9.1 客户关系管理与企业核心竞争力
课前导读
以网络为代表的现代信息技术及其所带来的新的管理技术和管理思想，正以前所未有的速度在各个企业间迅速普及，并对企业原有文化带来一次全新的革命。CRM作为一种全新的战略思维和工作方法，首先成为一种重要的推动力量。
虽然CRM形式上是一套软件系统，但却蕴涵着客户观念至上、信息管理为核心的新型管理理念和操作方式。CRM的实施使企业的关注重心从过去的产品、生产，转向构建以客户为中心的核心竞争力。同时，企业结构、业务流程、企业文化都朝着客户中心、信息通畅、反应迅速的目标进行相应的转变。可以说，客户关系管理带来的企业多层面变革才是CRM帮助企业走向现代经营的真正契机。经过变革的企业，也为实施CRM系统铺平了道路，使CRM的实施与应用水到渠成。
教学目标
·了解CRM在构建企业核心竞争力中的作用
·理解企业组织再造的概念与原则
·理解CRM对企业组织再造的关键性要求
·了解业务流程的概念和企业当前业务流程存在的问题
·掌握业务流程再造的原则和内容
·了解CRM与企业文化之间的互动关系
随着时代的发展，高科技产物的不断出现，企业间的市场竞争也愈演愈烈。传统的静态平面企业管理系统在现代的环境背景下逐渐显示出它的缺陷和不足，并且越来越难以胜任对动态客户渠道和关系的管理，因此，一种新的适应这种环境的，由Internet催生出来的CRM系统应运而生，在经营管理方式上给企业带来了重大的变革。
CRM系统在企业资源配置体系中具有承前启后的作用：向前，它可以构架“动态”的客户前端，朝着企业的全面渠道的方向伸展，既可以综合传统的电话中心和客户机构，还可以整合企业门户网站、网络销售、网上客户服务等电子商务的内容；向后，它既可以向生产、设计、物流配送和人力资源等部门逐渐渗透，还可以整合企业的ERP、SCM等系统，进入网络经济的“e化商业”模式中，使企业的信息和资源高效顺畅地运行。
Internet与电子商务将触发企业内外部流程和核心竞争力的调整。以CRM为代表的先进管理系统在企业的内部资源整合和外部资源的整合中，将不仅改变企业的管理和运营模式，也直接地触发了企业的各种管理变革。
随着经济全球化进程的加快和以Internet技术为主导的信息技术的飞速发展，如何培育和提高企业的核心竞争力，将成为企业发展的最关键问题。客户资源是市场竞争至关重要的资源，也是其他企业最难以模仿的优势。现代市场竞争其实质是客户资源的竞争，如何留住客户、升级客户就成为市场竞争制胜的有力武器。在这场竞争中，谁能与客户保持沟通，把握住客户的需求，并与客户建立牢固的关系，维持客户的忠诚度，谁就能获得竞争优势，立于不败之地。
客户关系管理旨在改善企业与客户的关系，它实施于企业的市场营销、服务和技术支持等与客户相关的领域。利用客户关系管理，企业可以在提高效率、降低成本、拓展市场、保留客户和争取客户等方面大大改进，从而提升企业的竞争优势。CRM理论与应用系统在企业中的实施，将最直接地体现在企业核心竞争力的建设方面，从而使企业的核心竞争力建设，从对短期性资源优化配置能力的关注，延伸到对长期性资源优化配置能力的努力上。
9.1.1 企业核心竞争力的概念与内涵
1.企业核心竞争力概念
企业核心竞争力理论在20世纪90年代企业理论和战略管理领域异军突起。当时美国一批企业战略研究人员提出，必须重新认识和分析企业的竞争能力，他们通过对许多大公司的研究分析得出结论：企业成败关键在于是否拥有核心竞争力。
“核心竞争力”的概念，最早是由美国密执安大学商学院的普拉哈拉教授和伦敦商学院的哈姆尔教授于1990年在《哈佛商业评论》发表的论文《公司的核心竞争力》中提出的。这一理论很快引起了学术界和企业界的广泛关注，而且尽管最初关于这一理论的讨论都是定性的，但在学术界和企业界的共同努力下，有关企业核心竞争力的模型已经逐步走向定量化研究，发展成为一套比较成熟的企业竞争问题解决方法。
所谓企业核心竞争力（Core-competence）是指支撑企业可持续性竞争优势的开发独特产品、发展特有技术和创造独特营销手段的能力，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力，是企业多方面技能和企业运行机制如技术系统、管理系统的有机融合。
