比美。这一条往往被商家所忽视，而最会做生意的犹太人说：要学会做女人的生意。因此他们的货物都十分注重外观设计，无论是珠宝首饰，还是服装鞋帽。”
最后，他总结说：“日本如果对产品设计没有相当的研究，是无法同外国产品竞争的。长此下去，不仅是我松下公司一家的损失，也将是全日本的损失。”
千叶大学的校长听明白了，便把那位讲“产品设计学”的教授介绍给幸之助。幸之助又同这位大学教授通了电话。
“教授先生”，幸之助说，“我知道您是热爱自己的专业的。我想请您到松下公司来培训我们的设计人员。请您千万不要以为这仅仅是一个挪动一下位置的问题。在校的专职教授能到公司来参与产品设计工作和培训工作，这件事将在全日本造成良好的影响，实际上是向工商界和在校学生呼吁对产品设计的重视，这对您的专业的推广和普及也将是大有裨益的。”
“好吧，我来。”教授被感动了，接受了邀请。
就这样，松下电器公司在产品设计上先行迈出了一步。这在日本工业史上是一个划时代的事件，标志着现代化工业生产的到来。
作为企业家的幸之助，一向奉行“拿来主义”，他在复出之后所做的第一件大事，就是走出国门，去看看别人是怎么办工业的。虽然他的松下电器带有典型的日本风格，但他并不拒绝别国的先进经验，这恰恰是他在电器行业里能够长领风骚的一个重要原因。
8.培养人才的公司
松下幸之助在商海中拼搏多年，松下电器公司已经长成了参天大树，而他本人却一年比一年老起来了。
人到老境，不得不考虑后事——松下电器这一大摊子事业，总得有人来接班啊！他所考虑的接班人，不是一人两人，而是一大群，也就是说，他需要的是成千上万个同心协力、目标明确的人才！
1960年1月，幸之助对员工们诚恳地说：“我虽然有些生活经验，可是从某种角度来看，我觉得自己是公司里最差的人。我最年长，记忆力、体力等各方面都无法和年轻人相比，没有一个方面能超过各位。最差的我既然当了领导，为了实现经营理念，我必须接受各位来为我指导工作，舍此别无他法。”
幸之助的“最差”意识或心态，还有更具体体现。他曾生动地说过，作为老板，如果公司规模很小，只有十数人，那只要率先垂范，做好表率，对员工用命令的口吻说“你去做这个，你去做那个”，这样也可以把公司经营好；如果是成百上千员工的公司，老板不可能事事通晓、亲历亲为，甚至根本无法顾及，这时就不能再去命令了，而是要从心底发出“请你做这个，请你做那个”的请求；如果员工增加到一两万，“请”也不行了，而要“拜托”，要有“万事拜托”的心态了；如果再增到5万、10万，如果不用“双手合十，诸事拜托”的心态去做，就无法利用部属的才能为你做事了。
对人才的渴望，可以说困扰了幸之助的一生。早年，当他看到山本武信左有木谷经理，右有加滕法师时，他为自己没有左膀右臂而深感惭愧。自那时起，他就为网罗人才而努力。
但最初的努力收效甚微，这是因为还处于创业期的松下电器还缺乏号召力与凝聚力。所以幸之助只好降格以求，在中等人才之中寻求可用之人。这一现象的出现应该说是有其历史原因的。
后来，松下电器逐步发展壮大，各路人才也逐渐汇聚到他的大旗之下。但是，战后的制裁不能不说是对人才建设的一个重大冲击，许多辛辛苦苦网罗或培养起来的人才全部流失了。
现在好了，战争的阴云已成过去，战后的制裁也被豁免，幸之助有可能重新考虑他的人才队伍建设的计划了。
晚年的幸之助，对人才的认识更趋于成熟，他的着眼点已不再是一两个具体人才的得失，而是更加看重整个松下电器公司的员工素质。这实在是很高明的。因为假如整个企业全体员工的素质普遍提高了，还怕没有出类拔萃的可用之人吗？
有一次，松下电器公司新招收了360名员工，人事部门正在准备对他们做例行的上岗前的培训，这时幸之助把有关人员叫了去。
“有一个问题要请你们回答，”幸之助劈头就问，“松下公司究竟是制造什么的呢？”
大家一愣：这难道还是问题吗？
“报告总经理，松下公司是全国闻名的制造家用电器的公司。”一个年轻人冒冒失失地回答。
一些老练的干部却笑而不答，他们觉得问题绝不会那么简单，其中必有文章。果然不出所料，幸之助说话了：“不对，不对啊！”他语气平和却透着不容置疑的权威性，“松下公司确实在生产各种家用电器，但重要的是在培育人。有了高素质的人才，才有可能造出高质量的电器。造人先于造物啊！”
一席话，使得人事部的干部们茅塞顿开。
以前，人事部门一向是作为生产的辅助部门而存在，而现在，总经理把它抬举到了一个肩负着重大使命的极高地位。难怪人事部的干部们精神为之一振，不约而同地感到自己肩上责任的重大。
幸之助最后说道：“诸君，现在我把360名年轻人交给你们了，你们要精心培育，严格要求，拜托你们了！”
幸之助这次语重心长的训话，后来成了松下公司人尽皆知的信条。假如有人随便向公司的任何一名职工提问，他一定会回答：“松下公司是培养人才的公司，兼做电器生意。”
人的因素第一，这是马克思主义的重要理论。幸之助并不是马克思主义者，他怎么会在人的问题上取得与马克思主义相似的认识呢？应该说，这全都得益于他毕生的实践。
