王文京已经决意将“高端革命”进行到底，但对内的思想工作仍然要做。面对公司众多怀疑的声音，王文京觉得如果采取从上到下的沟通方式，大家会认为是一味的宣传，效果肯定有限；如果强制性推行，甚至会适得其反。要让大家对NC这款产品有信心，有效的方式之一是让这些部门的负责人直接与一线人员开展对话。2003年，王文京把时任上海分公司NC客户服务经理李治银请到总部，请他给大家直接介绍NC业务的发展情况。李治银对NC的市场前景非常乐观，他举例说上海超过10层的办公大楼就有1 000多幢，就算每一幢楼里只有一家集团公司，上海也有1 000多个潜在客户。这是来自一线的声音，这种对市场的认识虽然感性，而且并不科学，但无疑最具说服力。
2003年，邵凯转任用友工程公司总裁，负责开拓软件外包业务。NC业务线先后由李友、高少义负责，2007年后，用友金融行业业务被重新整合到集团及行业解决方案事业本部，NC业务线再次由李友负责。
NC这一款历经了多次波折的大型管理软件产品，其实是在用友的一干老将手中不断打磨，才走到今天的，在用友的收入结构中起到了中流砥柱的作用。提到NC，就不能不提到另外一个老将--谢志华。从2003年中开始，NC产品研发一直由谢志华负责。谢志华是个南方人，个子不高，不仅聪明，而且思维清晰，行动稳健。他是NC研发的“老战士”，从1998年开始就参与了NC早期版本UFERP-G在财务、供应链上的开发，自2000年起负责NC制造模块的开发，在当时多位模块研发负责人中可谓是表现优秀。2003年担当NC的研发主管之后，谢志华带领团队先后开发出了3.0、3.5和5.0几个重要版本，NC产品从性能到功能得到大幅度提升，并走向成熟。特别是NC3.0版本，一举扫除了交付困境，让一度对NC的信心产生动摇的一线恢复热忱。现在他正带领NC研发团队攻克一个新的里程碑版本--NC6.0。
正所谓“久于其道而天下化成”。2005年，NC产品终于摆脱了7年亏损，走上盈利之路。2007年NC产品线的收入比2006年增长了51%。NC比国内主要竞争对手早8年投放市场，产品和行业解决方案成熟，实施队伍经验丰富，形成在高端市场上的绝对领先优势。之前对NC怀疑的声音渐渐淡去，对它的市场前景也越来越看好。越来越多的人相信，如果没有过去多年的坚持，NC不会达到今天的水平，也不会有今天的用友。
市场是锻炼一个产品并促使其不断成熟的最佳舞台。SAP的R/3系统是一个伟大的产品，其中一个原因就在于通过经年的不断实施、应用，这个产品不断地把最佳的业务实践固化到自己的标准业务平台上，以此方式不断丰富产品的功能。对于管理软件来说，实践是锻炼产品、提升产品的基本方式。NC也一样，越早把它推出，就能越快地找到它的弱项，并通过客户应用的反馈持续完善产品本身。这样的代价在短期内使整个组织系统在一定程度上出现混乱，但从长期看，这种成长的代价，是一种不得不支付的代价。
而且，这个代价来得早比来得晚要好得多。
截至2008年年中，NC已经拥有了超过2 500多家大型集团客户成功应用的基础，甚至有的大型集团客户已经跟随NC一起走过了10年的历程，比如上海申银万国证券公司，现在应用的是NC 5.0产品。
NC这段曲折的发展历程有些像当年微软公司Windows产品的发展经历。Windows无论对于微软还是世界来说都是一个伟大的产品，但直到3.0版本才真正走向成熟。王文京在事后回顾这一过程的时候，也经常提到NC产品的发展不仅有难得的经验，也有不少教训。经验是做NC时表现出来的不畏艰难、敢于突破、敢于创新的精神和勇气；教训是产品的前期开发没有做足，应该在产品更成熟一些再向市场进行规模化投放，郭新平当年的意见也不是没有道理。若干年后，另外一项重大新产品U9在推出时，王文京和他的同事们就调整了策略：加强了产品前期开发，把准备工作做足。在U9产品第一版发布后的开始阶段注意控制销售规模，直到1.1版才开始规模销售。
普及化运动
2004年12月12日，《中国企业家》杂志举办的“2004年度中国企业领袖年会”在北京中国大饭店召开。此时，距离何经华离开用友并由王文京重新担任总裁已经有一个多月的时间。当天下午，王文京荣膺“2004年度25位最具影响力的企业领袖”之一。王文京做演讲之后进入与观众互动环节，此时会议厅中一个大连的企业家冷不丁地站起来对王文京大声地说：“我们公司也要上ERP！”然后说：“你说你们公司卖ERP，我听着像是卖‘鸦片’，还一直纳闷呢。”