进一步讲，核心竞争力是企业长期形成的、蕴涵于企业内质中的、独具的、支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。它不仅仅表现为企业拥有的关键技术、产品、设备或者企业的特有运行机制，更为重要的是体现为上述技能与机制之间的有机融合。
2.企业核心竞争力要素
企业核心竞争力是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力如产品竞争力、营销竞争力、研发竞争力、财务竞争力等的统领。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。它们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。为了提高核心竞争力，一些公司最大限度扩展其核心产品在世界市场上的份额，为各种客户生产核心产品，使公司获得加强核心竞争力和扩展步伐需要的收益。
具体来说，企业核心竞争力的要素包括：核心技术能力、核心生产能力、战略决策能力、营销能力、组织协调能力、管理机制、管理思想或理念以及企业文化和价值观等。这些企业赖以生存和发展的关键要素，有无形的，也有有形的。既包含某些“软”能力也包含了某些可以测度的“硬”能力。主要体现在以下方面。
（1）核心技术能力包含企业的研发（R＆D）能力、产品和工艺的创新能力等，是构成企业核心竞争能力的中心，决定了企业能否最快最优地将技术资源向技术优势转化。
（2）核心生产能力是企业核心竞争能力赖以形成的基础。
（3）战略决策能力是企业对复杂多变的环境中的重要事件、机会或危机、威胁等做出正确的反应以及规划未来的能力，它决定着企业核心资源的配置状况，关系到企业未来的兴盛衰亡。
（4）企业的营销能力和组织协调能力是企业核心竞争能力实现的重要保证。
（5）企业文化和价值观是企业核心竞争能力形成和发展的重要条件。
企业核心竞争能力的大小，不仅取决于上述各项能力的强弱，而且取决于它们彼此的匹配程度，任何一方能力过于弱小，都会在很大程度上影响企业核心竞争能力。
9.1.2 CRM对企业核心竞争力的影响
CRM将不仅帮助企业在管理客户关系方面表现更佳，而且将帮助企业更快更好地打造核心竞争力。因为在新经济时代，以往代表企业竞争优势的企业规模、固定资本、销售渠道和人员队伍已不再是企业在竞争中处于领先地位的决定因素。由于新竞争对手和新机遇不断涌现，企业必须创造出新的结构以适应变化的需要。依赖于客户生存的企业必须学会如何对待具有不同背景的客户并借助相关系统满足客户的需求，加强对客户的吸引力，企业在市场中获胜所需的要素组合。企业的核心竞争力成为企业竞争制胜的唯一特有优势。
1.对企业运营和管理模式的影响
企业运营模式从以产品为中心的模式向以客户为中心的模式转移，这种模式的改变是有着深刻的时代背景的，那就是随着各种现代生产管理和现代生产技术的发展，产品的差别越来越小，产品同质化的趋势越来越明显，因此，通过产品差别来细分市场从而创造企业的竞争优势也就变得越来越困难。而企业全面掌握的客户信息、对客户需求的了解以及良好的客户关系本身，在核心竞争力体系中的地位就更加突出。
在Internet的发展和经济全球化、国际化的趋势下，企业之间几乎变成了面对面的竞争，企业仅依靠“内视型”的管理模式已难以适应激烈的竞争，因此，必须转换自己的视角，“外向型”地整合自己的资源，通过资源整合能力构建自己的竞争优势。CRM系统的应用促进了这种外向管理模式的变化。
2.对客户服务能力的提升
企业通过实施CRM系统形成了统一的客户联系渠道和全面的客户服务能力。企业全面了解客户的需求，专注于建立长期的客户关系，并通过在全企业内实施“以客户为中心”的战略来强化这一关系，通过统一的客户联系渠道为客户提供比竞争对手更好的客户服务。这种基于客户关系和客户服务的核心竞争力因素，都将在市场和绩效中得到充分的体现。优质的服务可以促使客户回头购买更多的产品或服务，企业整个业务也将从每位客户未来不断的采购中获益。
3.保证企业核心竞争力的持续性提高
