这个极具战略性意义的产品曾经被寄予了很高的期望，王文京和公司的高层管理人员希望这个浏览器/服务器（B/S）架构的新产品能够重演SAP的R/3系统的辉煌。然而，从1998年NC产品作为一个项目开始成型，一直到2008年，在10年的时间里，竟然有7年时间一直处于亏损状态。在这10年的时间里，这个耗资巨大的产品线引起用友不同业务部门的资源争夺，甚至有不少人建议放弃这个耗资巨大的产品线，他们不能理解公司为什么在一个长期亏损的产品线上持续地进行投资。
如果把NC这款产品线的10年发展史写成书，情节必将跌宕起伏，读起来定会令人荡气回肠。但是，要讲清楚这个故事，就必须先了解一下B/S架构和C/S架构之间的区别，虽然这种技术看起来有些枯燥。
B/S架构，即浏览器和服务器结构，在1997年是一种新的互联网技术。在这种结构下，用户通过互联网浏览器来实现本地的操作，通过浏览器来进行业务处理。到20世纪90年代后半期，计算机的性能突飞猛进，B/S架构的软件可以把客户机的处理任务大部分交由服务器去处理，客户机在处理业务的时候，使用浏览器即可完成在C/S架构下复杂的操作。更重要的是，在大型企业应用上，B/S架构的软件比C/S更有吸引力，可以便捷地实现统一化、集中式管理，以及系统和数据的安装与维护，其客户总体拥有成本也比C/S架构的系统要低。
王文京和他的同事们在20世纪90年代中后期曾经多次到美国参观当时全球IT产业最大的展会COMDEX大会，1996年底去的那次，他们发现在那里B/S架构的软件已经成为新的发展方向。1997年中，公司委托时任研发副总裁的薛峰组织研发B/S架构的财务软件及企业管理软件，即用友财务软件9.0和用友G系列ERP（UFERP-G）。
1998年2月，经过与国际国内著名软件厂商（SAP、甲骨文也在其中）的激烈竞争，用友与中国海洋石油总公司签订价值800多万元的应用软件开发合同，B/S架构的用友财务软件9.0中标，将以集中的方式处理中海油多级机构的财务管理。
中海油项目是一个大单，至少对于1998年的用友来讲是如此。项目合同金额800多万，是当时国内合同金额最大的财务信息系统应用软件开发项目，光每年的运行维护费就达到120万元。当该项目的销售主管把中海油的支票交到用友财务部时，财务部的人一看就傻了，从来没见过这么大额的支票，当时的财务软件价格一般都在10万元以下。更重要的是，该项合作是用友全面进军集团型企业应用软件市场取得的又一重大成果，标志着在中国高端企业管理软件领域，国外软件一统天下的时代从此结束了。
能够拿下中海油这个项目无疑给了用友的掌门人王文京很大的信心。证券公司申银万国也同样有类似的需求，即把分散在全国各地的营业部的财务部门进行统一管理。看起来B/S架构的软件在未来将有巨大的市场需求，而且大部分来自于大型集团型企业--都是至少百万元级别的大单。王文京认为这种B/S架构的新产品具有技术上的后发优势，会像SAP的R/3系统一样凭借先进的技术，迅速占领市场。
在用友中标中海油的时候，已经有人把中海油比喻成既美味又危险的“河豚”：项目很诱人，但是在功能上，这种软件产品尚不成熟，因此在实施上会遭遇困难。
然而，决策层已经下定决心，要在新的技术架构上构建ERP产品--这一直是他们的一个梦想。此时，用友已经开始从财务软件向ERP软件转型，产品线包括面向高端市场的UFERP-G和面向中端市场的UFERP-M。基于这种架构是用友发展高端ERP的重要战略选择。
20世纪末的几年，互联网革命在全球范围内风起云涌。进入1999年，互联网热潮席卷中国。这个时候，王文京显示出了少有的急迫心情。这是一个互联网崛起的时代，无论是日常生活方式、公司运营模式还是技术发展方向，都似乎要为互联网所改变。那两年社会上有一种说法：几乎所有传统行业都将被互联网模式取代，甚至包括IT产业的PC业和软件业。1999年8月，用友公司发布“互联网战略”（i战略），宣布在已有的网络化基础上，公司在产品、服务、运作三个层次全面向互联网转型，包括网络财务软件、网络企业管理软件（UFERP-G也因此改叫iERP）的继续发展、新发展网络理财服务（ASP模式）、公司运作网络化（网上服务、订单、办公等）。