一句话让全场笑了起来。王文京也有些不好意思，笑着说：“ERP和鸦片一样，都容易让人上瘾。”
从2001年～2003年，中国的ERP市场虽然进行了大规模的宣传，但仍然有相当多的企业不知道ERP究竟为何物。而且，在ERP宣传中，这个新事物被宣传成神乎其神、“包治百病”的东西。特别是对于中国众多的中小型企业来说，ERP这个东西看起来像是高贵的奔驰车，而不是它们能够消费得起的桑塔纳。
正如王文京所说，虽然截止2004年还有很多中小企业不知道ERP为何物，但是已经应用了ERP的中小企业却发现自己已经“上瘾”了，越来越离不开这种信息化管理手段。中国的中小企业数量多，地区分布广泛，行业分布跨度大，中小企业在IT应用方面水平相对较低，而且应用层次差异比较大，中小企业信息化建设总体还处于起步阶段。截至2004年10月，应用IT技术的中小企业数量已达400多万家，其中有20万家左右的中小企业已经在使用具备一定规模的IT应用系统，是IT市场中最活跃的一个群体。随着IT技术和市场的不断成熟，越来越多中小企业的信息化建设从以前的被动式接受短期零散的IT应用，转变为主动式规划中长期IT应用。中小企业对企
业信息化目的的认识更加成熟，对其重要性的认识也逐步加深。
2004年是中小企业信息化进入实质性发展阶段，中小企业信息化建设正在逐步从单机应用阶段或局域网应用阶段向更高层次的系统应用与整合方向发展，企业的个性化应用和电子商务正在得到快速推广。2004年，中国中小企业IT应用市场整体规模为945.5亿元，较2003年增长18.9%。
这是实实在在的市场需求，是实实在在的市场空白。抓住了它，就相当于抓住了又一次业务增长波。
不仅如此，从另一个方面讲，中小企业市场又极具战略意义。对于用友来说，重返中小企业市场，把它夯实、夯牢，无异于建筑了一道防止SAP和甲骨文向下层市场渗透的屏障。
在国际市场上，甲骨文和SAP通过收购不断将市场集中到自己手中。2003年5月，以人力资源管理起家的仁科公司（PeopleSoft）提出了一项决议，宣布以15亿美元计划收购老牌ERP厂商J.D.Edwards公司。然而，在仁科提出收购J.D.Edwards后不到一个星期，甲骨文迅速放出消息，宣布将收购仁科。
2003年6月23日，在甲骨文宣布它将设法收购竞争对手仁科之后第二天，微软创始人比尔·盖茨在一封公开的电子邮件中表示，微软正考虑收购仁科公司的少量股份，以帮助该公司阻止甲骨文以77亿美元进行恶意收购的计划。比尔·盖茨在这封邮件中还表示，微软将考虑收购世界上最大的商务软件厂商德国SAP公司。微软对SAP做出这样的考虑是与甲骨文潜在的收购目标有关联的，因为甲骨文已经把Siebel系统公司、BEA系统公司与Lawson软件公司等列为其潜在的收购对象。这样，甲骨文就把竞争对手转向了微软和IBM这类公司。
市场看起来一片混乱。但这场混乱中发出一个清晰的信号：在国际管理软件市场上，市场正在向甲骨文和SAP集中。
中国市场也是如此。2001年ERP概念正热火朝天的时候，一度有300多家厂商企业声称要进入ERP市场。几年下来，ERP软件公司的数量越来越少。2001年，用友收购了台湾汉康公司的ERP产品及其南京的研发团队，金蝶公司收购了北京开思，2003年用友又收购了安易，而原先一度知名的ERP厂商--利玛在2002年6月爆发了一场投资者与创业者之间的激烈冲突，导致公司迅速被边缘化。
国际市场集中的一个结果，是国际管理软件厂商把力量集中起来，在蚕食剩余的大型应用市场的时候，把更多的压力转向中小型应用市场。
这就如同地层的表面有各种大小不一的砾石，洪水冲过来，只有大的砾石才能抵挡住洪水的冲击，NC产品就相当于大的砾石。而在大砾石下面，必须建立起紧密的不透水层，这样才能防止洪水下渗。在中国市场上，大砾石下面的土层显然不够紧密，因此夯实土层既是市场机会，同时也是竞争战略的关键点。
那个在中国企业领袖年会上突然站进来的大连企业家就像??层中的缝隙，一旦他们把这样的缝隙填满了，就能建立起防止洪水向下渗透的牢固防线。