CRM在功能方面实现了销售、营销、服务、电子商务和呼叫中心等的集成，其目标是持续提高企业运营和管理的自动化水平。CRM系统自身具有能动的持续进步能力，将保证企业不断根据其资源状况和市场竞争情况，调整竞争战略，突出产品或技术优势，在拥有良好而稳定的长期客户关系的基础上获得不断的市场成功。这些能力对于企业核心竞争力中的相关构成要素将起到持续的推动和促进作用。
9.1.3 CRM在企业核心竞争力构建中的作用
CRM可以通过作用于企业核心竞争力的各要素来打造企业的核心竞争力，具体表现在如下几个方面。
1.CRM打造企业核心竞争力中的管理理念
以前企业只注重运营效率的提高，但随着网络经济和电子商务的发展，人们在大量的探索和实践中逐渐认识到，建立并维持良好的客户关系，已经成为获取独特竞争优势的最重要的基础。而CRM正是遵循客户导向的策略，通过对客户进行系统化的研究，来改进对客户的服务水平、提高客户的忠诚度，不断争取新客户和商机，以便为企业带来长期稳定的利润。这一管理思想的出现为打造企业的核心竞争力提供了先进的管理理念。
2.CRM通过改变企业的管理机制（模式），直接影响企业的竞争力
CRM作为一种改善企业与客户之间关系的新型管理机制，主要体现在市场营销、销售管理、客户服务和决策分析四个方面。在市场营销方面，新的营销机制包括对传统市场营销行为和流程的优化及自动化、一对一营销与实时营销；在销售管理方面，CRM扩展了销售的概念，从销售人员的不连续活动到涉及公司各职能部门和员工的连续进程都纳入了销售实现中；在客户服务方面，与传统商务模式相比，CRM把客户服务视作最关键的业务内容，视同企业的盈利而非成本来源；在决策分析方面，CRM创造和具备了使客户价值最大化的决策分析能力。通过CRM可使企业在上述四个方面形成彼此协调的全新管理机制，有利于企业形成持久的竞争优势。
3.CRM打造“核心竞争力”中的市场竞争力和企业收益能力
企业通过实施CRM，形成统一的客户联系渠道和全面的客户服务能力，将同样成为企业核心竞争力的重要组成部分。企业细心了解客户的需求，专注于建立长期的客户关系，并通过在全机构范围内实施“以客户为中心的战略”来强化这一关系，通过统一的客户联系渠道为客户提供比竞争对手更好的客户服务。
4.CRM打造“核心竞争力”中的战略决策能力和总体规划能力
CRM系统将为企业创造出先进的客户智能和决策支持能力，这为打造“核心竞争力”中的战略决策能力和总体规划能力都将起到重要的保障和促进作用。CRM能够使企业跨越系统功能和不同的业务范围，把营销、销售、服务活动的执行、评估、调整等与相关的客户满意度、忠诚度、客户收益等密切联系起来，提高了企业整体的营销、销售、服务活动的有效性。同时对客户信息和数据进行有效的分析，为企业商业决策提供分析和支持，这将从根本上保障企业的核心竞争力。
5.实施CRM系统，打造“核心竞争力”中的管理技术
CRM是可用于帮助企业管理客户关系的一系列信息技术或手段，涉及销售、市场营销、客户服务以及支持等应用软件。企业通过实施CRM系统可以使以客户为中心的商业运作实现自动化，并通过先进的技术平台和改进的业务流程，体现出传统资源与先进技术结合、发挥整体优势的能力。
6.CRM保证企业核心竞争力的持续提高
由于CRM系统在功能方面实现了销售、营销、服务、电子商务和呼叫中心等应用的集成，其目标是持续提高企业的运营和管理的先进化和自动化水平。CRM系统自身具有能动的、持续进步的能力，将保证企业不断根据其资源状况和市场竞争情况，调整竞争战略、突出产品或技术优势，在拥有良好而稳定的长期客户关系的基础上获得不断的市场成功。这些能力对于企业核心竞争力中的相关构成要素将起到持续的推动和促进作用。
7.CRM创建基于互联网的管理应用框架
CRM将创建基于互联网的管理应用框架，使企业完全适应在电子商务时代的生存和发展，那么它也将推动企业在互联网环境下打造自身的核心竞争力。企业只有通过全面的改革和CRM实施应用，才能具备在互联网环境下适应变化、不断创新、不断超越的能力，这也是互联网和网络经济赋予企业核心竞争力的新的含义。
9.2 客户关系管理与企业组织再造