1999年用友公司上市工作进入实质性推进阶段。公司完成了由有限责任公司向股份有限公司的改制。2000年起，王文京只担任公司董事长，主要负责公司战略发展和股票上市专项领导工作，郭新平再次担任公司总经理，全面负责公司业务和运营。
在新世纪到来的2000年，iERP被正式命名为NC，即“新世纪”，8.0产品即UFERP-M被正式命名为“U8”。
1999年～2000年对用友来说是艰难的两年，甚至可以说是处于一种危机状态中，来自外部和内部的压力都很大。受互联网风潮的影响，社会上兴起互联网创业的热潮。很多新成立的互联网公司都到软件人才最丰富的用友公司挖人，几乎每个有一定经验的工程师都接到猎头公司的电话，一些员工开始流失，同时胡进平、薛峰两位公司高管先后在年初和年中辞职出去创办当时炙手可热的CRM（客户关系管理）软件公司。新组建的总经理班子在前半年也出现一些不配合不协调的气氛，经营推进遭遇困难，半年度业绩下滑。
那个时候，现任用友软件工程公司董事长兼总裁的邵凯是主管生产和服务的副总裁，他经常会发现研发部门中一些熟悉的面孔消失了，随后就出现在中关村其他创业型公司里面。进行中的项目开发工作不得不重新进行分配，越来越少的人不得不承担更大量的工作。
胡进平20世纪90年代初加入用友，1994年受命到上海创办用友上海分公司。上海分公司在他的带领下发展迅速，几年内就使用友财务软件成为当时上海市场绝对领先的品牌。胡进平因为业绩优秀后来升任为公司副总裁，并在1998年调任公司总部工作。
2000年7月，董事会批准了郭新平对总经理会成员进行调整的方案。作为总经理，郭新平在几个方面狠下工夫：第一，通过加强U8开发投入，提高了用户满意度；第二，加强开发力量，由俞江牵头完善9.0的产品，由牛立伟带队组建了一支精干的实施团队，解决了高端业务交付两年遗留下来的问题；第三，成立了NC新产品研发团队，启动了NC新产品的研发工作；第四，整合、培训收购的联营公司，企管部配合提出业绩排行等措施，加强绩效管理与考评机制，人力资源部门协助总经理会，整顿干部队伍。一系列措施下来，用友的面貌发生了很大的变化。2001年，用友的业绩一举突破前一年的增长瓶颈，取得了70%的增长，郭新平带领的总经理团队在运营上采取的一系列强有力的措施成为业务快速增长的根本保障。
在1999年～2000年期间，已经有3年历程基于B/S架构的产品线NC的发展成为公司上下关注的焦点。2000年中薛峰走后，NC研发的重任落到了邵凯的身中。邵凯被任命为研发中心总经理，统领NC的研发任务。
邵凯随即组建研发中心NC本部，明确产品方向，组织深入用户的调研和分析，用户应用导向成为NC研发人员工作的主题。而此时的邵凯正在考虑NC总体组的新增人选，这是用友大型ERP开发组织的核心团队，其主要职能是软件架构设计和规范方案制订。
然而，形势远比想象中的糟。前期薛峰等人离开的影响尚未来得及弥补，一次更大的集体辞职事件发生了。深圳的一家投资商以极具诱惑力的条件，将用友研发中心的10多名员工，包括几名有经验的技术骨干一起挖走，在离用友大厦仅100米的地方新建了一家公司。顿时，本身就缺人手的NC本部一片愁云惨雾。尽管这家公司没有多长时间就散伙了，一些人员先后又回到用友，但当时它对NC研发的打击无疑是雪上加霜。
邵凯又马不停蹄地开始了招聘，一大批优秀人才在邵凯的真诚邀请下加入了用友的研发队伍。
2000年11月，在北京怀柔召开的会议最后确定NC高端ERP开发方案；2001年的春节，在泰山饭店的会议确定了NC应用架构；2001年4月，NC开发总体组在凤凰岭封闭开发，建成NC新的开发平台；2001年6月，NC新平台走通了各个模块；2001年10月，所有封闭开发结束，NC进入集成测试阶段。
看起来一切似乎非常顺利，然而，郭新平在测试完毕后却并不同意发版。与郭新平不同，王文京却支持NC产品发布。王文京和郭新平，在两位合作10多年的老搭档，少有地出现了意见分歧。
郭新平认为这个产品仍然不成熟，在给客户作系统实施的时候会遭遇到很大的困难。这样，订单越多，埋下的地雷就越多。整个公司的精力将全部耗费在实施工作上，实施不力就将导致客户的满意度降低，这不仅影响到客户对于这款新产品的认可，而且也将对用友的品牌造成损害，并对用友其他的业务线产生冲击；从另一个方面讲，如果公司的大量资源耗费在新产品的实施上，支持整个公司收入的U8业务部门将在资源支持上更加捉襟见肘，这样会进一步激化U8业务部门和NC业务部门之间的资源争夺。