2004年11月18日，在北京的五洲皇冠大酒店，用友隆重发布ERP-U8企业应用套件（U860），并宣布“用友开启中国ERP普及时代”。在发布会上，王文京表示，他希望在2005年能有万家企业应用ERP。用友认为个性化是企业信息化的普遍要求，解决这一问题不能再沿用传统的客户定制或复杂配制模式，而要走基于标准产品的大规模个性化交付模式。产品上进行分层设计、开放标准，交付上通过产业链、规模化服务，实现大规模个性化交付。
U860是这次ERP普及化运动的旗舰产品，这款产品与2001年收购汉康的制造业ERP后推出的U8M不同，U860在应用集成度方面达到当时国内的最高水平，也是应用实践最成熟的企业应用套件产品。从功能模块上看，U860涵盖了制造、供应链、财务、人力资源管理、客户关系管理、OA和商业智能等应用，覆盖了从前端到后台的全面企业应用，更重要的是，U860可根据企业的管理特色进行灵活定制，实现业务流程与角色等管理要素的动态调整，满足企业快速适应市场变化的个性化管理需要。
U860突破了传统ERP产品程序复杂、实施周期长、见效慢的局限，产品易用，可以快速实施、快速应用、快速见效，帮助企业快速建立集成一体化应用流程。
有了这款产品，用友在推动ERP普及化运动方面就有了足够的底气。
就在这一天，王文京飞赴兰州后，登上了从兰州到嘉峪关的火车。在火车上，王文京仔细梳理了关于ERP普及化的理论，一气呵成写下一篇文章--《投身中国ERP普及事业》，其后以电子邮件形成发送给用友全体员工。在这篇文章中，王文京提出，“要推动中国ERP应用的普及，需要在借鉴学习西方经验的同时，结合中国国情，在产品、服务和商业模式上创新。我们要借鉴制造业的大规模定制模式，走出一条ERP在中国普及应用的创新之路，创造性地解决ERP应用个性化和产业规模化的矛盾。这个模式就是基于标准产品的大规模个性化交付模式”。
ERP普及化运动可以从多个角度进行解释：从客户角度来看，要让每个企业都用得起、用得好ERP，使中国企业普遍而不是只有少数能够通过ERP提高管理水平，增强竞争力；从厂商角度讲，ERP普及化运动就是要让ERP走出只有少数企业应用的象牙塔，走向所有的企业，它同时也是一次稳固、扩大中端地盘的市场行动；而从竞争角度讲，用友要通过ERP普及化运动增强自己在中端市场的控盘能力。
ERP普及化运动的另一个战略目标则是要遏制一匹“黑马”--深圳速达公司。2003年6月在香港创业板挂牌上市的深圳速达软件公司被业内称为“价格杀手”，它曾以两万元的价格向市场投放ERP产品。根据速达自己的统计数据，其产品占据了中小企业管理软件80%的市场份额。这个说法虽然令人怀疑，但是其快速推出20余款产品的策略却也在业内引起了量级不小的地震。
用友的ERP普及化运动首先提供让企业用得起的ERP产品，但也不是要用“白菜价”普及ERP。毕竟ERP是专业性和服务性很强的软件系统，是企业的投资行为，衡量价格的关键标准是带给企业的效益。用友副总裁、ERP咨询资深专家卢刚对此总结出了一个与企业经营规模相对应的价值和价格算法模型，得到了越来越多企业的认可。
在中端市场上，从2001年到2003年，用友的U8产品和老对手的产品已经形成对峙的局面。一个从用友投奔“敌营”的人与此大有干系。20世纪90年代末，原用友技术发展部首席工程师田荣举投奔到“敌营”，出任主管研发的副总裁一职。田荣举熟知U8的架构和模块，他弥补了U8竞争产品的关键部分。除了在技术方面，田荣举在开发管理方面的经验和能力也为对手研发团队的建立打下了基础。
这其中有一个小插曲：2002年底，田荣举又再次跳槽加入深圳另一家公司；之后几次频繁跳槽，成了“跳槽专业户”。当时，用友副总裁李友出任用友金融软件工程公司总经理，他曾经试探性地问王文京，是否能让田荣举重返用友，不管怎么说，田荣举在技术方面还是有两下子的。但王文京沉下脸来，一口回绝。于是，田荣举重返用友之路就被堵死。
田荣举与两度加入用友又两度出走的薛峰有所不同。薛峰出走，另起炉灶，是为了实现自己的创业理想；而田荣举则是向正在冲锋的战友背后打了一枪，然后投奔“敌营”，性质完全不同。而且，田荣举投奔“敌营”是早有预谋，在离开用友之前，他就已经跟老对手的老板搭上了线。
这说明，在温文尔雅的外表下，王文京也有着爱憎分明的一面。据说，他曾经拿着5万块钱去探望一位离开了用友的老员工，当时那位老员工正卧病在床。至于田荣举，如果是自立创业，尚且罢了；但投奔“敌营”这种行为王文京绝对不会容忍。
U8在手，底气十足，用友通过持续不断地市场运作，掀起了中国ERP普及时代的市场风暴。