CRM系统可以整合企业的全部资源，从而创建成熟的、综合的商业过程，这一点已经为众多具有远见的领先企业实践CRM技术方案在自身内部产生的巨大变化所证实。可以肯定，如果应用得当，CRM为企业带来的令人激动的好处，首先将主要体现在整合了企业的全部业务环节和资源体系，带来了企业运营效率的全面提高，实现企业范围内的信息共享、使得业务处理流程的自动化程度和员工的工作能力大大提高，企业的运营更为顺畅、资源配置更为有效。但CRM的成功实施，不仅与CRM方案供应商的实施经验和技术水平有很大关系，而且与企业自身有很大关系。特别是企业组织结构与CRM理念、思想和流程的适应性将决定CRM能在多大程度上提升企业的运营效率，成功地实施与应用CRM系统，必须要有与之相适应的组织结构作支撑。
9.2.1 企业组织再造的概念与原则
1.企业组织再造的概念
企业组织再造强调以经营过程为中心和改造对象，以关心和满足客户需求为目的，对现有组织体系和经营过程进行根本性的再思考和彻底地再设计，利用先进的制造技术和信息技术及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，打破传统的职能型组织结构，建立起过程型的结构，扩展企业的经营目标和机会，改善服务功能与外界环境的关系，最终实现企业在质量、效率、效益等方面的巨大提高。
2.企业组织再造的基本原则
（1）重新定义组织的工作任务
组织再造必须通过借助信息技术的力量，去摆脱组织运作中陈旧的方式，从跨职能的角度来看待基本的管理过程，重新定义组织的工作任务，系统地寻求根本性的改变去达到经营管理的突破和跨越。组织再造要运用结果导向和团队设置的方法，通过严格的绩效评估，来确定工作过程的职能，同时也要求高层管理者的实质性参与和全体员工的投入。
（2）建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织
组织再造与以前的渐进式变革理论有着本质的区别。再造是组织的再生策略，它将实现企业由单一决策中心向多决策中心发展，将全面检查和彻底更新原有的工作方式，把被分割得支离破碎的业务流程合理地“组装”起来，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。这种扁平化和弹（柔）性组织的再造是基于以客户为导向的业务流程的。
（3）让各个职能系统通过竞争实现协调，建立开放式的组织体系
组织再造将通过创造条件让各个职能系统通过竞争实现协调，使企业可以自动地处理外界环境极不稳定的大量信息，更注重创造的主动性、适应的灵活性，力求克服复杂多变环境下不完全、不对称信息所衍生的“内部人控制”和“道德风险”等弊端，以建立开放式的组织体系为目标。
（4）形成一种新型的经营模式
再造的组织，以知识信息资源的共享和技术优势为依托，具有开放性、实时性、主动性、虚拟性，适于实施与客户交互设计、小批量多样化生产、全程营销的经营模式；强调知识的创造、共享和应用而非知识垄断；强调高层管理者的“设计师”角色，而非“指挥家”角色；强调分权与扁平式组织，而非集权与金字塔形层级制；强调成员自我管理和自我价值实现的需要；强调组织内共同意愿和目标的建立。
总之，我们可以看到再造理论对于渴望更新经营模式的传统企业以及努力实现“在线飞行”的知识型企业的重要意义。企业再造的理论，也由此成为企业通过CRM系统应用来提高核心竞争力的过程中的指导思想之一。
9.2.2 CRM再造企业组织的内容与层级
1.企业组织再造的实现
（1）结构化系统分析
CRM的系统架构是企业在实施CRM项目时首先必须开展的工作。一个适合企业革新的组织体系和整合业务流程的系统架构，对于CRM项目实施的全过程具有至关重要的意义。在设计CRM的系统架构时，进行企业的结构化系统分析，这是企业组织再造的第一步。
结构化系统分析是CRM项目实施中，对企业组织各部门、各种业务及其处理过程详细调查了解的基础上，提出CRM系统和企业组织的新逻辑方案的工作。在这个方案的实施中，将包括下述工作的汇总：组织结构分析、功能调查与分析；业务流程调查与分析；数据与数据流程调查分析。
（2）CRM再造组织的实现