从实际情况来看，2001年的NC产品确实尚未成熟。看一看NC当时的研发团队，没有一个人是在国际管理软件厂商的研发部门工作过的，大型管理软件开发经验不足。但是，当时的NC研发团队可以说集结了中国最顶尖的软件高手，比如平台总设计师樊冠军在软件架构方面可以说是天才型的人物；张伟也是难得的技术高手，善于攻克技术难题；主导NC应用设计的唐晓鲁，之前是北京一所大学的教授，在企业管理上有很好的理论功底，并深入研究过国际大型软件的应用架构。然而，毫无疑问，2000年的技术条件和研发经验使NC难以在面世之初就成为一个成熟的产品--但那时，在开发大型管理软件上，任何软件公司都没有经验，即使在SAP中国分公司也找不到一个经验丰富的人，而欧美软件公司在中国的机构只是一个销售型的组织，其整个研发队伍则在欧美。
中国企业崛起，主要靠一种精神。经验不足，起点低--没错，但中国企业不气馁，更不会妄自菲薄，它们会选择艰难地前行。联想是这样，华为是这样，用友也是如此。
但王文京坚持尽快将NC推向市场，还有一个更重要的因素：这款新产品必须要经受各种复杂企业需求的考验，才能够成为真正成熟的、能够与国际厂商抗衡的ERP产品。这就像养育儿子一样，虽然对他讲了很多做人的道理，教会了他很多生存的技能，但只有把他推向社会才能让他真正成熟起来。一方面，管理软件市场是一个迅速变化的市场，如果等到一个管理软件产品完全成熟后再推向市场，此时市场的需求早就出现了变化，这样的产品只是一个废品；从另一个方面来讲，如果这款新产品不能按时发布，整个研发团队的情绪也将会受到影响。此前，用友已经经历了几次大规模的人员流失；如果人员再一次流失，将有可能把NC的研发体系压垮。
就这样，2001年初这个中国人自行研发的第一款大型ERP产品，继1998年推出的最早版本9.0（UFERP-G）之后，以NC2.0的新版本在中国人迎接新世纪的标志性建筑--中华世纪坛预先发布，2001年底正式走进了市场。
从产品战略角度看，NC作为建立在先进技术理念基础上的转型产品，其目标是将用友的产品提高到可与国际大型软件公司竞争的层面。因此，NC这条产品线主要面向高端市场，从一开始就直接针对SAP、甲骨文这样的国际厂商，而不是以国产管理软件厂商为竞争对手。自财务软件发展而来的U8产品则主要面向中端市场，针对国产管理软件厂商。U8产品保障用友的业务收入和利润，NC则突破国际厂商垄断的高端市场。这样，用友就有了“一手对内，一手对外”的产品竞争策略。
在2000年同时开发B/S和C/S架构的两条ERP产品线，用友是中国管理软件厂商中唯一的一家。这样的产品策略不由得让人担心：用友在2000年的时候，营业收入刚刚过亿元，虽然用友当时正在争取上市融资，但能不能上市、能筹集多少资金，还都是问题。以这样微薄的资源竟然梦想着和拥有上百亿美元营业额的国际厂商竞争，抢它们的口中之食，这无异于蚍蜉撼树。
《孟子·公孙丑上》中有一句名言：“自反而缩，虽千万人，吾往矣。”意思是，如果在经过思考之后，仍然觉得有道理，便理直气壮，即使是千军万马，我也勇往直前，绝不退缩。事实证明，在长达7年的亏损中，虽然公司内部不乏反对的声音，但决策层仍然没有放弃NC产品线。这是一种理想主义的激情内爆，只是王文京和他的团队把这种激情很好地用理性的外表掩盖起来。
然而在短期内，这样的决策却对组织结构造成了破坏。NC把有限的资源消耗到紧绷的状态--用友的研发队伍一度有2/3的力量投入到NC中；更由于公司资源向NC倾斜，使得用友U8产品在升级上速度放慢。U8业务部眼看着金蝶的K3在市场上逐渐拉近与U8的距离，但也无可奈何。
用友2001年在上海证交所上市后，资源矛盾得到了缓解，但两个事业部之间仍然有未解开的疙瘩。呼吁放缓NC的研发、集中精力搞U8的声音不绝于耳。即使到了2003年，新任总裁何经华也持类似的看法：用友的产品线太多，资源耗费巨大，应该集中到一个产品线和产品平台上发展产品???这更符合商业运营的原则。
2002年前后，NC的产品技术和管理模式的优势得到众多集团客户的欢迎，邵凯飞赴各地动员和支持一线销售NC，公司签了不少很有价值的大单，一线信心大增。但到了交付环节由于产品成熟度还不够，一些复杂项目交付艰难，部分一线分公司的信心和热忱随之动摇。