结构化系统分析是CRM再造组织的工具，通过结构化系统分析工作，可以获得以下成果。①划分系统组织和子系统。调查企业的现行组织结构、领导关系、物资与资金的流程、信息的流程、业务分工等情况，进行组织与功能的配比分析，征求多方意见，划分出组织系统图表。②整理系统业务流程。全面细致地了解整个企业基于各个职能部门的业务及其流程，并对各种业务的输入、输出、处理过程，以及处理的速度、数量、现存障碍等进行清楚的调查，用文字和图例做出业务流程图TFD（Transaction Flow Diagram）。③分析数据及数据流程。了解企业的各类报告、报表、票据及计划、资料等系统数据，查清其来源、去向及处理方法和过程，得到完整的数据结构和数据流程图DFD（Data Flow Diagram）。④整理业务操作过程的管理模型和方法。在对企业实际的组织体系、业务流程、管理功能和数据流程都做了详细的了解、分析并取得初步的图表等结果后，对CRM系统就必须进一步开展结构化、系统化的分析，一方面能检查出原有工作的缺点和不足，另一方面能设计出新系统的方案。
2.CRM再造组织的层级
CRM成功地实现组织再造可以提高企业的决策效率，充分调动企业员工的积极性。但在再造过程中势必因触动部分组织的局部利益而产生抵触。因此，再造不仅要合理规划、重新设计组织，还要考虑建立什么样的组织，如何有效地建立这些组织，如何使组织有效发挥作用等问题。在这种情况下，构建的层级组织是否具有可扩展性将成为关键。
CRM划分组织系统要考虑到企业不同层级的需求。首先，企业与客户有密切联系的主要部门：市场营销、销售和客户服务部，CRM系统将满足这些部门级的需求，提高市场决策能力、加强统一的销售管理、提高客户服务质量；其次，CRM必须将企业的市场、销售和服务协同起来，建立市场、销售和服务之间的沟通渠道，也就是满足企业部门协同级的需求；再次，CRM要与企业的相关业务系统紧密结合，以客户为中心优化生产过程，必须满足企业级的管理需求。具体描述如下。
（1）部门级需求
企业中对CRM有最强烈需求的是市场营销、销售和客户服务三个部门。要满足部门级的需求，CRM系统至少应该包含数据仓库、数据挖掘系统、销售（自动化）管理、营销（自动化）管理、客户服务与支持等子系统，从而支持市场营销部门开展市场活动管理、跟踪和反馈、进行活动评价，同时得到对客户的构成、地理分布等信息，分析客户行为、对客户状态进行分类；支持销售部门提出销售任务、分配任务、评价和度量销售；同时使客户服务部门及时得到系统提供的为客户服务的准确信息，保证服务中心一致对待客户等。
（2）协同级需求
协同级需求，主要解决企业在运作过程中遇到的实时传递信息和渠道优化的问题。满足了企业的部门协同级的需求，CRM才能将市场、销售和服务部门紧密地结合在一起。只有将营销数据分析的结果实时传递给销售和服务部门，它们才能更好地理解客户的行为，留住老客户；同时销售和服务部门收集的信息也要及时传递给市场部门，以便对销售、服务和投诉等信息进行及时分析，从而制定出更有效的竞争策略。渠道优化则是指在众多的销售渠道中选取效果最佳、成本最低的销售渠道。总之，通过市场、销售和服务部门的协同工作，可以达到企业实时掌握商机的目标。
（3）企业级需求
CRM还要满足企业级管理的需求，因为许多企业往往存在比较复杂的管理系统，如果它们相互孤立，就很难充分发挥各系统的功能。CRM要担负起不同系统之间的相互协调功能，充分提高企业的运作效率、降低IT系统的成本。企业管理系统如财务系统、后端支持生产制造的ERP、支持供应流转的SCM等系统，都要通过CRM整合形成一个闭合的系统，全面提高企业运作的能力。CRM与这些系统的结合主要表现在：第一，CRM要从企业已有的系统中获得客户数据和信息；第二，CRM系统可以直接集成企业已有的IT系统中的一些模块，利用已有系统的功能，降低自身成本；第三，CRM的分析结果可以被企业内其他IT系统所运用。
为满足企业不同层次的需求，CRM系统就必须有良好的可扩展性，企业能在不同时期根据自身的经营规模、系统状况和需求，灵活地扩展CRM系统的功能。只有满足以上层级、具备良好扩展性的组织，才是CRM再造的目标。
例如，AT＆T公司在近年完成的组织再造中，将企业改组为由20个独立的经营单元组成的网络制组织，首次让每个基层经理全面负责定价、营销及产品开发等工作。它首先依技术、产品和职能选择核心业务，再造经营单位，依分立化、扁平化原则更新组织结构；其次，设计上层组织结构，核心任务是管理各经营单位的资本金投入和资金分配，制定公司的总体发展战略并审定各经营单位的经营战略，广泛宣传公司的目标与价值观念，积极推进知识资本营运；再次是建立健全广域协调机制，促使分散各地的既具独立性又相互依赖的经营单位之间进行直接的网络化联系，以利于知识共享，进行灵活的多样化合作，节约公司内协调、监控等管理费用；最后是用共同的企业文化把员工联结起来，增强其能动性和创造性；同时加强了协调功能，实现了各经营单位之间的有效竞争，以及公司内部资源配置最优化和功能扩张最大化的目标。
9.3 客户关系管理与企业业务流程重组
“重组”（Reengineering）的管理思想和方法，由美国麻省理工学院教授米歇尔·哈默（Michael Hammer）于1990年首先使用。1993年哈默和管理咨询专家詹姆斯·钱伯尔（James Champy）合作出版的《Reengineering the Corporation——a Manifesto for Business Revolution》一书中，正式提出企业“重组”的定义：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程，其中衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、客户满意度、成本、员工工作效率等。
9.3.1 企业业务流程重组的概念与原则
1.企业业务流程重组的概念
企业业务流程重组（Business Process Reengineering——BPR）是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。业务流程是企业输入各种资源、以客户需求为起点，到企业创造出客户满意的产品或服务、实现价值为终点的一系列活动。在一个企业中，业务流程决定了其运行的效率，是企业的生命线。以客户利益为中心，以员工为中心及以效率和效益为中心是企业整个业务流程的核心，整个业务流程就是围绕这三个目标进行的。业务流程重组的核心是对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，进而显著提高企业效率，提升企业价值。总之，BPR是以客户为导向的BPR，不但是一种管理思想，更是企业内部的一场管理变革。
CRM的实施需要大量的客户化工作，而只有在管理方法、业务流程、岗位设置等方面思路清楚后，才能进行客户化工作。在CRM系统实施之前或实施之中进行的BPR工作的重要作用，就在于理顺管理方法、业务流程、岗位设置和管理制度等。
2.企业业务流程重组的原则
（1）将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去
伴随着IT的运用和员工素质的提高，信息处理工作可以由低层组织的员工自己完成。例如福特公司：在旧流程中，验收部门虽然产生了关于货物到达的信息，但却无权处理它，而需将验收报告交至应付款部门。在新流程下，由于采用了计算机系统，实现了信息的收集、储存和分享，验收部门能够独立完成产生信息和处理信息的任务，极大地提高了流程效率。
（2）整合分散的资源
通过数据库、远程通信网络以及标准处理系统，企业在保持灵活服务的同时，可以与所有需要的人实现资源共享，还可以获得规模效益。例如，惠普公司在采购方面一贯是放权给基层，50多个制造单位在采购上完全自主，但是对于总公司来说，这样可能损失采购时的数量折扣优惠。现在运用信息技术重建其采购流程，总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依然是订自己的货，但必须使用标准采购系统。总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，签订总合同。在执行合同时，各单位根据数据库，向供应商发出各自订单。这一流程重建的结果是惊人的：公司的发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在客户丢失率降低75%，并且由于折扣，使所购产品的成本也大为降低。
（3）协调并行工作
并行有两种形式，一是各独立单位从事相同的工作；一是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可以缩短开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，因此，在组装和测试阶段往往就会暴露出各种问题，从而延误了新产品的上市。现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数据库和远程会议，企业可以协调并行的各独立团体的活动，而不是在最后才进行简单的组合，这样可以缩短产品开发周期，减少不必要的浪费。柯达（上海）公司就是成功的一例。面对竞争对手，富士公司不断推出新产品的挑战，柯达毅然放弃沿用数十年的连续性产品开发流程，引用CAD/CAM与并行工程技术，注意开发过程中各组织的协调，把原来需要70周的产品开发期缩短至38周，保持了市场的领先地位。
（4）在业务流程中建立控制程序
在大多数企业中，执行者、监控者和决策者是严格分开的，这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有愿意去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。这种假设就构成了整个金字塔式管理结构的基础。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是，一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。而一旦员工成为自我管理、自我决策者的时候，金字塔式组织结构以及伴随着它的效率低下和官僚主义，也都会消失。
例如，MBL（Mutual Benefit Life Insurance）是全美国第18大人寿保险公司。该公司重建其保单申请程序的情况：在重建前，从客户填写保单开始，须经过信用评估、承保、开具保单等一系列过程，需30个步骤，跨越5个部门，经19位员工之手。因此，最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需5～25天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值的呢？经推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使简单的工作变得复杂。面对上述情形，MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。唯一方案就是实施BPR。新做法是设立一个新职位——专案经理（Case manager），对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。在共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持下，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，才请求专家帮助。这种由“专案经理”处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也只需要2～5天，减短了客户大量的时间，增加了客户的满意程度。
（5）面向客户和供应商整合企业业务流程
当今时代的竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个企业的供应链（供应商、企业制造车间、分销网络、客户组成一个企业紧密的供应链）与另一个企业供应链间的竞争，这要求企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。
